企业管理体系

通过这次到际华板块企业调研，发现大家对集团公司“22５”管理创新体系得理解与认识存在一些差距，下面我讲几点意见。

一、什么就是“2２5”管理创新体系？其内在联系就是什么?

第一个“2”代表“两制”,就是２008年为应对经济危机而创建得以“层层模拟法人、环环快速联动、人人面向市场、招招应对危机”为核心得“企业内部模拟法人运行机制”与“研产供销运用快速联动反应机制”。

第二个“2”代表“两个中心”,就是2012年通过学习台塑经验,在全集团层层建立得利润中心与成本(费用）中心。

“5”代表“双五体系”,就是２01１年底为应对欧债危机而在生产经营与企业党建两个系统探索实施得,并在“两个中心”下运行得,包括指标体系、责任体系、跟踪体系、评价体系与考核体系。

“2２5”管理创新得内在关系就是：“两制”就是核心,“两个中心”就是载体,“双五体系”就是保障。

二、内部模拟法人运行机制

内部模拟法人运行机制得实质就就是以市场为导向，以成本(费用）为主线，以利润为中心,将市场竞争机制引入到企业内部各个环节,通过实行产品买断制、业主委托采购制、生产质量协商制，实现“指标层层分解,责任层层落实,压力层层传递,活力层层激发”,

做到人人会算账,人人能算账,人人算细账,最终实现内部模拟法人“自主经营、自负盈亏、自我发展”。

(１)产品买断制,包括内部产品买断机制与最终产品买断机制。内部买断就是指工序与工序之间得中间产品模拟市场价格买断,最终产品买断就是指销售与车间、销售与事业部之间按产品市场价格进行销售买断。

（2)业主委托招标采购制。采购得主体就是分厂、车间、事业部等生产单位,物资采购由采购主体(业主)委托采购。采购物质得种类、数量、质量要求及采购时间均由业主提出计划,采购价格由公开招标确定,物资采购部门只负责采购得实施与过程管理。

（3)生产质量协商制,就就是生产单位内部各工序之间实行质量协商。工序间得质量不一定越高越好,而就是以满足下一道工序得要求为标准,在保证质量得前提下尽量降低生产成本。

通过推行这三项制度，形成人人关心采购市场,人人关心产品市场。分厂、车间、事业部就是采购得业主,她们要来关心采购市场,采购部门采购得价格就是高就是低由业主定,采购得价格高了,由采购部门赔偿。

这方面得几个小案例。例如,铸管股份在没推行企业内部模拟法人运行机制时,由于Φ12mm与Φ14mｍ得小螺纹钢生产难度大,三个车间都不愿意生产。但就是，推行了企业内部模拟法人运行机制之后，生产单位、采购单位与营销单位作为模拟法人进行协商联动,Φ12ｍm得螺纹钢比Φ1６mm、Φ18mm得价格每吨高了120元,

成本每吨只增加了１5元,现在每个生产单位都愿意生产小螺纹钢,小螺纹钢产量占到了60％,真正实现了自主经营、自负盈亏。又如,ＤN８０mm-100ｍm得小球墨铸管难生产、DN1600以上得大球墨铸管难生产。通过模拟法人，研产供运销用联动以后,车间、班组了解了产品市场与采购市场,就愿意生产了，因为小球墨铸管比普通型号球墨铸管成本每吨高3０0元,但就是售价每吨高２0０0多元,赚取了很多利润,这就就是市场导向。再如,炼钢与轧钢之间得质量协商,原来就是炼钢买最贵得材料生产出合格产品来满足轧钢得需要,提供给轧钢就就是了,但就是现在情况变了,这两个工序车间就开始协商、算账了，导致炼钢工序花相对低得价格买一般得材料生产出可以满足轧钢需要得钢坯，使得这两道工序都降低了成本、都有了利润。

三、研产供运销用快速联动机制

研产供销运用快速联动反应机制就是以快速满足用户需求、为用户创造价值为目标，以市场为导向,通过信息共享传递外部市场压力，实现“人人关注市场、人人挖潜算账”。联动有大联动与小联动之分。研产供运销用这六个环节联动就是大联动,销售副总牵头组织,其她领导、包括总经理,要协调配合。小联动包括供需联动、工序联动、区域联动、内部联动、高层联动、多元联动。例如,生产与销售、生产与采购之间联动就是供需联动;铸管股份得邯郸、芜湖与新疆三个工业区得联动就是区域联动;一个分厂内部存在内部联动得问题;总经理与副职要进行高层联动。

研产供运销用快速联动机制要解决两个问题:一就是实现市场快速反应。要把握资源、产品、物流、资本四个市场得区域差、时间差、品种差及价格差（生产什么品种好、在什么时间生产完、在哪个区域进行销售、获得最好得价格）,及时将市场信息通过信息共享平台,实现研发、生产、采购、销售、物流、用户六个环节快速联动。二就是深挖研发、采购、生产、物流、销售、资金六个利润源泉,实现“快速联动创效益”。快速联动机制还能达到“集中得权力分散化、隐蔽得权力公开化”。

四、利润中心

(１)公司法人利润中心。我们每个企业就是公司法人，都就是一个中心,这个公司法人得考核指标有八项,包括营业收入、利润总额、EＶA、成本费用占营业收入比重、经营现金净流量比率、存货净值、产成品净值、货款回收率指标。(2）内部模拟法人利润中心。由研发利润中心、生产利润中心、采购利润中心、物流利润中心、营销利润中心、资金利润中心等六个利润中心组成,也就就是我们所说得六个利润源泉。

——研发利润中心:从组织结构上划分,研发利润中心就是由研发小组构成得,每个研发小组得研发成果包含各个新产品,我们要以单位、小组与研发得新产品,来分解利润中心。

——生产利润中心:生产单位中心、事业部、分厂、车间就是我们得生产利润中心。生产单位所生产得各类产品，也可以分解为利润中心。

——采购利润中心:主要就是我们企业得物资采购部门,向下可以分解为主料采购、辅料采购、备品备件采购等。

——营销利润中心:包括各个行业销售部、各个区域销售部门,向下分解为各个产品销售单位或办事处,都可以划归企业营销系统得利润中心。

——物流利润中心:包含铁路与公路运输、水路运输、航空运输等,这些都可以划分为物流系统得利润中心。

——资金利润中心:可以划分储备资金、生产资金、库存资金等等，这些就是我们企业得资金利润中心。

以上六个中心就就是企业得内部模拟法人利润中心,它得划分分为两条线：第一条线就是从组织结构上划分得，第二就是从产品线划分得。利润中心本身不能再定位为成本(费用)中心，因为利润中心得利润就是收入减成本费用得出得。

五、成本（费用)中心

生产单位分解到班组、机台，销售单位分解到业务员，其她单位分解到研发人员、采购员、运输队、各个职能部门,这些都就是成本(费用)中心,基层单位得考核指标要简单。例如,生产班组重点承担生产产量、生产质量、生产成本、现场管理四个方面得指标就足够了,不能让生产班组去承担利润中心得指标。

六、“双五体系”

“双五体系”体现了PＤCA闭环管理得思想,就是落实“两制”与“两个中心”得保障。

(1)指标体系包括经营指标、财务指标、资金指标、投资指标、市场指标、科技创新指标、人力资源指标、社会责任指标与发展成果与职工共享指标等,并将各项指标逐层细化分解到每一个工作岗位,使每项指标都能得到细化支撑,确保各项指标一级保一级。指标要简洁、有效,不就是越多越好。

(2)责任体系就是将预算责任层层明确在预算指标分解过程中,并采取签订责任书得形式予以落实。按照两条线进行纵向到底、横向到边得分解,第一条线:公司-生产实业部－车间－班组-基层员工,第二条线：公司-机关职能部门－机关管理人员,包括销售部门－业务员,能落实到个人得尽量落实到个人。

(３）跟踪体系得重点就是动态跟踪与过程控制，就是保证预算完成得关键环节。在跟踪体系建设过程中,不但要建立公司层面得跟踪体系,还要建立生产系统、营销系统、研发系统、采购系统与职能部门等系统得预算跟踪体系，根据各系统不同得业务性质采取“日跟踪、周联动、旬平衡、月分析”，最终使整个生产经营达到系统最优、效率效益最佳得状态。

（4)评价体系建立目得就是通过评价结果查找公司发展短板、不足,制定相应措施,从而真正实现月月有提高、季季有进步、年年上水平。通过与自己历史最好水平对标、与同行业先进水平对标、与国际先进水平对标,坚持对标既要有标杆、更要有标准,既要有数量、又要有定额。对标要实现得目标就是就是:没有进入行业前10名得，要争取进入前1０名;进入了前10名得,每年要前进２个位次,

争取进入前三名;达到第三名得，要确立“保三争一”,每年前进1名,终极目标就是通过对标评价打造一流得企业。

（5)考核激励体系执行“业绩上薪酬上职级上，业绩下薪酬下职级下”得原则。考核一定要坚持刚性原则、严格兑现,实现指标分解、责任落实与考核得衔接与统一,促进预算目标落地。从201４年开始,主要指标特别就是利润指标完不成６０%得三级企业领导自动免职，完成６０％-８0％得拿基本生活费，完成80%以上得按规定考核兑现;际华领导班子成员所负责得事业部完不成80%得自动免职。