基于平衡性管理的集团资金集中管理价值创造
企业集团的资金集中管理研究——以中石油集团为例
企业集团的资金集中管理研究——以中石油集团为例一、引言企业集团是指由多个子公司或下属企业组成的大型企业组织形式。
随着经济全球化的加速和市场环境的不断变化，企业集团的规模和复杂程度不断提高，资金管理问题日益凸显。
资金集中管理作为企业集团的重要课题之一，对于提高企业整体运营效率和降低风险具有重要意义。
本文以中石油集团为例，探讨企业集团的资金集中管理策略和实践。
二、中石油集团的资金集中管理现状中石油集团作为我国最大的能源企业集团，其业务遍布全球，资金管理任务十分繁重。
中石油集团采取了资金集中管理的方式，即将各个子公司的资金进行集中掌控和统一管理。
该集团目前主要采用了以下几种资金集中管理模式：1. 现金集中管理模式：中石油集团通过设立专门的资金池，实现各子公司现金流的集中管控。
其中，总部现金池负责对集团整体的现金流进行掌控和调度，子公司现金池则负责对子公司的日常经营现金流进行管理。
2. 费用集中支付模式：中石油集团建立了统一的费用管理系统，实现各子公司费用的集中支付和统一核算。
通过统一支付平台，中石油集团可以对各子公司的费用支出进行审核和控制，并实现对费用的集中核算和分摊。
3. 资金集中调动模式：中石油集团通过设立资金集中调动机制，实现对子公司之间资金的流动和灵活调配。
该机制通过资金池的额度授信和内部融资渠道，可以满足各个子公司的资金需求，提高集团资金的利用效率。
三、中石油集团资金集中管理的优势中石油集团采取资金集中管理的方式，具有以下优势：1. 集中决策：通过资金集中管理，中石油集团能够更好地进行资金决策和调度，实现资源的合理配置和利用，提高企业整体效益。
2. 降低风险：通过资金集中管理，中石油集团能够对子公司的资金流进行全面监控和控制，有效防范和化解金融风险，降低集团的经营风险。
3. 提高资金利用效率：通过资金集中调动，中石油集团可以实现资金的灵活配置和快速调配，提高资金利用效率，进而降低融资成本和优化资产负债结构。
华润5C体系解读-华润总会计师
2009年岁末，在价值创造型总部定位的基础上，宋林董事长进一步对集团财务管理体系建设给予了具体的指导：财务管理要以资本、资金、资产为核心，最终要上升到价值管理和价值创造，同时确定了以资本结构(Capital Structure)、现金创造(Cash Generation)、现金管理(Cash Management)、资金筹集(Capital Raising)及资产配置(Capital Allocation)为核心的价值型财务管理体系（简称“5C体系”）。
2010年初，集团乔世波总经理明确要求将该体系予以制度化系统化。
这场注定为“资产负债表的革命”，在华润内部掀起的波澜，不亚于从1999年开始的那一场6S体系全面总动员的态势，势必牵动七大SBU及旗下逾千家法人机构。
作为集团总会计师，魏斌如庖丁解牛般向本刊详解了5C体系，不仅仅对传统财技，而且对价值型财务管理之道的关键要素与价值创造和价值形成的逻辑关系，以及其伴随现金流动的整个过程，从资产负债表的右边到左边，形成完整的价值理念的循环，阐述得淋漓尽致，不啻为商学院公司财务课程的一则精湛案例。
经理人驱动力：价值创造5C风暴：经过职能转型，财务部确定了以价值管理、价值创造为核心理念的财务管理框架，其中核心组成部分就是5C财务管理体系。
《华润》：魏总，华润5C体系的关健词是什么？通俗一点地说，什么是好公司，它可以回答这个问题吗？魏斌：什么叫一家好公司，如果从股东角度来讲，肯定是价值最大化。
最好的公司，一是市场价值大，二是股东投入小，当然如果仅有市场价值，股东投入很多的话，它value added肯定不能算大。
什么叫公司价值？价值是面向未来，通俗地讲，是未来创造的现金的贴现值。
2008年金融海啸，资产负债表出现危机，资产泡沫引发大量坏账。
今年的主权债务危机，引发企业利润表危机，究其原因，第一，可能是成本上升，导致利润不确定增加；第二，最关键是增长的不确定性，导致大家对未来的增长预期降低。
国家开放大学22春“形考”《企业集团财务管理》作业考核题库高频考点版(参考答案)试题号3
国家开放大学22春“形考”《企业集团财务管理》作业考核题库高频考点版（参考答案）一.综合考核(共50题)1.分部财务业绩评价关注过程风险及最终财务成果，其核心指标主要包括()。
A.产品质量指标B.盈利性指标C.偿债能力及风险性指标D.资产运营指标E.企业成长指标参考答案：BCD2.()也称为积极型投资战略，是一种典型的投资拉动式增长策略。
A.收缩型投资战略B.扩张型投资战略C.调整型投资战略D.稳固发展型投资战略参考答案：B3.N型组织也称网络型组织，它是继U型、H型、M型之后的一种新型的企业组织模式。
其主要特点有()。
A.组织原则分散化B.密集的横向交往和沟通C.较大的灵活性D.对市场的快速反应能力E.良好的创新环境和独特的创新过程参考答案：ABCDE4.在财务管理分析与价值驱动因素中，决定公司价值的驱动因素包括()。
A.产品质量D.权益成本E.资本结构参考答案：CDE5.从企业集团发展历程看，处于初创期且规模相对较小的企业集团，或者业务单一型企业集团主要适合于()的组织结构。
A.U型结构B.H型结构C.M型结构D.N型结构参考答案：A6.在企业集团组建中，()是企业集团成立的前提。
A.资源优势B.资本优势C.管理优势D.政策优势参考答案：B7.与单一企业组织相比，企业集团业绩评价具有()等特点。
A.多层级性B.复杂性C.简单性D.战略导向性E.方便性参考答案：ABD8.净资产收益率是企业净利润与净资产(账面值)的比率，反映了()的收益能力。
A.债权人D.债务人参考答案：B9.企业集团战略是实现企业集团目标的根本，它有助于()。
A.明确未来发展方向B.明确战略目标及实现路径C.强化沟通D.资源整合E.规避经营风险参考答案：ABCDE10.案例分析题：资料：华润(集团)有限公司(以下简称“华润集团”)是一个多元化大型企业集团，它直接隶属于国资委。
作为我国最早开展对外贸易的窗口企业，多年来该集团在战略、组织管理等各方面实施了一系列改革举措。
集团资金集中管理存在问题及建议
集团资金集中管理存在问题及建议集团资金集中管理是指集团公司通过集中管理机制，将各个子公司的资金统一调度和管理的一种运营方式。
该模式可以提高集团公司对资金的掌控能力，优化资金的配置和利用效率。
在实际操作中，集团资金集中管理也存在一些问题，并需要相应的解决方案和改进措施。
集团资金集中管理存在资金利用效率低的问题。
集团公司将各个子公司的资金集中到一个中央账户中，统一进行调度和分配。
在资金集中的过程中，可能会出现资金闲置或使用率不高的情况。
这主要源于集团公司对各个子公司的资金需求了解不足、决策速度较慢、调度手段单一等原因。
为解决这一问题，建议可以采用以下方式：1. 提高信息的透明度。
集团公司需要加强与各个子公司的沟通和协作，充分了解各个子公司的资金需求以及项目进展情况，及时调整资金调度计划。
2. 加强决策和调度的灵活性。
集团公司应该建立快速反应机制，以满足各个子公司在资金使用上的急需，尽可能降低资金的闲置率。
可以设立紧急资金池，用于应对突发情况。
3. 多样化资金调度手段。
除了集中管理的方式外，还可以探索其他资金调度手段，如设立分级账户，根据不同子公司的特点和需求，对资金进行灵活调拨。
1. 加强风险管理和内控。
集团公司应建立健全的风险管理和内控机制，确保资金集中管理过程的安全和合规。
可以设置风险预警指标，并及时进行监测和报警。
2. 完善风险分散机制。
除了将资金集中到中央账户外，还可以将一部分资金分散到子公司的账户中，以分散风险。
可以根据子公司的经营状况和风险情况，合理确定分散资金的规模和比例。
集团资金集中管理可能引发资源配置不公平的问题。
集团公司在进行资金调度和分配时，需要考虑各个子公司的需求和实际情况。
由于信息不对称或利益冲突等原因，可能导致资源分配不公平的情况出现。
为解决这一问题，可以采取以下措施：1. 建立公平公正的资源分配机制。
集团公司应制定公平公正的资源分配准则和程序，确保各个子公司在资金调度和分配中得到公平对待。
财务管理判断题
一、判断题：（正确的在括号内划“√”，错误的在括号内划“×”）从财务管控角度，集团总部与集团下属单位之间不存在“上--下”级间的财务管理互动关系。
（×）集团内部纵向财务组织体系，是为落实集团内部各级组织的财务管理责任，而对其各级次财务组织或机构的一种细划与设计。
（×）企业集团作为一个族群，协同运营是维系其生成与发展的纽带纽带。
( ×)“负债”是公司将在履行的责任与权利。
（×）“投入资本总额”是指某一时点对企业资产具有利益索取权的各类投资者（如债权人和股东）为企业所提供的资本总额。
（√）“先有子公司、后有母公司”是中国国有企业集团产生的主要特征。
（√）“战略决定结构、结构追随战略”，也就是说，影响集团组织结构的最主要因素是公司环境与公司战略。
（√）“资本结构”是负债与资产额之间的比例关系，它大体反映了企业财务风险。
（√）“资产”是公司作为一个独立法人所拥有、控制的完整资产，具有不可分割性。
（√）并购战略的首要任务是确定并购投资方向及产业领域。
（√）并购支付方式各有优劣，可单独使用，也可以组合使用。
在支付方式的选择上，必须审慎地考虑并购价格及不同的支付方式对未来资本结构与财务风险的影响。
（√）并购中对目标公司价值评估方法中的市盈率法，一般适合于主并或目标公司为上市公司的情况。
（√）不论是直接融资还是间接融资，其目的都是实现资本在社会上合理流动和配置。
（√）财务报表分析是单纯的财务数据分析，它不应被当作一种“数字游戏”。
（×）财务业绩指标是指除财务业绩以外的、反映企业运营、管理效果及财务业绩形成过程的指标。
（×）财务业绩指标主要包括三方面，即顾客、内部流程、员工学习与成长。
（×）财务战略与经营战略之间存在“天然”互补性，经营上的高风险性也要求财务上的高杠杆化。
（×）产业型企业集团在选择成员企业时，主要依据母公司战略定位、产业布局等因素。
资金集中管理方案
1.构建统一、高效的资金管理体系，实现资金的集中监控与调度。
2.优化资金结构，降低资金成本，提升资金使用效率。
3.强化资金风险控制，确保资金安全与合规性。
4.推动财务管理水平提升，增强企业核心竞争力。
三、组织架构与责任体系
1.组织架构
-设立资金管理中心，作为企业资金管理的核心机构。
-下设资金筹划部、资金运作部、资金监控部，形成专业化管理团队。
3.优化资金运作流程，提升财务管理水平；
4.防范资金风险，保障企业可持续发展。
三、组织架构
1.设立资金管理中心，负责企业资金的统一调度、管理和监督；
2.下设资金管理部、资金运作部、资金监控部，分别负责资金归集、资金投放、资金风险监控等业务；
3.各部门设立专人负责制，明确职责分工，确保业务高效运作。
四、业务流程
资金集中管理方案
第1篇
资金集中管理方案
一、背景
随着市场经济的发展，企业规模不断扩大，资金管理日益复杂。为实现企业资源优化配置，降低资金成本，提高资金使用效率，本方案提出对企业资金进行集中管理，确保资金安全、合规、高效运作。
二、目标
1.规范企业资金管理，确保资金安全；
2.提高资金使用效率，降低资金成本；
六、信息系统支持
-搭建先进的资金管理信息系统，实现数据集中、处理自动化、分析智能化。
-加强信息安全措施，保障资金数据的安全性和完整性。
-不断优化信息系统，提升资金管理的效率和效果。
七、人才培养与激励
-开展定期的专业培训，提高资金管理团队的业务能力和素质。
-设立绩效考核机制，激励员工提高工作效能。
-创建良好的职业发展通道，吸引和保留优秀人才。
（3）设立资金风险预警机制，及时应对市场变化。
建设“三型三化551”财务体系加快财务转型创建一流财务指导意见
附件关于建设“三型三化551 ”财务体系加快财务转型创建一流财务指导意见《关于贯彻新发展理念推动高质量发展建设具有全球竞争力的世界一流能源企业的若干意见》（中国华电办〔2018 〕1 号）提出分三个阶段在本世纪中叶全面建成具有全球竞争力的世界一流能源企业。
公司系统财务要自觉置身集团公司改革发展大局，积极对接新战略，主动服务新战略，勇担新使命，在建设世界一流能源企业新征程中发挥重要作用。
为深入学习贯彻党的十九大精神，加快财务转型升级，以一流的财务体系、一流的财务管理水平、一流的财务绩效为重心，全面推进与集团公司战略目标相适应的一流财务建设，制定本指导意见。
一、总体思路（一）总体思路和要求内涵总体思路：以建设与世界一流能源企业相适应的一流财务为总体目标，遵循管理会计体系，借鉴国内外先进经验，提炼集团优秀财务成果，深化财务改革创新，转变财务思维观念，优化财务功能要素，加快财务转型升级，积极转向“战略型、集约型、价值型”财务，加快推进“共享化、标准化、精益化”建设，深化提升全面预算管理、现金流量管理、全面风险管理、制度体系、财务信息化功能作用，全面加强财会队伍建设，持续增强决策支撑、价值创造、服务保障、统筹协调、依法治企五项能力（简称“三型三化551 ”财务体系），不断提高财务管理水平，创建世界一流财务，加快推进具有全球竞争力的世界一流能源企业建设。
内涵要义：“三型三化551 ”是一套内涵丰富、逻辑严密、体系完整的—3科学、先进、操作性强的财务体系，是当前和今后一段时间集团财务工作纲领和行动指南。
“三型三化551 ”财务体系是导向目标、体制架构、路径方法、职能要素、动力驱动共同构成的一个完整有机体。
战略型就是树立以战略为导向的财务管理新理念，坚持战略引领，积极对接战略，主动支持决策，服务发展大局。
集约型就是构建以科学高效的“大财务”集约为特征的管控新架构，纵向集约管控，横向集成管理，对资源要素进行集团化运作，最终实现资源配置和经营管理精益高效。
在资金管理工作会议上的报告
在资金管理工作会议上的报告同志们：这次资金管理工作会议，主要是回顾总结几年来资金管理工作主要成果，分析面临的形势和挑战，部署未来一个阶段和今年重点工作，动员财务系统广大干部员工发挥一体化优势，为推动公司高质量发展做出新贡献。
下面，讲四方面内容。
一、资金管理工作回顾近年来，公司财务系统特别是广大资金管理人员积极认真贯彻落实公司各项决策部署，发挥专业优势，为公司提质增效、高质量发展做出了突出贡献，资金管理工作不断取得新进展新成效。
(一)实施资金紧平衡管理，公司财务状况持续改善。
坚持以收定支、量入为出，深入落实开源节流降本增效，充分挖掘内部潜力，盘活资金存量，资金运行效率显著提升。
一是强化收支运行管控。
二是加强流动性管理。
三是加大资金统筹力度。
四是坚守自由现金流为正的底线。
(二)深化资金集中管理，上市和未上市司库一体化管理格局基本形成。
(三)构建多元化融资渠道，资金管理的支持保障作用更加突出。
(四)推进资金配置机制改革，资金对经营投资的倒逼机制初步形成。
(五)推进两金压控，营运资金占用管控约束机制建立并不断完善。
(六)发挥产融一体化优势，“以产促融、以融助产、协同发展”的格局正在形成。
(七)推进年金基金专业化运营管理，员工福祉保障更加充分有效。
(八)推进合规体系建设，资金管理基础不断夯实。
一是加强资金管理制度建设。
二是优化完善资金管理流程。
三是健全资金管理培训体系。
四是完善资金业务监督检查机制。
二、面临的形势及挑战随着公司内外部环境的深刻变化，资金管理工作将面临更多风险和挑战。
外部环境错综复杂，影响资金平稳受控运行的不确定因素增多。
一些影响和制约资金高质量运行的突出问题亟待解决。
一是经营管理工作中重规模速度、轻质量效益的状况仍未得到根本性扭转。
二是基层单位违规对外担保问题时有发生。
三是合规管理的基础还有待进一步夯实。
资金管理自身还存在许多薄弱环节。
比如：与高度集中的资金管理体制相适应的权责分级体系还需要进一步完善；资金管理与预算管理的协同性还需要进一步加强；资金管理在促进资源优化配置方面的导向作用还需要进一步发挥，等等。
(完整版)新会计继续教育-管理会计答案
管理会计之价值管理一、单选题1、在企业的三大目标中，( )是终极目标。
A 、生存B 、发展C 、获利D 、扩张A B C D2、( )是运用相对数来揭示同一期财务报表的若干不同项目或类别之间的某种关联 关系，借以考察、计量和评价企业经营状况的一种分析方法。
A 、趋势分析法B 、水平分析法C 、 因素分析法D 、 比率分析法A B C D3、市场法模型的优点是( ) 。
A 、应用广泛B 、基数是会计利润C 、操作复杂D 、不是公司整个经营周期收益 A D4、下列选项中属于成本法模型的优点的是( ) 。
A 、简便B 、评估成本较大C 、复杂D 、整合效应差A B C D 5、( )是首本全球发行的中国企业家管理著作，开创了中国商业历史。
A 、《万达哲学》B 、《联想涅槃》C 、《价值为纲》C BD 、《中国式经济增加值考核实践探索》 A D6、我国上市公司市值排进全球前十的是( )。
A 、阿里巴巴B 、支付宝C 、华为D 、腾讯A D7、销售预算应重点监控的指标是( ) 。
A 、主营业务收入增长率B 、制造成本率C 、销售费用增长率D 、资产负债率A B C D 8、只有保证( )能得到足够的回报，公司才能受到资本市场的青睐，获得维持发展 的资金。
A 、债权人B 、股东C 、管理层D 、基层员工A D9、如果一家公司股票的市盈率( )，那么该股票的价格具有泡沫，价值被高估。
A 、过高B 、过低C 、不变D 、无影响A B C D10、( )适用于影响因素简单和以前年度基本合理的预算指标编制。
A 、定期预算B 、滚动预算C 、增量预算C B C B C BD 、零基预算AB C D二、多选题1、企业的经营理念包括( ) 。
A 、规模最大化B 、利润最大化C 、价值最大化D 、人员最大化 A D2、下列对规模最大化经营理念的评价中，正确的有( )。
A 、规模最大化包括收入最大化和产能最大化两种表现B 、规模最大化经营理念适用于特定的企业和特定的阶段C 、收入最大化容易导致企业信用风险加大，不计成本费用，投资过度扩张D 、产能最大化容易导致企业固定资产投资过度扩张，经营风险大大提高A D3、管理会计的目标是通过运用管理会计工具方法，参与单位( )活动并为之提供有 用信息，推动单位实现战略规划。
资金集中管理办法(精选范文)
资金集中管理办法（精选范文）一、集团公司资金集中管理的含义资金集中管理，也称司库制度，是指借助网络通讯技术、银行电子化管理功能和财务软件，将整个集团的资金集中到总部，由总部统一调度、统一管理和统一运用。
其在各个集团的具体运用可能会有所差异，但一般都包括以下主要内容：资金集中、内部结算、融资管理、外汇管理、支付管理等。
其中资金集中是基础，其他各方面均建立在此基础之上。
二、集团公司实行资金集中管理的必要性在欧美国家，特别是在西门子、GE、IBM等国际知名跨国公司，建立资金集中管理中心，对集团内部资金和市场风险实行集中管理和控制，已成为公司管理的必不可少的一部分，资金集中管理在集团公司运作中的地位举足轻重。
这是由资金集中管理的特点所决定的：1.通过资金纽带，增强集团公司对下属公司的财务控制，规范资金使用集团公司对资金进行集中控制和管理，首先可获得知情权，即通过对资金流入、流出的总控制，了解下属公司资金存量和流量，随时掌握其生产经营情况，有效防范经营风险;其次是通过对下属公司收支行为、尤其是支付行为的有效监督，实现对下属公司经营活动的动态控制，保证资金使用的安全性。
2.从企业集团的高度融通资金，发挥集团的资源配置优势集团公司的管理层通过资金集中管理中心统揽全局，从总体上把握资金运作效果、筹资融资能力和投资能力，为集团扩大规模、调整产业结构和合理投资等重大决策提供依据，从整个集团层面实现资源的优化配置。
资金集中管理还能使跨国公司在法律许可的范围内最大限度的利用转移定价，增强公司的盈利能力，促进公司全球化战略的实施。
3.加速资金周转，提高资金使用效率企业集团内部成员通常会在较大经营范围和地域范围内存在集团内部交易，产生大量的内部资金结算业务。
将集团资金集中管理，通过网络技术和资金管理系统，实现成员企业的内部网上结算。
在交易发生时，直接在结算中心实现资金划拨，没有中间环节和时间间隔，不产生在途资金，划转效率高，能有效提高资金周转速度。
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基于平衡性管理的集团资金集中管理价值创造集团管理的重点是财务管理，财务管理的重点是资金管理。
在企业集团规模不断发展同时，必须要有充足均衡的现金流保障；而在资金平衡性管理的基础上，充分发挥企业集团的“集团”优势，创造资金管理价值，提高集团资金使用效益则是我国企业集团资金管理的更高目标。
一、资金平衡性管理是集团资金管理的基本目标所谓资金的平衡性管理是指资金的流入和流出必须保持适当的配合。
当企业必须发生资金流出时，一定要有足够的资金流入与之相配合，否则就会出现资金周转不灵，轻者导致经营受损，重者则导致企业破产；而当企业产生现金流入时，除了维持企业日常经营所需的最低资金占用外，剩余资金必须及时找到有利的投资机会，尽量增加剩余资金的投资收益。
因此，任何企业为了自身的生存和发展，都必须努力实现资金的均衡流动，即资金的流入等于资金的流出。
有效的资金流动则是指资金在其运动过程中，能够带来尽可能多的增值。
因此，可以说实现资金流动的均衡性和有效性是企业（集团）资金管理的基本目标，资金均衡有效地流动是集团生存和发展的基础。
要实现资金管理的基本目标，首先必须编制整个集团的现金预算，即资金管理中心根据各子公司提供的每日或每周现金头寸及流量报告来预测整个集团的现金流入与流出。
其内容主要包括：按货币种类分解并累计公司现金流入和流出总额；确定即将出现现金赤字的子公司所需现金的数额和时间；确定贷款的总量和期限；确定可用于短期投资的现金总量及时间。
其次是在预算的基础上充分发挥集团内部结算体系（财务结算中心）的作用，抵消集团内部各子公司之间的应收款和应付款，使子公司之间最终进行的现金调拨只剩结算后的现金差额。
二、价值创造是集团资金管理的高级目标2.1 集团资金管理的特点集团的资金管理，并没有改变企业资金管理的本质和企业价值最大化的目标，因为从长远来看，集团的价值最大化与集团成员的价值最大化是内在一致的。
但是，从集团的基本特征中我们可以看到，集团的资金管理与单体企业的资金管理相比又有着不同的特点：1、集团资金管理的主体和受体复杂化单体企业的资金管理与集团的资金管理相比，变成了“微观”层次上的管理。
集团资金管理的实施，不仅包括集团中成员企业内部的管理，更为重要的是总部针对不同类型的成员所进行的不同性质的管理。
由于集团组建模式和组织形式的不同，资金管理的主体可以是集团公司、控股公司、集团总部、事业部、分子公司等等，无疑是大大复杂化了；另一方面，构成集团的成员可能在所有制、产权形式、行业、规模甚至国别上都不一样，这种较大的差距使得资金管理的对象表现出更强的复杂性。
相应的，集团的资金活动也更加复杂。
2、集团资金管理的基础是控制集团是一种较为紧密的企业外部组织形式，故具有相对稳定性，因此集团比其他企业联合形式更易于控制。
从另一个层面上看，资金控制是集团内的母公司或核心企业对众多处于不同层次的子公司或非核心企业进行实质性控制的重要方面，因而集团资金控制的难度就显著增加了。
这既体现于集团资金管理在管理对象、管理层次、管理职能和管理方法上的复杂性，更体现于集团的资金控制体制，即资金实行分权管理和集权管理的两难选择，以及集团组织结构和财务人员的职能设置上面。
3、集团资金管理更加突出战略性集团的建立，本身就是企业组建形式的战略选择，集团的多法人联合性决定了凡是在集团层面的资金管理活动，如组织结构设计、资金制度安排、投融资和分配决策，几乎都是关系到集团整体的安排，也就是说符合资金战略整体性和长期性的特征。
资金战略不但关系集团整体的发展，而且必须比单体企业中的资金战略更深入地渗透到集团的日常经营和集团成员的协作当中去，只有这样才能应付集团所面临的高度复杂的宏微观环境，避免千里之堤毁于蚁穴的发生。
2.2 集团总部应定位于资金价值创造集团资金管理实践中，有很多人持有一种观点：总部就是集团重大资金事项的决策中心，调控中心。
这种观点不可谓不对，但它只注重了总部的职能运作，而忽视了集团总部的资源整合和资本运作所带来的价值。
不管集团总部的角色如何，总部的职能定位都是应为集团整体提供附加价值，增加整个集团的运营效益，如通过多层次控股及资本运作来达到资本放大功能；通过整体战、超限战来实现协同、共享及内部交易；通过投资及产业组合抵御风险等。
如果总部定位不合理，不仅不会带来附加价值，而且会带来毁损价值。
或者，我们可以用一个更简单的标准来衡量集团总部是否创造价值：各种经营业务的子公司在集团公司下不仅比独立经营时绩效好，而且比置于其它集团之下更好。
否则，在当前公司控制权市场发展比较充分的情况下，业务单位完全可以通过更换“父母”，创造更大的价值。
从整体上看，集团对资金价值的影响是创造还是破坏，关键取决于集团总部在多大程度上利用它的整合优势。
可以这样认为，集团公司部分替代了市场，使外部交易内部化成为可能。
一般而言，独立企业必须直接面对市场；而在集团公司中，子公司往往无须直接面对资本市场，有时甚至连产品市场也只须部分面对。
在资金方面，集团总部实际上相当于“内部资本市场”，其优势源自集团总部集中的权力，从而使总部在投资超出下属业务单位实力的项目、避免低效再投资、集中管理现金等方面时，具有独立经营公司无法比拟优势。
2.3 集团总部破坏资金价值的典型情况集团总部应当创造价值，而且创造的价值应该大于成本。
如果集团公司的绩效不能补偿其管理和组织的成本，价值就会被破坏。
从集团在中国运行的情况看，总部破坏资金价值的典型情况主要表现在：1、决策影响。
总部对价值最严重的破坏莫过于决策失误。
由于集团总部往往通过战略决策掌握着整个集团的发展方向，如集团应把资金投入到哪些行业，以及从哪些行业退出等，这些重大决策的失误很容易给集团带来灾难性的破坏，如巨人集团上马巨人大厦的错误决策就直接导致了它的倒闭。
此外，管理层次的增加也使得资金管理决策程序官僚化，繁琐而漫长，甚至贻误商机。
2、管理失控。
集团内部管控不规范，“集而不团”的现象往往导致集团资金资源分散，进而削减集团的价值基础。
如笔者参与的一家制造企业集团资金管理调研，总部需要支付600万货款都有困难，需要外部融资，而集团合并报表上货币资金高达14亿多；其次，集团资金集中管理后风险控制意识不强，任意使用成员企业资金，严重影响成员企业日常经营的正常开展。
3、治理结构不健全，集团及子公司的价值侵蚀行为得不到有效遏制。
中国大型企业在发展过程中普遍存在内部多级法人的问题，法人治理结构相当不健全。
这一状况造成战线长、信息失灵并增加了组织控制的成本。
更为严重的是，由此形成了集团内部多级投资中心和扭曲的利益主体格局，从而使集团总部失去集中配置资源的权威和能力，导致地方失火，殃及池鱼现象屡见不鲜。
4、评估指标片面，误导业务单位经营活动。
一些集团总部对下属业务单位的业绩考核往往注重年度投资回报和利润实现等近期功利性指标，而对企业规模持续扩张、利润不断增长的背后是否有充足、高效、均衡资金流以及资金占用和债务规模的不断膨胀等长期指标视而不见，这样很可能削弱下属企业在市场中的竞争力，损害企业的长期价值。
2.4 集团总部如何创造资金价值集团总部创造资金价值需要注重自身的综合能力建设。
总部的资金管理功能可以从两个层面定位：指挥和服务。
在指挥层面，总部需要制定集团整体资金管理战略，明了各项大政方针，充当下属公司的“司令部”。
围绕集团战略目标，总部控制资金资源，敦促下属单位执行总部决策；对下属单位的执行情况和单位负责人的尽职情况进行绩效考评。
在服务层面则要求集团总部的协同整合职能，充当下属公司的“客服部”。
这要求总部利用协同效应整合下属单位的价值链，搭建统一的资金平台。
在信息整合方面充分挖掘信息资源的内在潜力，分享可供借鉴的管理方法、经验和案例；通过资源整合组合管理来提升整体的资金使用效率和效益。
从企业价值链形成的核心环节上看，经营者要使集团总部发挥资金价值创造的功能大致可从以下几个方面切入：1、采取合适的集团资金管理组织结构。
集团的资金管理体制和组织结构是价值创造的根本保障，其核心是解决好集权与分权的关系问题。
集团资金管理的组织体制主要有三种形式：报账中心、财务结算中心、财务公司。
从发展趋势看，总的特点是管理由金字塔式垂直结构向平行网络式结构转变，管理程序由顺序化向并行化转变，组织结构有机化、扁平化，管理“带宽”增加。
目前，国内一些大的集团在集团资金管理体制进行了有益的探索，如中邮、一拖、南车、万科等集团均取得了较好的效果。
2、采用合适的集团账户体系管理模式。
集团内部结算和净额交易（Netting）是资金管理集中化的重点，主要采用现金余额集中（sweeping or cash concentration）或账户余额集中两种模式。
其中现金余额集中是目前国内集团内部现金余额的控制最为简单也是成本最低的一种技巧。
要将现金余额统一集中到一个资金管理中心，这种技巧牵涉到资金帐户之间的实物转移。
为了方便现金流量预测，银行帐户可按日（一天中的某个时段）自动清零（Automatically Zero Balanced），存入集团总部资金管理中心的总帐户（Master Account）中，下属企业的收入和支出帐户余额为零。
3、提供高效的中央服务。
集团应为其下属业务单元提供高效的中央服务，通过服务性管理创造价值。
集团总部统筹安排资本结构，实施多元化融资；或主导建立高层银企关系，为下属子公司创造良好融资环境；统筹调度资金满足子公司经营需要，增加集团整体的资金周转速度，提高对各公司资金需求的满足率。
一方面，母公司可以凭借合并财务报表的实力承揽业务或融资；另一方面，子公司可能获得母公司再分配的业务或资金，从而多出一条由母公司提供的“业务和货币供给线”。
这一业务和融资放大效应正是许多高成长企业所追求的。
4、发挥协同和关联交易管理优势。
通过关联管理最大限度地实现资金资源的转移与整合、创造和共享。
资源的关联管理是集团的优势所在。
集团可建立统一的资金资源平台、高效的中央结算服务、集中的顾问服务、及时的协调服务等，提高有形和无形资产的运营效益。
集团发挥业务规模和核心能力等方面的协同效应，通过政策引导、鼓励经验共享、资金共享和信息交流等加强协同，增进业务单元间的价值联接。
5、集团供应链金融管理。
通过供应链金融管理，采用集中采购、协同配送、资源共享、信息共享等，降低成本、减低资金占用，提高资金流动性。
6、新业务拓展。
集团通过投资改变业务单元的构成方式、或发展新的业务单元，从而获得新的利润点，增进独立业务单元和集团整体的绩效。
三、总结企业管理的目标是生存、发展和获利，而资金管理贯穿于企业管理全过程，缺乏资金将丧失最基本的生存权利，更谈不上发展和获利。
从资金管理角度，基于资产负债表和利润表的事后核算会计已经不能反映企业的真实价值，更值得关注的是企业的资金管理能力。