(人力资源管理师)培训与开发 资料与知识点
人力资源培训与开发的主要内容概述
客户服务
提高员工的服务意识，包括耐心 倾听、积极回应和有效解决问题
等。
职业素养
培养员工的职业素养，如诚信、 责任心和敬业精神等。
领导力培训
领导力理念
团队管理
介绍领导力的基本理念和原则，帮助 员工理解领导力的内涵。
培训员工如何有效地管理团队，包括 目标设定、任务分配、激励和沟通等 。
决策能力
培养员工在复杂情境下做出明智决策 的能力，包括分析问题、评估风险和 制定解决方案等。
激发员工积极性
通过培训和开发，员工可 以获得更多的职业发展机 会和个人成长空间，提高 工作积极性和满意度。
人力资源培训与开发的流程
需求分析
通过对组织战略目标和 员工现状的分析，确定
培训和开发的需求。
制定计划
根据需求分析结果，制 定具体的培训和开发计 划，包括培训内容、方
式、时间等。
实施培训
按照计划，通过各种方 式进行培训和开发。
反馈意见的收集
收集员工对培训的反馈 意见，了解员工对培训 的满意度和建议。
改进措施的制定
根据评估结果和反馈意 见，制定相应的改进措 施，提高培训质量和效 果。
THANKS
感谢观看
目的
人力资源培训与开发的主要目的是提 高员工的工作绩效，促进组织的可持 续发展，以及提升企业的竞争力。
人力资源培训与开发的重要性
01
02
03
提升员工能力
通过培训和开发，员工可 以获得新的知识和技能， 提高工作效率和质量。
增强组织适应性
人力资源培训与开发有助 于组织适应不断变化的市 场环境，提高组织的竞争 力。
根据员工的能力提升目标，制定具体的培训计划和方案。
人力二级第三版新教材考点总结--培训与开发
人力资源管理师二级新教材讲义（第三章）第三章培训与开发【本章内容结构】【教程内容精讲】第一节企业员工培训规划与课程设计【本节内容结构与命题关联】第一单元企业员工培训规划的设计【内容要点】【知识要求】一、企业员工培训规划的概念它是在培训需求分析的基础上，从企业总体发展战略的全局出发，根据企业各种培训资源的配置情况，对计划期内的培训目标、对象和内容、培训的规模和时间、培训评估的标准、负责培训的机构和人员、培训师的指派、培训费用的预算等一系列工作所做出的统一安排。
二、企业员工培训规划的分类（新增）图3-11．从规划的内容上看(1)员工培训开发的战略规划，即战略导向的全局性培训规划，它作为人力资源战略规划的重要组成部分，是依据企业的整体发展战略，以及竞争战略制定的。
主要作用：对企业员工的培训工作起全局性的指导和控制作用。
主要涉及：企业内外部环境和影响因素的分析、员工培训发展的总体目标和任务，以及员工培训开发策略模式、员工培训开发的途径和措施，员工培训资源的开发利用等方面的决策。
(2)员工培训开发管理规划，即培训管理者为实现整体培训规划而制定的支持性规划。
主要内容：企业培训目标的细化、部门培训规划、培训实施工作方案等。
它是联系整体培训规划和部门培训规划的关键，作用：在明确“谁最需要培训，培训什么”的基础上，切实保证员工培训开发的质量。
(3)其他培训规划，如企业业务职能部门的培训规划、培训开发项目规划、培训课程规划、教学资源规划、培训需求分析规划、培训开发的评估规划，培训开发的资金投入规划，等等。
2．从规划的期限上看(1)企业员工长期培训规划即企业员工长期性培训与开发的战略发展规划。
国家将3～5年及5年以上的计划称为规划，即长期规划。
而中期规划则是1～3年的计划，1年以下的计划称为短期计划，短期计划是中、长期规划的具体实施计划。
它们之间是一种从属的包含关系。
长期规划是具有前瞻性和全局性的计划。
(2)企业员工中期培训规划中期培训规划的时间跨度一般为1～3年。
人力资源管理师考试四级=培训与开发课件
• 第一单元 课堂培训
• 第二单元 现场培训
• 第三单元 自学
第四节 培训费用的核算与控制
• 第一单元 新员工的录用与培训
• 第二单元 员工信息管理 PPT学习交流
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第一节 培训体系的构建与运行
• 1、知识要求
• 员工培训的基本理论 • 流程的基本概念。
• 2、能力要求
• 企业员工培训系统的结构设计。 • 企业员工培训系统的有效运行。 • 企业员工培训系统的作业流程。
• (一)流程
• 流程实质上就是工作的步骤和结构，它包 含了事情进行的始末，事情发展变化的过 程，既可以是事物发展的时间变动顺序， 也可以是事物变化的空间过程。
PPT学习交流
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第一节 培训体系的构建与运行 知识层面 • 二.流程的基本概念
• (二)企业流程 • 企业流程是指为完成某一目的(或任务)而进行
• (二)员工培训的功能 • 1．从组织全局角度看： • (1)培养人才，造就队伍，促进组织战略目标的实现； • (2)提高效率，保证质量，为客户提供最满意的服务。。 • 2．从员工个人角度看： • (1)改变员工的态度和行为，提升员工自身的素质； • (2)确认员工职业发展通道，促进自我价值的实现。
培训与开发
PPT学习交流
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开篇案例
• R集团公司是一家生产电动控制和通讯设备的大型企业， 主要是电动控制子公司和通讯设备子公司组成，集团公 司总部设在北京。公司共有12000多名员工，其中有大约 一半人在总部工作，其他员工则服务于公司设在深圳、 海口、烟台和丹东的大型工厂。此外，由于部分设备销 往国外，该公司在古巴和澳大利亚墨尔本还设有服务机 构。集团公司对员工培训和开发工作一直很重视。不过， 公司过去的培训形式很单一，2002年集团公司对员工的 培训都以课堂教学的方式进行，主讲人员是公司内部的 12名培训师。公司在培训方面遇到的一个大问题是，不 在总部工作的员工很难有机会参加这些培训。同年，还 有28％的人在报名参加培训后却又主要因为培训时间与 业务工作任务发生了冲突而取消了培训。
人力资源开发与管理复习题含参考答案
人力资源开发与管理复习题含参考答案一、单选题（共66题，每题1分，共66分）1.激励是一种（）过程A、行为B、心理C、认知D、意识正确答案：B2.为了解应聘者的人格特质的测试是A、能力测试B、心理测试C、兴趣测试D、人格测试正确答案：D3.以下选项正确的是（）A、组织管理人员人均的绩效工资标准=组织的税后净利X3‰÷管理人员数量B、组织管理人员人均的绩效工资标准=组织的税后净利X4‰÷管理人员数量C、组织管理人员人均的绩效工资标准=组织的税后净利X5‰÷管理人员数量D、组织管理人员人均的绩效工资标准=组织的税后净利X6‰÷管理人员数量正确答案：A4.中国西部人力资源开发属于人力资源开发中的（）A、行为开发B、素质开发C、区域开发D、个体开发正确答案：C5.结构工资的分配原则是（）A、综合考虑员工年资、能力、职务及绩效确定工资B、根据工作能力确定绩效C、根据与职务相关的不同因素确定工资D、根据年龄、工龄、学历和经历确定工资正确答案：A6.介绍一种管理情景，其中隐含着一个或数个待决策和处理的问题，以引导小组就某些争议大的问题展开讨论方法是（）A、角色扮演B、无领导小组讨论C、公文处理D、管理游戏正确答案：B7.软薪酬系统包括工作本身、工作环境和（）。
A、薪酬福利B、工作反馈C、组织形象D、绩效制度正确答案：C8.对员工直接进行排序的方法是（）A、分类排序法B、交替排序法C、简单排序法D、配对比较排序法正确答案：C9.以下不属于波特提出的组织获得竞争优势的战略的是（）A、成本领先优势B、差异性战略C、效益性战略D、集聚化战略正确答案：C10.案例法的特点不包括（）A、对教师的依赖降至最低B、教师只需回答“对”或“不对”C、运用组织的实际问题D、尽量让受训人陈述看法正确答案：B11.确定工作绩效标准的必要前提是（）A、工作的转换特征B、工作环境的特征C、工作的输出特征D、工作的输入特征正确答案：C12.以下（）不属于福利管理方法？A、微机管理方法B、效率管理方法C、规划管理方法D、成本管理方法正确答案：B13.根据年龄、工龄、学历和经历确定工资，这是（）的分配原则。
培训与开发复习重点
名词解释单选15'多选10'简答题案例分析名词解释1. 培训与开发：组织为了使员工获得或改进与工作有关的知识、技能、动机、态度和行为，所做的有计划的、系统性的各种努力，通过这些努力可以有效地提高员工的工作绩效并帮助员工对组织的战略目标做出贡献。
2. 人力资源开发：有组织设计的，旨在给其成员提供学习必要技能的机会，以满足组织当前或未来工作需要的一系列系统性和规划性的活动。
3. 培训需求分析：通过收集组织及其成员现有绩效的有关信息，确定现有绩效水平与应有绩效水平的差距，从而进一步找出组织及其成员在知识、技术和能力方面的差距，为培训活动提供依据。
4. 培训项目设计：将确定的培训需求转化为培训目标、教材说明、测试细则以及讲授策略的过程。
5. 胜任力：任何个人所具备的可以被测量的特质，以使表现平庸和表现杰出的工作者之间有明显的区分，许多学者认为胜任力包括了知识、态度、技能和价值观。
6. 工作分析：针对职位而不是工作执行者的，主要描述执行一项工作时一系列的工作活动，以及执行该项任务时的工作条件。
7. 组织分析：除了常规的工作任务分析，和人员分析之外，组织还必须仔细考虑影响培训效果的组织中的系统要素。
&人员分析：考察组织中的成员在实际执行工作的过程中所表现出来的技能、知识与能力，通过分析员工实际的工作绩效与理想的规范化的工作绩效的差距，来确定需求对组织中哪些具体的人员进行培训，应该在培训中重点关注哪些能力素质方面要素的提高。
9. 管理人员开发：企业为了自身长久的发展而不断地从内部或外部挑选、培养管理人员，从而能够跟上企业发展的脚步，并通过他们自身的发展来促进企业的发展。
10. 现实工作预览：指员工正式进入组织工作之前，提供给他们的关于工作相关的所有方面的确切的、真实的描述。
通常是在雇佣阶段或新员工的社会化或入职培训阶段进行。
11. 虚拟现实培训：使受训者能够看到他们在工作中可能遇到的任何情景，在这个模拟的环境中受训者能够接触、观看以及进行操作演练。
三级 第三章 培训与开发 教材课后习题答案(企业人力资源管理师三级(助师)第三版 习题详解)
2.入职培训制度
（1）意义和目的（2）人员界定（3）特殊情况的解决措施
培训需求应从组织缝隙、人物分析和人员分析三个方面着手
2.培训需求循环评估模型
是对员工培训需求提供一个连续的反馈信息流，以用来循环估计培训需求
特点：全面，循环，但工作量大
3.前瞻性培训需求评估模型
为工作变化而作准备的需求
特点：培训更主动，员工归属感提升：预测会有差距，难把握培训的度，员工或跳槽
4.三维培训需求分析模型
5.信息手机过程中的技巧
（四）培训效果的跟踪与监控:
1.培训前对培训效果的跟踪与反馈
2培训中对培训效果的跟踪与反馈
3培训效果评估
4培训效率评估。
（五）培训效果评估实施的程序： Nhomakorabea1.培训效果综合评估要求
2.培训效果的评估工具
3.培训效果四层评估应用
投资回报率计算分析方法：
培训投资净回报率=（培训项目收益-培训成本）/培训项目成本
第三章培训与开发
教材习题详解
一.简述培训需求分析的含义，各类需求分析的技术模型的内容和特点
答：（一）培训需求分析的含义：
在计划与设计活动之前，采取方法和技术，对组织及成员的目标、知识、技能等方面进行研究，以确定是否需要培训和培训内容的过程。
（二）培训需求分析的技术模型及特点：
1.Goldstein组织培训需求分析模型
3.企业员工外部培训的实施
八.简述企业培训制度的内涵和构成，起草与修订培训制度的要求，企业培训制度的基本结构，以及起草企业各项培训制度的内容
答：（一）企业培训制度的内涵和构成：
1.内涵：即能够直接影响与作用于培训系统及其活动的各种法律、规章、制度及政策总和
人力资源培训与开发的主要内容概述
人力资源培训与开发的主要内容概
述
属于人力资源六大模块之一。
主要担负企业人才的选、育、用、留职能，其中主要侧重于选和育。
在企业整体人才规划战略指引下，企业需要怎样的人才，如何通过该模块的职能去实现企业战略目标下的合格人才培养和开发需求，这是培训与开发模块的重点工作方向。
包含：短期人才的需求和长期人才的需求。
主要工作内容有：
1、明确企业人才战略规划下的人才具体需求，即：人才的知识、技能、素质等的要求；
2、分层、分类规划并建立人才获取及培养的渠道、策略、方法和实施计划；
3、整合相关外部和内部资源，实施人才培训与开发计划，并实时反馈、调整计划，明确目标，缩短差距；
4、不断总结、反思、沉淀人才培养与开发过程中的知识、经验、教训，系统化、专业化、规范化培训与开发体系，形成企业自身的独具特色的人才选拔和培养之路。
5、不断学习和借鉴外部先进的理论和实践经验，加强内部优化、改进、完善培养体系，适应企业的发展需要。
1。
人力资源培训与开发相关理论
人力资源培训与开发相关理论人力资源开发是一项宏达的系统工程，它广泛涉与应用经济学、管理学、生理学、人口学、人类学、社会学、伦理学、教育学、工效学等多学科领域的知识。
其主要的理论根底是经济学和管理学。
在这些学科综合与分化的根底上形成人力资源开发的理论体系。
人力资源开发以提高效率为核心，以挖掘潜力为宗旨，以立体开发为特征，形成一个相对独立的理论体系。
在这个体系包括了人力资源的心理开发、生理开发、伦理开发、智力开发、技能开发和环境开发。
人力资源开发理论研究包括一下几个方面：一、 人力资源的心理开发二、 人力资源的生理开发三、 人力资源的伦理开发四、 人力资源的创新能力开发五、 人力资源的教育开发人力资源的开发是建立在人力资源的培训根底上的。
人力资源培训大体上分为一下几个过程：培训需求分析、培训方法选择、课程资源开发、培训组织优选、培训效果评估与转化等。
一、培训需求分析根本框架：1、 查找绩效差距培训之所以必要是因为绩效差距导致低效率，阻碍企业目标的实现。
因而培训需求分析应从绩效差距入手。
只有找出存在绩效差距的地方，才能明确改良的目标，进而确定能否通过培训方法消除差距，提高员工工作效率。
2、 寻找差距原因培训需求分析并不只是查找到绩效差距，关键是寻找差距存在的原因，因为不是所有的绩效差距都可以通过培训的方式消除。
只有在员工不是因为难以克制的个性特征而导致知识、技能和态度等方面能力不足时，培训才是必要的。
3、 确定解决方案根据产生差距的原因，培训者可以明确培训的内容、课程、方式、方法，进而制定培训计划。
4、设计简单科学的分析工具直线管理者最熟悉下属工作绩效的问题在哪里，只要提供一定的分析工具，就能帮助他们或通过他们获取绩效差距的信息，由此区分是什么领域存在绩效问题；由于员工对自己工作中的问题、障碍最了解，通过他们了解情况也能获取一定的重要信息。
但他们不一定完全清楚自己在工作上缺少什么，这就需要通过直线管理者对员工填写上来的信息进展补充和审核，返回人力资源部作进一步分析，并对相关人员进展问题访谈。
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《培训与开发》第一章现代培训与开发第一节[P3]1、传统人力资源管理的内容“老3P”：岗位分析、绩效考评、薪酬支付。
现代人力资源管理的内容“新3P”：人力资源规划、人员的胜任能力、员工参与。
[P4-5]2、现代培训与传统培训的区别（1）现代培训更关注企业的战略目标和长远发展，以企业战略规划、人力资源规划(HRP) 为依据制定的培训与开发计划把培训目标与公司的长远目标、战略、愿景紧密地联系在一起，加以系统思考。
（2）现代培训已经不是对于单个个人的独立的培训。
（3）现代培训更注重激发员工的学习动机，强调员工有自我发展的主观能动性与获取知识、新技能的极大积极性。
（4）现代培训更关注人的生理与心理特点。
（5）现代培训已大大突破了岗位技能的范围，更注重提高人的胜任能力。
[P5]3、学习型组织是美国学者皮得。
圣吉在《第五项修炼》一书中提出的观点。
学习型组织的五个要素：建立共同愿景、团队学习、改变心智模式、自我超越、系统思考。
第二节[P8-9]1、现代培训对培训师的要求（1）前瞻的能力（2）沟通与交流能力（3）诊断问题并找出解决方法的能力（4）创新能力（5）计算机与多媒体应用能力和信息处理能力[P9]2、对现代培训师的终极要求：全天候、全身心、全武艺、全方位第三节[P10-11]1、培训组织的多样性（1）企业大学进一步发展（2）产学合作（3）培训职能部分外包第二章战略性培训与开发第一节[P20]1、随着知识经济的发展，人才竞争愈演愈烈，如何吸引、留住和激励人才将是人力资源战略的关键点。
第二节[P21-22]1、影响培训与开发的组织因素（1）组织战略（2）组织结构（3）技术因素（4）对培训与开发的态度[P21]2、组织战略对培训与开发的影响[P23-24]3、波特将企业战略分为：（1）成本领先战略，要求人们以更经济的方式工作，其主要目的是通过降低每个员工单位的产出成本来提高产量。
所以在这战略下的人力资源管理战略的重点在于使员工对企业的战略目标产生高度认同感，认识到成本压缩对他们的意义，对能够节省成本的行为给予激励。
（2）差异化战略，要求员工以创新的方式工作，因此在这战略下的人力资源管理战略的重点在于提高员工技能和留住高技能的员工。
（3）集中化战略，由于这类战略的目标是以质量取胜，并不要求员工具有相同的生产率，因此需要加强对员工工作行为的控制，减少缺勤和员工流失(这主要是从熟练员工的重置成本和流失的损失来考虑的)，强调员工行为的稳定性和重复性。
[P25]4、培训与开发的连续体[P25]5、丹尼尔-温特兰德(Daniel Wentland) 基于多家企业的个案研究，提出了战略性员工培训模型(strategic training of employees model,STEM)。
该模型指出，实施战略性员工培训有三个阶段:宏观组织阶段，微观组织阶段，实施、反馈和评价阶段。
温特兰德借助4P：产品、地点、促销和价格，来说明如何决定战略性培训的内容。
[P26]6、战略性员工培训模型任务分析[P26]7、在实施战略性培训与开发时，应注意以下几点：（1）与组织战略的联结和整合（2）具有前瞻性和主动性（3）战略性培训与开发是一个系统过程（4）整合组织中的各种资源（5）战略性培训与开发是持续不断的学习过程第三节[P28]1、卡茨的贡献在于：他首先提出了管理人员应当具备的三项技能，技术技能、人事技能、概念技能[P29-30]2、德国心理学家20世纪20年代建立的一套用于挑选军官的多项评价程序的评价中心方法（AC）；90年代开始，发展中心方法（DC）；第四代DC作为新的DC又被称为胜任力中心方法（CC）。
第四节[P32]1、培训与开发对于战略性与操作性两种职能的作用注重长期新和战略性人员性活动程序性活动 注重短期性和操作性战略性人力资源管理 管理变革建立和维护基础设施 担当员工代言人第三章培训中的基本学习原理第一节学习的基本概念与理论二、主要的学习理论（一）行为主义学习理论[P37]斯金纳认为，一个人的行为可以分为两类：一类是应答性行为，另一类是操作性行为。
应答性行为是由已知的刺激引起的反应，这是与生俱来的，属于不学就会的本能行为，如一个人不用学习就会打喷嚏。
操作性行为是没有已知的刺激，必须经过学习获得，是后天得到的[P38]斯纳金根据强化效果给强化物下了定义，认为任何刺激只要增加了反应的概率，就是强化物。
强化物分为两种。
一种是正强化物，它是指跟随在一个操作反应之后，并能提高这个反应的概率的刺激物。
另一种是负强化物，它是一个刺激，当它从某一情景中被排除时，如果由此加强了某一操作性反应的概率，就是负强化物。
[P38]行为矫正的方法包括正强化、负强化和惩罚等手段。
正强化是指在预期行为发生后予以奖励和表彰的反应。
负强化（与惩罚做出区别）是指在预期行为发生后消除令人不愉快或烦恼的因素或环境的反应。
惩罚是指在预期行为发生后给予行为个体不喜欢的东西或取消行为个体喜欢的东西的反应。
（二）认知主体学习理论[P39]认知理论最早提出者瑞士心理学家皮亚杰儿童与环境的相互作用涉及两个基本过程：“同化”与“顺应”。
同化是指把外部环境中的有关信息吸收进来并整合到儿童已有的认知结构中，即个体把外界刺激所提供的信息整合到自己原有认知结构内的过程；顺应是指外部环境发生变化，而原有已知结构无法同化新环境提供的信息时所引起的儿童认知结构发生重组和改造的过程，即个体的认知结构因外部刺激的影响而发生改变的过程。
[P40] 同化是认知结构数量的扩充（图示扩充），顺应则是认知结构性质的改变（图示改变）。
儿童的认知结构就是通过同化与顺应过程逐步建构起来，并在“平衡—不平衡—新的平衡”的循环中得到不断丰富、提高和发展的。
（三）建构主义学习理论[P40] 建构学习主义理论包括四大要素：情景、协作、会话、意义建构意义建构是整个学习过程的最终目标。
获得知识的多少取决于学习者根据自身经验去建构有关知识的意义的能力，而不取决于学习者记忆和背诵教师讲授内容的能力。
（四）社会学习理论[P42] 根据社会学习理论的论点，学习新的技能或行为需要通过：（1）直接获得使用某种行为或技能的成果。
（2）观察别人的行为及行为成果的过程。
根据社会学习理论，学习还受个人自我效能的影响。
自我效能是社会学习理论的创始人班杜拉提出。
主观评估。
提高自我效能感的方法：口头说服、逻辑证明、对人进行观察（示范）和对过去绩效的回顾。
绩效回顾指让员工建立一个成功的档案。
（五）期望理论[P42]期望理论认为一个人的行为基于三个因素：行为预期、实现手段和效价。
激励力（M）=期望值（E）*效价（V）。
根据期望理论，不同的行为选择要根据他们的行为预期、实现手段和效价进行评估。
（六）成人学习理论[P44]件：一是交通方便；二是安静、独立且不受干扰；三是为学员提供足够大的空间，学员可以自由移动，可以清楚看到其他学员、培训师和培训中使用的其他设施。
教室型和剧场型座位布置适合于大组活动和学习，但互动性不够；扇形座位适合于中等或大组活动，在一定程度上可兼顾互动式学习。
（七）动机与归因理论[P46]心理学家阿特金森的动机理论告诉我们：成就动机可以使人在行为上表现出两种倾向，一是力求成功，二是避免失败。
第二节体验式学习理论在培训中的应用一、体验式学习的基本原理[P48]教育家杜威提出“干中学”、新行为主义心理学家斯金纳提出刺激—反应理论、美国教育心里学家桑代克提出的尝试—纠错理论、学家柯勒等人提出顿悟理论、美国社会心理学家班杜拉提出“社会学习”理论、皮亚杰等人提出的认知结构理论、人本主义心理学家罗杰斯提出的群体学习理论等，都是体验式学习的理论依据。
第三节培训中学习效果的提高与迁移一、克服学习高原现象，提高学校效果[P52]高原现象：在培训初期，学员会因掌握并因为掌握并运用新的知识与技能表现出明显进步，但随之而来的一段时间中，常常出现学员的表现停滞不前、学习绩效不再提升的现象，这会对学员的学习积极性带来一定的影响。
学习绩效学习时间第四章 培训需求分析第一节 培训需求分析系统三、人员层面的培训需求分析[P61]组织、工作、人员三个层面的培训需求的分析是一个有机的系统，缺少任何一个层面都不能进行有效的分析。
在现实中，组织、工作、人员三方面的需求往往并不完全一致，而是呈交叉现象。
对一个组织而言，确立培训需求应取组织整体、工作业务单位及个人三方的共同需求区域，并以此作为组织的培训目标（见图4-3）。
组织整体业务单位需求 需求 员工个人 需求第二节 培训需求分析方法考试题目类型：简答[P63]一、传统的培训需求分析方法 1.访谈法 2.问卷调查费 3.观察法 4.关键事件法传统培训需求分析方法：8种新兴培训需求分析方法：3种图4-3 组织培训需求5.绩效分析法6.经验预计法7.头脑风暴法8.专项测评法[P69]二、新兴的培训需求分析方法1.基于胜任力的培训需求分析法2.任务和技能分析3.缺口分析第五章新员工导向培训第一节[P76]新员工导向培训：又称岗前培训、职前培训、入职培训、入司教育等，指为员工提供有关公司和工作的基本背景情况的活动。
[P77]新员工导向培训的作用：新员工导向培训中最重要的一环即职业化培训，作用如下：1、转变角色、树立正面的职业心态2、建立自己的职业生涯管理规划3、了解企业文化，尽快融入团队4、掌握建立良好合作关系的技巧5、提升职业形象，奠定成长基础第二节第六章在职培训与脱产培训第一节[P90] 在职培训：是指为了使员工具备有效完成工作任务所必需的知识、技能和态度，在不离开工作岗位的情况下，对员工进行培训，也称在岗培训、不脱产培训等。
[P91]常用的在职培训方法：1、师带徒（一种最传统的在职培训方法）优点：当师傅因退休、辞职、调动和提升等原因而离开工作岗位时，企业能有训练有素的员工顶上，不影响工作效果或效率；在培训者与培训对象之间形成良好的关系，有助于工作的开展缺点：该培训仅对培训对象进行某一特定技能的培训，随着新技术和新管理方法在企业中的应用，员工可能因其技能单一而失去工作；“带会徒弟饿死师傅”传统的消极观念一定程度上影响技能的传授。
2、导师制（传统师带徒的现代演绎版本）导师关系有正式与非正式之分3、工作轮换又称轮岗，指根据工作要求安排新员工在不同的工作部门工作一段时间（一到两年），以丰富新员工的工作经验。
第二节[P95]培训方法第七章应用新兴技术进行培训第一节一、应用新兴技术的培训的基本概念和特点不同学者对于应用新兴技术的培训提出了不同的概念，主要有媒体辅助远程培训、技术辅助远程培训、计算机辅助培训、利用电信技术的培训、多媒体远程培训及网络培训等。
在界定这些概念时，学者们也有不同表述，如将利用电信技术的培训定义为“结合信息、计算机和通信技术应用的学习”，将多媒体远程培训描述为“采用多种媒体来组织、交换信息和进行互动的学习过程”。