组织变革(最终版)方案
组织变革的概述
三、组织变革的分类
不同控制度的组织变革：被动变革 主动变革
不同变动度的组织变革：渐进式变革 剧烈式变革
不同内容的组织变革：以结构为中心的变革 以人员为中心的变革 以技术为中心的变革
四、组织变革的内容
（一）结构变革
结构变革是对组织的构成要素、整体布局和运作方式所作的较 大调整。结构所涉及的内容主要有：权力分配、结构调整、工 作设计、绩效评估、报酬制度和控制系统设计等。 1、权力重新分配 2、结构再设计 3、工作再设计 4、绩效评估和奖励制度的改变 5、控制系统的改变
风平浪静观
变革 阶段
解冻 阶段
冻结 阶段
激流险滩观
与日益由信息，知 识，思想所主导的 动态环境相适应。
3.组织变革的领域
结构 技术 人员
达尔文在描述生物进化规律时曾说： 得以幸存的既不是那些最强壮的物种， 也不是最聪明的物种，而是最适应变化 的物种。
变则通，通则明 专家预言：“21世纪是管理的新世纪， 是以管理变革和管理新方法取胜的新世纪”
的和必要性，配合不力，执行缓慢。
李华刚的结果： 怀着满腹抱怨离开公司
李华刚的成功变革：
1998年，李华刚受聘于深圳合洪实业有限公司， 担任管理部经理，时年34岁。
公司当时的情况： 组织结构严重不合理，两个生产部门分别独立运 作，造成人员和物力资源的重叠和浪费； 没有一套合理的生产运作程序； 高中层干部素质低下，公司管理无章可循； 生产定单50%无法按时出货； 产品有10%因质量不合格被退回； 工厂几乎面临倒闭
一、组织变革的含义
1、定义
变革泛指所有事物的“变化”、“改变”。
组织变革是组织用系统思想加以指导后发生的 一些变化。
理解：变革是组织实现动态平衡的发展阶段。组织原有的稳 定和平衡不能适应形势变化的要求了，就要通过变革来打破 它们，但打破原有的稳定和平衡本身不是目的，目的是建立 适应新形势的新的稳定和平衡，应当把组织的变动性和稳定 性有机地结合起来
第十二章 组织变革与组织文化-教案
建构强势的文化使员工的目标和组织的目标尽可能趋于一致四、冲突及其管理（一）冲突的定义指组织内部成员之间、不同部门之间、个人与组织之间由于在工作方式、利益、性格、文化价值观等方面的不一致导致彼此相抵触、争执甚至攻击等行为冲突是组织中常见的，特别是在变革中不可避免的对于冲突不能一概排斥和反对重要的是研究导致这种冲突的原因，区分冲突的性质，并有效地加以管理（二）组织冲突的影响1、竞争胜利对组织的影响组织内部更加团结，成员对团体更加忠诚，这有利于加强和保持团体的凝聚力。
组织内部气氛更为轻松，紧张的情绪有所消除，但容易失去继续奋斗的意志，滋生骄傲和得意忘形的情绪。
强化组织内部的协作，组织更为关心成员的心理需求，但对于完成工作及任务的关心则有减少的趋势组织成员容易感到满足和舒畅，不愿对其自身的不足重作估计和弥补，也不想重新反思团体是否还需要根据环境的变化作进一步的改善2.竞争失败对组织的影响如果胜败的界限不是很分明，则团体会以种种借口和理由来掩饰自己的失败，团体之间容易产生偏见。
当团体发现失败是毋庸置疑的事实时。
团体内部发生混乱与斗争，团体最终趋于瓦解。
全体成员知耻而奋起，以求走出失败。
组织中的组织性和纪律性明显增强，组织有集权化的倾向。
成员以往的自信心会受到极大的打击，这也正给了组织一个自我检讨和改革的机会。
（三）常见冲突类型及避免方法把建设性冲突和破坏性冲突区分开来促进和保护有益的建设性冲突：首先，应当创造一种组织气氛，使成员敢于发表不同意见其次，要保持信息的完整性和畅通性，把组织冲突控制在一定的范围之内同时，要避免和改正组织中压制民主、束缚成员创新的机械式的规章制度，以保持组织旺盛的活力第三节组织文化及其发展一、组织文化的概念广义的文化是指人类在社会历史实践过程中所创造的物质财富和精神财富的总和。
狭义的文化是指社会的意识形态，以及与之相适应的礼仪制度、行为方式等物化的精神。
文化具有民族性、多样性、相对性、沉淀性、延续性和整体性的特点。
三变改革实施方案
三变改革实施方案一、改革背景1.观念变革我们要从传统的思维方式中跳出来，拥抱创新和变革。
这意味着我们要敢于挑战现有的业务模式，勇于尝试新的技术和方法。
（1）加强员工培训，提升创新意识。
我们将定期组织内部培训，邀请行业专家和优秀员工分享最新的行业动态和成功案例，激发员工的创新思维。
（2）鼓励员工提出创新方案。
我们将设立创新奖金，对提出有价值的创新方案并成功实施的员工给予奖励。
2.组织变革我们要对组织结构进行优化，以适应快速变化的市场环境。
（1）撤销冗余部门，合并相似职能。
通过对现有部门进行梳理，我们将撤销一些职能重复或效率低下的部门，将相似职能合并为一个部门，提高工作效率。
（2）设立项目组，实施矩阵式管理。
为了更好地推进项目，我们将设立跨部门的项目组，实施矩阵式管理，使各部门之间的协作更加紧密。
3.流程变革我们要对现有流程进行优化，提高工作效率。
（1）简化审批流程。
我们将对现有的审批流程进行梳理，简化不必要的环节，提高审批效率。
（2）引入智能化工具。
利用、大数据等技术，我们将引入智能化工具，替代部分人工操作，降低人力成本。
二、具体实施步骤1.调查研究阶段（1）组织调研团队。
我们将组建一支专业的调研团队，对行业现状、公司现状进行深入分析。
（2）收集数据。
调研团队将通过问卷调查、访谈等方式，收集相关数据。
（3）分析数据。
对收集到的数据进行分析，找出存在的问题和改进方向。
2.制定方案阶段（1）确定改革目标。
根据调研结果，明确改革的目标和方向。
（2）制定具体措施。
针对存在的问题，制定具体的改革措施。
（3）评估预期效果。
预测改革实施后可能达到的效果。
3.实施阶段（1）宣传动员。
通过内部会议、培训等方式，向全体员工宣传改革的意义和目标。
（2）分阶段实施。
按照制定的方案，分阶段推进改革。
（3）跟踪评估。
在实施过程中，定期对改革效果进行评估，及时调整方案。
（2）评估改革效果。
对改革实施后的效果进行全面评估，为下一轮改革提供依据。
关于医院组织结构方案-模板
✓ 部门职能存在缺失或薄弱问题 ✓ 岗位职责设计不合理，存在工作任务量不饱满现象
针对性的解决
✓ 前瞻性的组织结构设计 ✓ 针对性的增设必要的岗位，精减
划分过细的岗位 ✓ 合并重叠职能、职责，调整归并
XXXX医院项目组
-12-
市场策划部岗位设置
主任 副主任
对外联络（6人）
宣传策划
XXXX医院项目组
内勤
-13-
信息中心部门职责
➢对全院的医疗信息进行收集，加工和处理等各项工作 ➢负责编报上级主管部门规定的各项报表，以及做好医疗、教学、科研所需的统计 资料，并定期分析，提供院领导和有关职能科室部门决策时参考 ➢负责病案的回收、整理、装订、归档、保密、借阅等管理工作 ➢负责做好本院图书室的各项管理工作 ➢进行微机管理，发挥微机效能
组织条件：岗位变动过 大对医院员工士气产生 不利影响
人力条件：医院人员素 质不足
物质条件：医院基础设 施不健全
外部条件：卫生管理部 门组织结构框架的对口 限制
过于激进 导致组织混乱
XXXX医院项目组
-3-
并有针对性地解决目前管理工作中存在的突出 问题和薄弱环节
管理中存在的突出问题
✓ 各部门职能界定不清晰，部门职责划分不合理，存在岗位职责 划分不明确的现象，专业化分工不足，相近、相关职能分散， 职能专业化优势没有很好体现
XXXX医院项目组
-8-
党政办公室岗位设置
主任 副主任
办事员（2人）
内勤档案
文印员
收发员
XXXX医院项目组
-9-
组织变革的过程
组织变革的过程随着时代的发展和市场的变化，企业面临着越来越多的挑战。
为了保持竞争力和生存能力，企业需要不断地进行变革，以适应市场的需求和变化。
组织变革是企业进行变革的一种方式，它涉及到企业的结构、文化、流程、人员等方面的调整和改变。
本文将从组织变革的定义、原因、过程和实施中的关键问题等方面进行探讨。
一、组织变革的定义组织变革是指企业为了适应市场的需求和变化，对企业的结构、文化、流程、人员等方面进行调整和改变的过程。
组织变革旨在提高企业的竞争力和生存能力，使企业能够更好地适应市场的变化和需求。
组织变革是一个复杂的过程，需要企业领导层的支持和全员的参与。
二、组织变革的原因组织变革的原因有很多，主要包括以下几个方面：1.市场的变化：随着市场的变化，企业需要调整自己的战略、产品、服务等方面，以适应市场的需求和变化。
2.技术的进步：随着科技的不断发展，企业需要不断地更新自己的技术和设备，以提高生产效率和产品质量。
3.竞争的加剧：随着市场竞争的加剧，企业需要不断地提高自己的竞争力，以保持市场地位和生存能力。
4.企业文化的调整：随着企业的发展，企业文化也需要不断地调整和改变，以适应企业的发展和市场的需求。
5.人员的变化：随着人员的变化，企业需要不断地调整自己的组织结构和人员配置，以提高工作效率和员工满意度。
三、组织变革的过程组织变革的过程可以分为以下几个阶段：1.确定变革的目标和方向：企业需要明确自己进行变革的目标和方向，以便于制定相应的变革计划和措施。
2.分析现状和问题：企业需要对自己的现状和问题进行全面的分析和评估，以确定需要进行的调整和改变。
3.制定变革计划和措施：企业需要制定相应的变革计划和措施，以实现变革的目标和方向。
4.实施变革计划和措施：企业需要实施相应的变革计划和措施，包括组织结构调整、流程改进、人员培训等方面。
5.监控和评估变革效果：企业需要对变革的效果进行监控和评估，以确定是否达到了预期的效果。
OD组织发展之NTL组织发展与变革手册
有着共同目标、兴趣或者激情的 一群人如果把正式组织的场域塑造称为 “群体”则会更有效。群体的发展与干预，可能易于对正式组织的干预群体、团队和组织本身存在界限 模糊，实践中不用过于强调其属 性，应聚焦如何使其更有效。
正式组织内，的确存在许多群体，比如公司内自发形成的各类非 兴趣群体或抱怨公司/领导的…正式组织内形成群体是可引导的，比如群策群力、QCC。在正式的组织或团队中，群体的自发性属性越多，其有效性将越 高，比如VAVLE公司（cs）、 伊拉克基地组织（《赋能》）…管理咨询项目是个典型的群体，缺少对这个小社会系统的认知及 干预，群体会提留在低效阶段。群体自发式的组织模式，更加适用于研发、创新类的组织，例如当前热门的敏捷研发、敏捷组织 等
思考：进行项目时，有意策划通 过引导、建立共同目标、激情的 方式，增加组织的“群体”的属 性，有意从社会系统层面提升组 织的表现。
行动：2019年，系统学习OD的 知识及技能，并实践；争取在2 年内成为一名具备资格的OD实 践者。
知识点
自己的理解
链接
应用思考
群体自然发生的领导力
随着群体的发展，将自然产生四 种领导角色任务领导者：“结构领导者”，经 常召集并主持会议，作为与组织的 中间人任命；当其能力与任务不匹配 时，将自然产生另外的任务领导者 ，正式领导者应支持。情感领导者：“关系维护领导者”， 投入最大最受欢迎，其最关注群体 的顺利运作，以身示范，是群体的 激励者，与任务领导者建立亲密的 关系。分歧领导者：高投入，澄清项目目 标、边界、方法，敏感、个人沟通 风格与众不同可能担任，起初不被 赏识，若不退出，后期将做出关键 贡献边界意识领导者：“挑衅型”或 “警戒型”领导者。对群体系统高 度怀疑并保持警惕，关注个人和群体的独立性，反对盲目信任与接收， 谨慎的特质促进群体和个人检视任 务承诺的适当性。 群体的最佳状态一定具有四类领导 角色；一个人可灵活的担任多种角 色；顾问或引导师可临时担任，但 退出后有阻碍群体发展的风险。
IBM组织变革案例分析
摘要组织结构变革是企业管理理论研究的一个重要课题，同时也是企业管理的一个重要实践问题。
企业受知识经济浪潮的冲击，同时，人们的思维模式、工作方式和生活方式都有所改变，同样，企业管理也面临着知识经济的严峻挑战。
为能适应当今时代与日瞬息万变的经营环境，企业组织结构变革，已成为大势所趋。
同时，组织结构作为企业资源和权利分配的载体，企业很多战略意义上的变革，都必须通过组织结构的调整来反映和推进。
本文选取了国际商业机器公司（IBM）组织结构变革的案例，分析了组织结构变革与企业环境，企业战略的辩证关系。
案例分析，一方面，是对理论的检验，另一方面，是对事实认识的深化。
但是，没有普遍使用的组织结构，每个企业的组织结构，都应在组织理论指导下，参考行业经验，结合自身实际进行创新。
结构要适合企业实际情况和发展需要，这是检验组织结构优劣的唯一标准目录1.IBM公司背景介绍 (3)2. IBM目前的市场形势分析 (4)2.1外部宏观环境分析（PEST分析） (4)（一）政治法律环境Political Factors (4)（二）经济环境Economic Factors (4)（三）社会文化环境Sociocultural Fators (4)（四）技术环境Technological Factors (5)2.2 行业分析 (5)2.2.1行业增长状况 (5)2.2.2行业竞争状况 (10)2.2.3行业五种力量对比模型分析（波特5力模型分析） (12)2.3竞争对手概况 (15)2.3.1甲骨文公司目前的战略分析 (15)2.3.2甲骨文公司未来战略 (17)2.3.3甲骨文优劣势分析和评估 (17)2.4顾客分析 (18)2.5 IBM内部分析(swot分析) (19)2.5.1 搜集信息，调查分析竞争环境因素 (19)2.5.2基于环境因素分析，构造SWOT矩阵及形成战略对策 (20)3. IBM80年代组织结构变革分析 (21)3.1分析IBM组织变革的动因 (21)3.1.1外部环境因素 (21)3.1.2内部环境的因素 (22)3.2 分析IBM组织变革的过程 (22)3.2.1IBM组织变革的战略目标和总过程 (22)3.2.2第一阶段 (23)3.2.3第二阶段 (24)3.2.4第三阶段 (25)3.3 IBM80年代组织结构变革的成效和不足 (25)4 2008年系统与科技事业部组织结构变革 (26)4.1 组织变革的动因 (26)4.2 组织变革的过程 (27)4.2.1 2008年系统与科技事业部组织结构变革的战略目标 (27)4.2.2 2008年系统与科技事业部组织结构变革的过程 (28)5分析变革中遇到的阻力及管理对策： (31)5.1 对IBM组织变革的总结 (31)5.2 对中国的借鉴意义 (32)1.I BM公司背景介绍IBM（International Business Machines Corporation），国际商业机器公司，或万国商业机器公司的简称。
管理学重点知识归纳--第十一章 组织变革与组织文化
第十一章组织变革与组织文化1.对组织变革的认识(选、填★)(1)其根本目的是提高组织效能；基本目标是提高组织的适应能力。
(2)组织变革的两种观点：视组织为偶然的—“风平浪静”观（传统观）；视组织为必然的—“激流险滩”观（现代观）。
组织不是偶尔而是必须进行自身组织的变革。
(3)推动组织变革的因素可以分为外部环境因素和内部环境因素两个方面。
2.组织变革的类型(选、填★★)(1)按着变革程度与速度不同，可分为：渐进式变革、激进式变革；(2)按着工作的对象不同，可分为：组织为重点的变革、人为重点的变革、技术为重点的变革；(3)按着所处的经营环境状况不同，可分为：主动性变革、被动性变革；(4)按着组织变革的侧重不同，可分为：战略性变革、结构性变革、流程主导性变革、以人为中心的变革；3.组织变革的目标(选择★)(1)使组织更具环境适应性；(2)使管理者更具环境适应性；(3)使员工更具环境适应性。
4.组织变革的内容(选择、填空★★)(1)人员变革：工作态度、期望、技能认知和行为上的改变；(2)结构变革：关系、协调机制、集权程度、职务于工作再设计；(3)技术与任务变革：对作业流程于方法的重新设计、修正和组合。
5.组织变革的过程(选、填★★★)德国籍犹太人库尔特·卢因提出成功的组织变革通常要经历解冻(心理准备阶段)、变革(行为转换阶段)、再冻结(行为强化阶段)这三个有机联系的过程，又称为卢因模式。
6. 组织变革的程序(选、简答★★)(1)通过诊断，发现变革征兆；(2)分析变革因素，制定改革方案；(3)选择正确方案，实施变革计划；(4)评价变革效果，及时进行反馈。
7.组织变革的阻力及其消除组织变革阻力的管理对策(选、填、简答★★★★)组织变革的阻力包括：个人阻力和团体阻力。
消除组织变革阻力的管理对策：(1)客观分析变革的推力和阻力的强弱(驱动力和遏制力)；(2)创新组织文化；(3)创新策略方法和手段。
8.组织冲突及其影响(选、填★)所谓组织冲突是指内部成员之间、不同部门之间、个人与组织之间由于在工作方式、利益、性格、文化价值观等方面的不一致导致彼此相抵触、争执甚至攻击的行为。
集团组织架构梳理工作方案
集团组织架构梳理工作方案【背景】自今年初集团发布组织架构以来，因之后的管理分工调整但未以公文正式通告，OA相应组织流程亦未及时修正，以致信息流走向出现了一些错漏。
同时，随着业务运营的深化，原有不同职能之间交叉或空白、影响组织效能发挥的情形也在一定程度上得以呈现。
一、工作目标★基本目标1、梳理、澄清并确认各业务、管理单元的愿景、使命与工作职能；2、根据现有管理分工，拟订、公布集团新的组织架构图；3、根据新的组织分工，跟进信息中心OA架构节点与流程的调整；基本目标需于本次完成。
★☆提升目标4、优化现有组织架构；提升目标可考虑年末或2016年初达成。
★★☆变革目标5、推进组织变革，优化集团管控模式。
变革目标牵涉集团战略，宜以项目制推动。
若能适当引入外部管理咨询机构，则对变革目标的实现更为有利。
建议可列入集团2016年度工作计划中。
二、梳理步骤1、列出集团年初发布的组织架构图2、收集整理各部门的工作职能3、对各部门、公司及集团相关领导进行访谈，汇总架构、职能优化调整的意见4、汇总、沟通、讨论评估各部门的使命、职能5、最终确认组织架构，并发布新一版部门职能★随后，跟进相关部门OA的调整★☆通过初步梳理，为年终组织架构的优化提供必要参考★★☆也为后续组织变革做一些酝酿准备三、需支持事项鉴于架构调整的重要性，本项工作需要各部门的积极参与，也离不开高层的支持。
之后OA调整需相关部门及时配合完成。
总体完成时间为10月23日（不超过10月底）。
人力资源中心：刘胜杰2015年10月14日。
组织变革中有效管理员工抵触情绪的方法
组织变革中有效管理员工抵触情绪的方法随着社会的不断发展和竞争压力的增加，组织变革已经成为许多企业不可避免的选择。
然而，在组织变革过程中，常常会出现一些员工抵触变革的情绪，这给企业的变革过程带来了许多困难和阻力。
因此，如何有效地管理员工的抵触情绪成为了组织变革中必不可少的一环。
首先，组织变革前期的沟通非常重要。
及早向员工传达变革的原因、目标和意义，让员工明白变革对组织和个人的好处。
同时，要倾听员工的意见和顾虑，及时回应他们的问题和困惑，建立起双向沟通的机制。
通过开放的沟通渠道，能够让员工感受到自己的声音被重视，减轻他们的抵触情绪。
其次，要为员工提供变革的培训和支持。
通过培训，员工可以获得必要的知识和技能，更好地适应变革带来的新环境和任务。
同时，组织可以提供心理辅导或咨询服务，帮助员工解决由变革带来的焦虑、恐惧和不安。
在变革过程中，及时提供支持和鼓励，帮助员工克服抵触情绪，并激发他们参与变革的积极性。
第三，领导者在组织变革中发挥着重要的作用。
领导者应该树立一个明确的目标和愿景，并向员工传递一个积极的态度和信心。
通过分享成功故事和案例，领导者可以激励员工，增强他们对变革的认同感。
同时，领导者需要展现出适应变革的能力和决心，成为员工的榜样，引领员工走向变革。
另外，组织变革中要注意激励员工的积极参与和合作。
可以设立一些奖励制度，激励员工积极响应变革，提出建设性的意见和建议。
同时，要给予员工充分的参与决策的机会，让他们感受到自己的价值和重要性，增强员工的归属感和责任感，减少抵触情绪的产生。
最后，组织变革过程中要保持透明和公正。
员工需要清楚地知道变革的进展和结果，并根据自己的表现得到相应的评价和反馈。
同时，要遵循公正的原则，确保变革过程中的决策和安排是公平合理的，避免因变革引发的不公平现象加剧员工的抵触情绪。
组织变革是一项复杂而艰巨的任务，成功应对员工的抵触情绪是一个重要的挑战。
通过及早沟通、培训支持、领导力展示、激励员工参与和维持透明公正，可以有效地管理员工的抵触情绪，促进组织变革的顺利进行。