供应链运作的协调管理
供应链协同的管理办法
供应链协同是指企业与其供应商、分销商和物流合作伙伴之间的紧密合作和协调，以实现高效的物流和供应链运作。
为了有效管理供应链协同，以下是一些管理办法：1. 建立共享目标与愿景：在供应链协同中，企业需要与供应链伙伴共同确定共享的目标和愿景。
这有助于确保各方的利益一致，并促进更紧密的合作关系。
2. 信息共享与透明度：供应链协同依赖于及时、准确的信息共享。
企业应建立信息共享机制，包括共享需求计划、库存情况、生产计划等。
通过提高信息透明度，各方可以更好地协调供应链活动，降低库存成本和响应时间。
3. 建立协作式的合同与奖惩机制：传统的合同和奖惩机制往往强调单方面的责任和利益。
在供应链协同中，企业应考虑建立协作式的合同和奖惩机制，鼓励合作伙伴共同承担风险和责任，并激励他们为整个供应链的成功做出贡献。
4. 建立信任与合作关系：供应链协同需要建立互信和合作的关系。
企业应与供应链伙伴建立长期稳定的合作关系，加强沟通和交流，共同解决问题和挑战。
通过建立信任，各方可以更好地合作，并取得更好的供应链绩效。
5. 运用技术支持：现代技术在供应链协同中发挥着重要作用。
企业可以利用供应链管理系统、物流跟踪系统、数据分析工具等技术来提高供应链的可视性和协调性。
这些技术支持有助于实现实时监控、预测需求和优化资源配置。
6. 持续改进与创新：供应链协同是一个不断演进的过程。
企业应鼓励和推动持续改进和创新，包括优化流程、降低成本、提高服务质量等方面。
同时，也要与供应链伙伴进行积极的合作，共同探索新的合作模式和商业机会。
7. 绩效评估与反馈：对供应链协同的绩效进行评估和反馈是管理的重要环节。
企业应建立绩效评估指标，包括交货准时率、库存周转率、满足率等。
定期对供应链伙伴进行评估，并提供及时的反馈和改进建议，以推动供应链协同的持续优化。
总结来说，供应链协同的管理办法包括建立共享目标与愿景、信息共享与透明度、建立协作式的合同与奖惩机制、建立信任与合作关系、运用技术支持、持续改进与创新以及绩效评估与反馈。
供应链协调部门工作流程管理规章制度
供应链协调部门工作流程管理规章制度一、引言供应链协调部门是企业中至关重要的一部分，它负责协调各个环节，确保供应链的顺畅运作。
为了更好地管理和规范供应链协调部门的工作流程，制定本《供应链协调部门工作流程管理规章制度》。
二、工作职责1. 供应链协调部门的职责包括但不限于：制定供应链协调计划、跟进供应链执行情况、处理供应链问题和风险、协调供应商和客户关系等工作。
2. 供应链协调部门需与采购、生产、物流等部门紧密配合，共同构建高效的供应链管理体系。
三、工作流程1. 供应链协调部门需每月制定供应链协调计划，并与相关部门沟通确认。
计划应包括订单管理、库存管理、运输管理等内容。
2. 根据供应链协调计划，供应链协调部门需与采购部门进行订单确认。
确认后，及时与供应商沟通，确保订单按时交付。
3. 供应链协调部门需跟进供应链执行情况，定期与相关部门进行协调沟通，解决可能出现的问题。
同时，及时反馈供应链执行情况给上级部门。
4. 如有供应链问题或风险出现，供应链协调部门需及时进行评估，并与相关部门进行紧急会商，制定解决方案，并追踪执行情况。
5. 供应链协调部门负责协调供应商和客户关系，保持良好的合作关系。
及时回复供应商和客户的需求和问题，并确保及时解决。
四、工作原则1. 供应链协调部门的工作应遵循客户至上的原则，确保客户需求得到满足。
2. 供应链协调部门需保持良好的信息共享和沟通，及时与相关部门交流信息，减少信息滞后和误解。
3. 供应链协调部门需确保数据的准确性和完整性，及时更新供应链系统，保证数据的可靠性。
4. 供应链协调部门的工作应高效快捷，及时处理问题，避免对供应链运作产生不利影响。
五、工作评估与改进1. 对供应链协调部门的工作进行定期评估，评估内容包括但不限于绩效指标、业务质量、工作效率等。
2. 根据评估结果，制定相应的改进措施，并及时进行落实。
3. 加强与相关部门的沟通和合作，共同推动供应链协调工作的不断完善和提高。
供应链关系的管理和协调
供应链关系的管理和协调供应链是一个由多个组织和个体组成的复杂网络，它们通过物流、信息流和资金流的互动，共同实现产品的生产、流通和销售。
在供应链中，各个环节的组织之间存在着紧密的关系，彼此之间的协调和管理至关重要。
是保障供应链高效运作的关键，它涉及到供应商、生产商、分销商和零售商等各个环节的协同合作，以实现产品的及时交付和顾客需求的满足。
一、供应链关系的管理供应链关系的管理是指通过有效的组织和协调，实现供应链各个环节之间的合作和协作。
供应链管理的核心是建立稳定、互信、互利的合作关系，以实现供应链的整体效益最大化。
在供应链管理中，重要的是要建立有效的沟通机制，及时共享信息，协调各个环节的工作，以确保供应链的高效运作。
1.1 供应链关系的建立供应链关系的建立是供应链管理的第一步，它涉及到供应链各个环节之间的合作关系的建立和维护。
在建立供应链关系时，需要考虑到供应商的选择、合同的签订、供应链成员之间的权责关系等因素。
供应链关系的建立需要建立在互信和互利的基础上，以实现供应链各个环节之间的合作和协作。
1.2 供应链关系的维护供应链关系的维护是供应链管理的重要环节，它涉及到供应链各个环节之间的合作关系的维护和升级。
在供应链关系的维护中，需要及时解决各种问题和纠纷，保持供应链各个环节之间的沟通畅通，以确保供应链的高效运作。
1.3 供应链关系的优化供应链关系的优化是供应链管理的重要目标，它涉及到供应链各个环节之间的合作关系的优化和升级。
在供应链关系的优化中，需要不断改进供应链各个环节之间的合作模式，提高供应链的整体效益，以实现供应链的持续发展。
二、供应链关系的协调供应链关系的协调是指通过有效的组织和协作，实现供应链各个环节之间的协同合作。
供应链关系的协调需要考虑到供应链各个环节之间的工作流程、信息流和资金流的协调，以确保供应链的高效运作。
2.1 供应链协调的重要性供应链协调是保障供应链高效运作的关键，它涉及到供应链各个环节之间的协同合作，以实现产品的及时交付和顾客需求的满足。
供应链协调与质量管理制度
供应链协调与质量管理制度第一章总则第一条为了确保企业供应链的顺畅运作，提高质量管理水平，保障产品质量，订立本制度。
第二条本制度适用于公司全部供应链相关部门及相关人员。
供应链相关部门包含但不限于采购部门、生产管理部门、质量管理部门等。
第二章供应链协调管理第三条供应链主管部门的职责1.统筹协调各供应链环节，确保供应环节的顺畅运作；2.订立供应链协调计划，并组织实施；3.监督供应链的执行情况，及时发现和解决问题；4.定期召开供应链会议，进行工作沟通和评估。
第四条采购部门的职责1.依据企业生产计划和市场需求，订立采购计划；2.与供应商进行谈判，签订采购合同；3.审核供应商的资质和信誉，确保供应商的合法合规；4.确保采购过程的透亮、公正；5.定期评估供应商的绩效，及时调整供应商。
第五条生产管理部门的职责1.依据采购计划，布置生产计划；2.监督生产进度，确保定时完成生产任务；3.掌控生产本钱，提高生产效率；4.维护设备设施，确保生产线的正常运行；5.定期评估生产环节的质量情形，及时矫正不良现象。
第三章质量管理第六条质量管理部门的职责1.订立质量管理制度，确保整个供应链的质量标准；2.检查和掌控供应链各环节的质量风险；3.建立质量掌控标准和流程，并组织实施；4.帮助相关部门进行质量培训，提高员工的质量意识；5.对供应商进行质量评估，确保供应商供应的产品和服务符合质量要求。
第七条质量掌控标准和流程1.采购环节：要求供应商供应合格的原材料子和产品，对于不合格的原材料子和产品，采取相应的措施，如退货、索赔等；2.生产环节：建立生产检验标准，确保产品的生产过程符合质量要求；3.出货环节：对产品进行抽检，确保产品的质量符合要求；4.售后环节：建立售后服务评估机制，及时解决客户的质量问题。
第四章供应链风险管理第八条供应链风险管理的职责1.负责供应链风险的评估和管理；2.建立供应链风险预警机制，及时发现和应对风险；3.订立供应链应急预案，保障供应链的正常运作。
CHAP 04 供应链运作的协调管理【精选】
e) 配给和短缺之间的博弈
高需求产品在供应链中处于短缺状态时，用户为了获得更大份 额的配给量，故意夸大其订货需求。需求一旦降温则造成需求 变异放大现象
系统原因：订货周期和层次结构 非系统原因：有限理性或非理性，信息不能共享造成成员的个
体优化行为，这往往不是对于整条供应链来说的最优决策。
天天低价 采用总量折扣和对部分产品降价相结合方式 对不同的经销商采用不同的统计和考核周期 与经销商共享需求信息和改进预测方法 公司能够根据每期经销商的实际销量提供折扣方案
第三节 供应链的激励问题和供应契约
3.1 供应链激励问题的提出 3.2 供应契约 3.3 基于供应契约的激励模式
是分期承诺
供应契约参数的类型（续）
4) 订货柔性
柔性包括价格、数量以及期权等量化指标 卖方在完成初始承诺后，可以提供（或不提供）柔性所决定的
服务补偿 市场变动影响其销售时买方可以使用柔性机制来避免更大的损
失 柔性提供了强有力的约束，使合作双方在契约执行过程中，更
多地考虑到自身利益，使买卖双方从长期的角度收益
0
时间
5
需求变异放大现象的原因
a) 需求预测修正
当供应链的成员采用其直接的下游订货数据作为市场需求信号时， 即产生需求放大现象
b) 产品定价销售策略导致订单规模变动性增强
批量折扣会扩大供应链内订单的批量规模，引起供应链上各阶段库 存尤其是安全库存的增加
批发、预购、促销等因素引起的价格波动，使库存成本小于由于价 格折扣所获得的利益
300000
2006
2005
250000 200000
150000 100000 50000
供应链协调与协调优化供应链各环节之间的协调
供应链协调与协调优化供应链各环节之间的协调随着全球化的发展和市场竞争的加剧，供应链管理变得越来越重要。
在一个复杂的供应链网络中，各个环节之间的协调是至关重要的，它直接影响着企业的运作效率、成本控制和客户满意度。
本文将探讨供应链协调的重要性，以及如何通过协调优化供应链各环节之间的关系，实现供应链的高效运作。
一、供应链协调的重要性1. 提高运作效率供应链中的各个环节是相互关联、相互依赖的。
如果各个环节之间缺乏协调，就会导致信息不畅通、物流不畅、生产计划不协调等问题，从而影响整个供应链的运作效率。
只有通过协调各个环节之间的关系，才能实现资源的最大化利用，提高运作效率。
2. 降低成本供应链中的每一个环节都会产生成本，包括采购成本、生产成本、运输成本等。
如果各个环节之间没有协调，就会导致资源的浪费和成本的增加。
通过协调优化供应链各环节之间的关系，可以降低成本，提高企业的竞争力。
3. 提升客户满意度供应链的最终目的是为客户提供优质的产品和服务。
如果供应链中的各个环节之间没有协调，就会导致交货延迟、质量问题等，影响客户的满意度。
只有通过协调各个环节之间的关系，才能及时响应客户需求，提升客户满意度。
二、协调优化供应链各环节之间的关系1. 信息共享信息共享是供应链协调的基础。
各个环节之间应及时、准确地共享信息，包括市场需求信息、库存信息、生产计划信息等。
通过信息共享，可以减少信息不对称，提高决策的准确性和及时性。
2. 协调生产计划生产计划是供应链中的核心环节。
各个环节之间的生产计划应该相互协调，避免出现供过于求或求过于供的情况。
通过协调生产计划，可以减少库存积压，提高生产效率。
3. 供需匹配供需匹配是供应链协调的关键。
供应链中的供应商、生产商和分销商之间的供需关系应该保持平衡，避免出现供不应求或求不应供的情况。
通过供需匹配，可以减少库存风险，提高供应链的灵活性。
4. 物流协调物流是供应链中的重要环节。
各个环节之间的物流应该相互协调，确保产品能够及时、准确地到达目的地。
与供应链管理部门的协调配合措施
与供应链管理部门的协调配合措施为了确保供应链的顺畅运作，我们需要与供应链管理部门密切协调合作。
以下是一些协调配合措施，以确保我们的供应链运营高效且无缝。
1. 及时沟通：建立起与供应链管理部门之间的良好沟通渠道非常关键。
我们需要定期开展会议和讨论，及时沟通关于供应链运营的重要事宜，并共享相关信息。
2. 目标一致：我们与供应链管理部门必须明确共同的目标和愿景。
了解他们的战略和目标，确保我们的工作与他们的要求保持一致。
这样可以增强协同合作，并使供应链运营更具效率。
3. 数据共享：供应链管理需要准确、及时的数据信息来支持决策和规划。
我们应与供应链管理部门共享关键的数据，包括库存情况、销售预测、交货期等。
这样可以帮助供应链管理部门更好地进行调配和资源规划。
4. 结果评估：与供应链管理部门进行定期的结果评估非常重要。
我们需要分析供应链运营的关键指标，如交货准时率、库存周转率等，并与供应链管理部门共同评估运营表现。
这样可以发现问题并及时采取改进措施。
5. 紧急响应机制：供应链运营中可能会出现紧急情况，如供应链中断、原材料短缺等。
我们需要与供应链管理部门建立紧急响应机制，以快速应对并解决问题。
这包括制定紧急采购计划、寻找备选供应商等。
6. 持续改进：供应链管理是一个不断优化和改进的过程。
我们应与供应链管理部门合作，共同寻求改进供应链运营的机会。
定期回顾和分析供应链的整体表现，寻找改进的机会，并共同制定改进计划。
通过与供应链管理部门的协调配合，我们可以实现供应链运营的高效和顺畅。
这将有效提升我们的竞争力并满足客户的需求。
以上是与供应链管理部门的协调配合措施的概述，我们将努力持续改进我们的供应链运营并与供应链管理部门保持紧密合作。
如何进行供应链合作和协同管理
如何进行供应链合作和协同管理供应链合作和协同管理是企业间实现有效合作和优化供应链运作的重要手段。
在如今竞争激烈的市场环境下，企业之间的合作与协同已成为提升整体运作效率、降低成本、提供更好产品和服务的关键因素。
本文将介绍供应链合作和协同管理的重要性，并探讨如何有效进行供应链合作和协同管理。
一、供应链合作和协同管理的重要性供应链合作和协同管理是确保供应链各环节协调运转、实现高效物流和最终满足客户需求的核心。
其重要性主要体现在以下几个方面：1. 降低成本：供应链合作和协同管理可以帮助企业优化供应链各环节，减少资源浪费和能源消耗，从而降低企业运营成本。
通过与供应商和合作伙伴的紧密合作，可以享受到规模经济效益，并实现成本的共享和优化。
2. 提升运作效率：供应链合作和协同管理可以促进供需双方的信息共享和协调，减少信息滞后和误差，提高供应链运作效率。
通过实时信息的共享，企业可以更加精确地预估市场需求、合理安排生产计划和库存管理，从而提高交货速度和响应能力。
3. 提供更好的产品和服务：供应链合作和协同管理可以帮助企业更好地了解客户需求，通过与供应商的深入合作，提供质量更高、价格更合适、交货更及时的产品和服务，提升客户满意度。
二、如何进行供应链合作和协同管理要实现有效的供应链合作和协同管理，需要以下几个方面的注意和努力：1. 建立良好的合作关系：合作伙伴选择是成功合作的基础。
企业应根据自身需求和目标，寻找与之理念相符、价值观一致、能力互补的供应商和合作伙伴。
建立良好的合作关系，建立长期稳定的合作机制。
2. 信息共享和协调：供应链合作和协同管理需要实现供需双方的信息共享和协调。
企业应建立完善的信息系统，及时、准确地共享市场信息、订单信息和供应链数据。
同时，通过有效的沟通和协调，解决供需双方在物流、库存、生产等方面的问题，提高供应链的协同效应。
3. 建立有效的绩效衡量和激励机制：建立有效的绩效衡量和激励机制是促进供应链合作和协同管理的重要手段。
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以指数平滑法为例，未来的需求被连续修正， 这样，送到供应商的需求订单反映的是经过 修正的未来库存补给量。
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如第四章所讨论的库存策略，基本库存水平通 常等于提前期和检查期内的平均需求加上提前 期和检查期内需求的标准差的若干倍。后者称 为安全库存。通常经理人员利用平滑预测技术 来预测平均需求和需求的标准差。所有预测技 术的一个重要特征是观察的数据越多，我们对 顾客需求的平均值和标准差的修正也越多。因 为安全库存和基本库存水平取决于这些估计值， 使用者不得不改变订货数量，因此增大了需求 的变动性。
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(2)产品定价销售策略导致订单规 模变动性增强
一种是批量折扣。
批量折扣有可能扩大供应链内订单的批量规 模，进而引起供应链上各阶段库存的增加。
另一种是由于批发、预购、促销等因素 引起的价格波动。
如果库存成本小于由于价格折扣所获得的利 益，销售人员愿意预先多买，这样订货就不 能真实反映需求的变化，从而产生需求放大 现象。
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制造商生产的产品按135元/件批发给零 售商； 该产品的市场零售价格为200元/件； 如果零售商订货过多，每一个没有卖出 去的产品只能按10元/件残值价格处理 掉； 制造商的生产成本为50元/件。
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这种批发交易机制只能保证供应链上游企业的 利益，风险都集中到了零售环节； 零售商为了保证自己的利益，在向制造商订货 时，按照最有利于自己的订货策略发出订单。 如果零售商多订一件产品并卖出去的话其收益 是65元，而多订一件产品卖不出去的话损失是 125元，期望风险大于期望收益。零售商会把 订货的数量向减少一件的方向移动。
1400
1600
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在前面的例子中，零售商要承担当库存量超过 销售量的所有风险，而制造商则不需要承担这 种风险。 由于制造商不承担风险，制造商宁愿零售商尽 可能多订货，而零售商因为巨大的财务风险会 控制订单数量。当然，因为零售商控制订单数 量，所以缺货发生概率将会明显增加。 如果制造商愿意并能够同零售商分担风险，对 于零售商来说订购更多产品可能是有利可图的， 因此减少缺货概率并增加了制造商和零售商双 方的利润。 这导致了允许风险分担的各种供应合同。
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导致需求变异放大的原因
系统原因
订货周期和供应链的层次结构 现有供应链自身无法克服的 是经营中供应链成员的有限理性或非理性行为
非系统原因
需求信息处理方式、批量订货决策、订货方式、短缺博弈、 价格变化、运营水平及需求预测修正等
非系统原因造成的长鞭效应可以在不改变供应链结 构现状的前提下解决。
产生原因
企业个体利益最大化的目标与整体利益最大 化的目标不一致
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3.2 供应链的激励机制
一、供应链激励问题的提出
传统供应链合作机制存在的问题
消 费 者
制造商
批
零售商
发
价 图5-3 由一个制造商和一个零售商组成的供应链
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表3-1 市场需求概率分布 需求量（件） 300 400 500 600 700 800 900 1,000 1,100 1,200 1,300 需求概率密度 0.00 0.01 0.04 0.10 0.20 0.25 0.22 0.12 0.05 0.01 0.00
公司增加更多的加班和物流费用
工作人员的差错率增加
公司的服务水平显著降低
增加了供应链的总成本及供应链成员的经营 风险
对公司和经销商的正常经营和利润不利
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三、双重边际效应
现象
“双重边际效应（Double marginalization）”是供应链上、下游企 业为了谋求各自收益最大化，在独立决策的 过程中确定的产品价格高于其生产边际成本。
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本例中平均需求量是809件，而使期望利润最大时的 最优订货量是749件 期望利润最大时的订货量不一定等于平均需求 最优订货量（生产量）和平均需求之间的存在什么关 系？ 这取决于再多订一件产品的边际利润和边际成本的比 较。如果多订一件产品，没有销售出去的成本大于销 售出去所得的利润，那么最优订货（生产）量一般小 于平均需求。如果情况相反，那么最优生产量通常大 于平均需求。 本例中边际成本125>边际利润65
11(3)大批量订购 经济订购批量。如果零售商采用（Q，R）库 存策略或者（s，S）库存策略进行批量订货， 那么批发商就会接到一个大订单，接着是一段 时间没有订单，接着又是一个大订单，等等。 因此，批发商看到的是一个扭曲的和高度变动 的订货方式。 其次，随着运输成本越来越大，零售商可能会 通过大量采购（如整车采购）来获得运输折扣。 最后，在许多季节出现的季节性或年度性销售 配额或折扣也会导致周期性的大订单。
图3-2 2005、2006年公司全年每日销售出库量变化趋势图
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Hockey-stick产生的原因
公司对销售人员的周期性考评及激励政 策造成了这种需求扭曲的现象
总量折扣 (Volume discounts) 的价格 政策
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Hockey-stick现象对公司营运的影响
使公司的库存费用比需求均衡时高很多
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提前期和运输成本权衡的问题
总提前期=订单处理时间+采购时间+商 品制造时间+在供应链不同阶段商品运 输时间。 一方面可以累积商品到足够数量后再运 输，从而减少运输成本；另一方面，可 立即运输商品来缩短提前期 策略：信息技术
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产品多样化-库存权衡问题
进行小批量多品种生产的制造商发现它们的制造 成本上升了，制造效率却下降了。 为了维持与生产较少品种产品的公司相同的提前 期，它们可能需要运输较少数量的商品，这样仓 库将需要储存较多种类的产品。 因此，增加产品的种类同时增加了运输和仓库的 成本 策略：“延迟差异”----在一个利用延迟差异的 供应链中，未添加多样化特征的同类产品尽可能 地运往供应链下游。这意味着配送中心接到的是 单一的同类产品，然后在那里根据顾客的需求对 产品进行修改或定制化。
6
例如考虑一个简单的小配件供应链。单个工厂——配件制 造公司，向单个零售商——配件商店供货。配件商店平均 的年需求量为5200单位，配件制造公司每周向配件商店 发货。如果配件商店的订单变动性小，那么每周大约运送 100单位的产品，配件制造公司的生产能力和周发运能力 只需约100单位就行了。如果周变动性很大，在某些星期 内配件制造公司性必须生产并运送400个单位，而有些星 期则一个单位都不需要，那么我们很容易看到对供应商的 生产和运输能力的要求必须高得多，并且在有些星期内这 种能力又是闲置的。当然配件制造公司可以在需求低的星 期内建立库存，在需求高的星期内供应这些产品，但这就 增加了库存持有成本。
32
传统批发价契约下的供应链收益示意图
￥150,000 ￥130,000 期望利润 ￥110,000 ￥90,000 ￥70,000 ￥50,000 ￥30,000 ￥10,000 ￥-10,000 ￥-30,000 ￥50,000 零售商 制造商 供应链 订货量
400
600
800
100 0
1200
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批量和库存权衡问题
制造商批量越大，每单位产品的准备成 本越低，还可提高特定产品的制造技术， 以及更容易地控制生产流程。 需求不是批量出现，所以大批量生产导 致高库存。 策略：缩短准备时间、看板和持续改善 系统；信息共享
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库存和运输成本权衡问题
通常情况下满载运输可使运输成本达到最小， 此外若利用外部运输公司，这些公司往往会提 供数量折扣，整车运输比零担运输要便宜些。 许多情况下需求数量要远远小于整车数量。当 商品整车发送时，这些商品在消费之前需要等 待较长的时间，从而导致较高的库存成本。 策略：利用先进的信息技术方案，尽可能延迟 产品的制造。还可利用配送控制系统将不同的 产品组合起来进行运输。
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（4）补货供给期（提前期）
在计算安全库存水平和基本库存水平 时，让平均需求和顾客需求的标准差 乘上一个提前期。因此，提前期越长， 需求变动性的微小变化意味着安全库 存和基本库存水平的很大的变化，从 而订货量会发生很大变化，这当然导 致需求变动性的增大。
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(5)配给和短缺之间的博弈
当需求大于供应量时，理性的决策是按照用户 的订货量比例分配现有的库存供应量，比如， 总的供应量只有订货量的5 0%，合理的配给 办法是所有的用户获得其订货的5 0%。 用户为了获得更大份额的配给量，故意地夸大 其订货需求，当需求降温时，订货又突然消失。 这种由于个体参与的组织的完全理性经济决策 导致的需求信息的扭曲最终导致需求放大。
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二、曲棍球（Hockey-stick）现 象及产生的原因
2006 300000 2005
Hockey-stick现象实例
250000
200000
150000
100000
50000
0 1-28 2-25 3-25 4-22 5-20 6-17 7-15 8-12 9-9 10-7 11-4 12-2 12-30
提高供应能力的透明度
共享生产能力与库存信息，风险共担、利益共享
把销售点的数据从零售商传递给供应商也有利于大大缩短提前期，因为 16 供应商通过研究销售点数据能够预测即将到来的订单。
供应链中的冲突目标
批量和库存权衡的问题 库存和运输成本权衡的问题 提前期-运输成本权衡的问题 产品多样化-库存权衡问题 成本-顾客服务水平权衡问题