供应链运作的协调管理(1)
供应链协同运营管理
第六章 供应链协同运营管理
第一节 供应链协同运营概述
一、供应链的“需求变异放大”效应
（二）供应链牛鞭效应对绩效的影响 供应链牛鞭效应增加了需求的波动性，损害了供应链利润。主 要供应链的绩效产生了如下影响： 5.发货和收货的劳动力成本 牛鞭效应增加了供应链中发货和收货的劳动力成本。6.产品可 得性水平 牛鞭效应降低了供应链中的产品可得性水平，并导致更多的缺 货情况。7.供应链中的各种关系 牛鞭效应对供应链中每个环节的绩效都有负面影响，从而损害 了供应链中各个环节的关系。
2023/2/25
第六章 供应链协同运营管理
第一节 供应链协同运营概述
三、供应链协同运营管理 （二）供应链协调运营管理的内容 供应链协同运营管理是供应链运营管理崭新的和最为现实的模 式，已经受到企业界和理论界的广泛重视。供应链协同运营管 理主要涉及到以下7个方面： 5.分配协同 供应链协同管理的成功实施必须以公平、合理的收益分配方案 的制订为基础，因此分配协同问题在供应链协同管理中是一个 非常关键的问题。供应链通过节点企业间的合作，在优化整体 利益的基础上，可为企业带来高收益；但是各个节点企业之间 客观地存在着种种利益冲突，这既有利益分配不均的问题，又 有风险分担的问题。
2023/2/25
第六章 供应链协同运营管理
第一节 供应链协同运营概述
一、供应链的“需求变异放大”效应
10000
供应商
8000
6000
顾客 4000
配送中心
工厂
2000
0
2023/2/25Fra bibliotek供应链流程
第六章 供应链协同运营管理
第一节 供应链协同运营概述
一、供应链的“需求变异放大”效应
(完整版)供应链管理重点(马士华版)
第一章导论1.供应链：供应链是围绕核心企业，通过对信息流、物流、资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的将供应商、制造商、分销商、零售商，直到最终用户连成一个整体的功能网络结构。
2.供应链管理：供应链管理就是使供应链运作达到最优化，以最少的成本，让供应链从采购开始，到满足最终顾客的所有过程，包括工作流、实物流、资金流和信息流等均能高效率地操作，把合适的产品、以合理的价格，及时、准确地送到消费者手上。
3.供应链管理涉及的内容：①主要领域：需求、计划、订单交付、供应、回流；②支持平台：对供应链全程提供物流支持和信息支持的平台；③基本职能：产品工程、产品技术保证、采购、生产控制、库存控制、仓储管理、分销管理；④辅助职能：客户服务、制造、设计工程、会计核算、人力资源、市场营销。
4.供应链管理思想产生的必然性：市场需求与竞争环境变化→企业机会成本增加→实行业务外包→企业间交易成本增加→企业间合作与联盟→供应链管理。
5.传统与现代供应链管理区别：①供应链管理把供应链中所有节点企业看作一个整体；②供应链管理强调和依赖战略管理；③对所有相关企业采用集成的思想和方法；④强调通过与合作企业建立战略合作伙伴关系；⑤供应链管理的协调与激励机制。
6.供应链运作的协调与协同：①供应链的核心机制是“竞争—合作—协调”，其中协调是供应链管理成功与否的关键；②对供应链协调的研究（买方—卖方协调、生产—分销协调、库存—分销协调、供应链网络结构中物流过程的协调、基于Internet的供应链协调机制）。
7.供应链管理的基本思想1.“横向一体化”的管理思想。
2.非核心业务一般应采取外包的方式分散给业务伙伴，并与业务伙伴结成战略联盟关系。
3.供应链企业间形成的是一种合作性竞争。
4.以顾客满意度作为目标的服务化管理。
5.供应链管理追求物流、信息流、资金流、工作流和组织流的集成。
6.借助信息技术实现目标管理，这是信息流管理的先决条件。
供应链管理期末复习资料
第一章导论1.供应链的概念供应链是围绕核心企业,通过对信息流、物流、资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的将供应商、制造商、分销商、零售商、直到最终用户连成一个整体的功能网链结构。
2.供应链管理的概念供应链管理就是使供应链运作达到最优化，以最少的成本，让供应链从采购开始，到满足最终顾客的所有过程，包括工作流、实物流、资金流和信息流等均能高效率地操作，把合适的产品、以合理的价格，及时、准确的送到消费者手上.3.全球采购的概念全球采购是指利用全球的资源，在全世界范围内去寻找供应商，寻找质量最好，价格合理的产品。
4.物流的概念物品从供应地到接收地的实体流动过程，根据实际需要，将运输、储存、装卸、搬运、包装、流通加工、配送、信息处理等基本功能实施有机结合.5.供应链管理与传统管理的区别供应链管理与传统管理的区别体现在以下几个方面：第一，供应链管理把供应链中所有节点企业看做一个整体,是涵盖整个物流的、从供应商到最终用户的采购、制造、分销、零售等职能领域的过程。
而传统的纵向一体化的管理模式,则需要自己投资新建厂房或入股其他公司,供应链的每个企业各自为政或存在竞争关系.第二，供应链管理强调和依赖战略管理。
“供应”是整个供应链中节点企业之间事实上共享的一个概念，同时它又是一个有重要战略意义的概念，因为它影响、决定了整个供应链的成本和市场占有份额。
传统的市场竞争法则是达尔文的“适者生存"观,企业都把彼此视为对手，是一种“互为成本”关系。
第三,供应链管理的关键之处是采用集成的思想和方法,而不是单个企业的各自为政或者简单的业务衔接。
第四,供应链管理的本质是通过与合作企业建立战略合作伙伴关系去实现高水平的客户服务，而不是仅仅通过传统的业务合同实现企业之间的连接。
第五,传统的纵向一体化管理模式,不仅会给企业增加负担，还会令企业承担丧失市场时机的风险,并且迫使企业从事不擅长的业务活动，增大企业的行业风险。
供应链管理(第5版)课后习题答案
供应链管理课后习题答案第一章、供应链管理导论1.供应链的结构特征是什么？将供应商、制造商、分销商、零售商、直到最终用户连成一个整体的功能网链结构。
2.何谓供应链管理？简述供应链管理与传统企业管理的区别和联系。
供应链管理就是使以核心企业为中心的供应链运作达到最优化，以最低的成本，另供应链从采购开始，到满足最终用户的所有过程，包括工作流、实物流、信息流、资金流等均高效率运作，把合适的产品，以合理的价格，及时准确的送到消费者手中。
区别：①传统企业的运营思想是生产是为了销售，而供应链企业运营的思想是按订单准时生产、快速响应客户需求②传统企业的管理手段是控制库存、降低库存成本，而供应链管理的手段是供应链企业协同创新、共创价值③传统企业提高生产效率的主要方法是扩大批量、增加规模效应，而供应链企业提高效率的主要方法是提升企业的柔性和敏捷性联系：供应链管理主要是以物流运行作为流程的，是开放性的，传统企业只是供应链管理中的一个环节，是闭环的。
3.供应链管理的关键在于实现企业内部及企业之间资源的集成。
从这个角度，分析互联网在供应链管理中的重要地位。
从管理难度的角度：现在的客户关系管理、企业资源计划等系统使得管理更加容易，尤其是对于一些全球性企业和跨区域企业从效率的角度：通过IT系统，从客户需求到计划、采购、生产、运输等供应链的整个过程更加迅速、高效。
当然也包括上下游企业和核心企业之间的沟通。
从成本的角度：管理难度下降，效率提升，这实际上降低了企业的成本4.电子商务将成为21世纪最主要的商业模式之一，它将对企业传统的业务流程带来巨大变革。
请阐述供应链管理对我国企业成功实施电子商务的重要意义。
基于电子商务的供应链的管理的主要内容涉及订单处理、生产组织、采购管理、运输与配送管理、库存管理、客户服务、支付管理等，供应链管理可促进电子商务的发展，使资源在供应链网络中合理流动，来缩短交货周期、降低库存，并且通过提供自助交易的自助式服务以降低成本，提高速度和精确性，增强企业竞争力。
跨境电商供应链-跨境电商供应链的协调管理
10.3.3 运作：提高绩效
（1）管理产能
①工人的弹性工作时间；②使用转包；③使用双重设施——专用设施和弹性 设施；④在生产过程中融入产品弹性。
（2）管理库存
①多种产品使用通用零部件；②为高需求的产品或可预测需求的产品建立库 存；③减小批量，包括电脑辅助订货（Computer Assisted Ordering,简称 CAO）、整车运输（Full Truck Load，简称FTL）、集货配送、实施可以 简化收获流程及降低与收获相关的成本的技术（包括ASN技术、RFID技术 等）。
10.1.3 运作问题
（1）订货批量过大：当企业所下订单的规模远远超出了需求的数量时，订单的波动将 沿着跨境电商供应链不断向上放大。
（2）补货提前期过长：如果跨境电商供应链中的各个环节之间的补货提前期较长，那 么信息扭曲将进一步加剧。
（3）订货量虚报：订货量虚报的原因在于限量供应，是指将有限的产品根据零售电商 所下订单的数量按照比例进行分配，进一步加剧了信息扭曲。
（5）供应商管理库存（Vendor Managed Inventory，简称VMI）： 将多级供应链问题变成单级库存管理问题。
配
生
客
送
产
户
分
制
销
造
商
商
图 一个简单的 VMI 模型
10.3.2 信息传递：提高透明度和准确性
（6）协同式供应链库存管理（Collaborative Planning Forecasting and Replenishment，简称CPFR）：CPFR是在 CFAR共同预测和补货的基础上，进一步推动共同计划的制定，即 不仅合作企业实行共同预测和补货，同时将原来属于各企业内部事 务的计划工作（如生产计划、库存计划、配送计划、销售规划等） 也由供应链各企业共同参与，利用互联网实现跨越供应链的成员合 作，更好地预测，计划和执行货物流通。
供应链的协调方法
供应链的协调方法一、引言供应链管理是企业在竞争激烈的市场环境中取得成功的关键因素之一。
供应链协调是确保整个供应链顺畅运作的重要策略。
本文将介绍供应链协调的方法和实施步骤。
二、需求预测与计划供应链协调的第一步是准确预测需求并进行合理的计划。
通过使用先进的预测模型和数据分析技术，企业能够更准确地预测市场需求，并据此制定合理的生产与采购计划。
此外，合理的库存管理也是供应链协调的重要环节，通过与供应商和分销商之间的良好沟通，可以实现库存的最优化管理。
三、实施供应链信息化系统供应链协调离不开高效的信息共享与沟通。
通过实施供应链信息化系统，企业可以实现各个环节的信息共享和流转，加强对供应链各方的协调与管理。
供应链信息化系统可以包括需求管理系统、供应商管理系统、订单管理系统等，通过这些系统的无缝连接，可以实现供应链的实时协调。
四、建立合作伙伴关系建立稳定的合作伙伴关系是供应链协调的核心。
企业应该与供应商和分销商建立长期稳定的合作关系，通过分享信息、协同决策和风险共担，实现供应链各方的利益最大化。
此外，供应链的协调还需要建立对等互利的合同制度，确保供应链各方的权益得到保障。
五、实施效能评估与改进为了实现供应链的持续协调，企业需要定期评估供应链的效能，并根据评估结果进行改进。
通过建立一套科学有效的绩效指标体系，企业可以对供应链的各个环节进行监控与评估，及时发现问题，并采取措施进行改进。
供应链的协调是一个不断迭代的过程，只有持续改进才能确保供应链的协调效果。
六、结论供应链的协调是企业实现高效运作和持续竞争优势的关键。
通过需求预测与计划、供应链信息化系统的实施、建立合作伙伴关系以及实施效能评估与改进等方法，企业可以实现供应链的协调与优化。
在全球化竞争的背景下，企业需要加强对供应链协调方法的研究与应用，以不断提升竞争力。
供应链的协调管理知识讲解
提高(tígāo)运营绩效
（1）缩短补货提前期(qiánqī)（EDI，预先通知送货时间，单 元制造）
（2）减少批量规模 （3）以前期(qiánqī)销量为基础进行产品配给，限制投机
第二十五页，共44页。
设计定价策略，稳定订单(dìnɡ dān)规模
（1）数量折扣由批量折扣转为总量折扣 （2）稳定价格(jiàgé) 天天低价 限制促销期购买量 将折扣优惠与最终销量挂钩，而非订购量
•提前期L=0，牛鞭效应(xiàoyìng)为零； •提前期L越大，VAR(Q)越大于VAR(D),牛鞭效应(xiàoyìng)越大； •抽样数据量p越小，牛鞭效应(xiàoyìng)越大
第十三页，共44页。
四、多级信息(xìnxī)分散的供应链的牛鞭效应
每级用前级的订单的方差来确定订单量 牛鞭效应为方差比VAR(Qk-1)/VAR(D) 分散多级供应链的牛鞭效应与级数(jíshù)成指数关系 级数(jíshù)越大，牛鞭效应也越大
第十五页，共44页。
六、需求信息对多级供应链的牛鞭(niúbiān)效应的影响
分散信息的供应链： 牛鞭效应与级数成指数关系 集中信息的供应链 牛鞭效应与级数无关，只与总提前期成比例 结论(jiélùn)： 集中信息能显著减少牛鞭效应，但不能消除牛鞭效应
第十六页，共44页。
七、牛鞭(niú biān)效应对供应链经营业绩的影响
供应链的协调管理知识讲解
顾客服务战略
供应链协调
•供应链 失调及 牛 鞭效 应 •供应链协调的障碍因素和管
理杠杆 •目标不一致问题的协调
供应链集成
网络设计 信息技术 运输管理 库存管理 辅助活动
第二页，共44页。
学习(xuéxí)目标：
如何进行有效的供应链协调和管理
如何进行有效的供应链协调和管理引言供应链是产品从原材料供应商到最终用户之间的一系列流程，包括采购、生产、储存、运输和销售等环节。
供应链的协调和管理对于企业的运营效率和客户满意度至关重要。
本文将介绍如何进行有效的供应链协调和管理，以提高企业的运作效率和竞争力。
确定战略目标在开始进行供应链协调和管理之前，企业应该首先确定战略目标。
战略目标是企业未来发展的指南，能够指导供应链协调和管理的具体方向。
例如，企业的战略目标可能是提高产品质量、降低成本、缩短交货时间等。
确定战略目标后，企业可以根据目标来选择合适的供应链策略和管理方法。
构建合作关系供应链的协调和管理需要各个环节的合作，包括原材料供应商、生产厂商、物流公司和销售渠道等。
构建合作关系是关键的一步，可以通过以下方式实现：1. 双赢合作建立基于互利共赢的合作关系，利益共享，以实现供应链的整体优化。
2. 信息共享各个环节之间应该进行信息共享，及时更新供应链的状态和需求，以减少信息滞后造成的问题。
3. 透明度建立透明度，使各个环节对供应链的情况有清晰的了解，有助于预测和解决问题。
4. 长期合作与供应链中的关键合作伙伴建立长期合作关系，可以提高合作伙伴的忠诚度和积极性。
优化供应链流程供应链的流程包括采购、生产、储存、运输和销售等环节。
优化供应链流程可以提高效率和降低成本。
以下是一些优化供应链流程的方法：1. 供应链透明度建立供应链的透明度，包括库存、物流和销售等信息的实时追踪和共享，有利于提前发现问题并采取措施。
2. 生产及时性根据市场需求和订单情况，及时调整生产计划，减少库存积压和供需不平衡的情况。
3. 运输优化通过优化物流运输模式和路线，减少运输时间和成本，提高产品的交货速度。
4. 采购策略与供应商进行有效的合作，制定合理的采购策略，确保原材料的及时供应和质量符合要求。
信息技术支持信息技术在供应链协调和管理中发挥着重要的作用。
以下是一些常用的信息技术支持方法：1. ERP系统企业可以使用ERP系统来集成和管理各个环节的信息，包括采购、生产、物流和销售等。
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物料齐套比率差现象
基于分布式的供应商供应模式-HP/DELL汽车
➢ 零部件的供应商分别根据制造商的要求，各自将原材料和零部件送 往制造商的生产线或装配线的供货模式
➢ 供应商们在地理上坐落在不同区域，彼此之间没有联系
基于分布式的供应商供应模式存在的问题
➢ 供应商投资巨大，自建或租用第三方 ➢ 后期管理成本高 ➢ 导致供应方和需求方之间紧张的矛盾关系 ➢ 供应商各自为政而导致的严重缺料的现象 上述问题对于生产和提供核心零部件但规模又不大的供应商更是处于两
《供应链管理》第3版 马士华 林 勇 编著
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供应链中“需求变异放大”现象
顾客
零售商
批发商
制造商
这种现象是由宝洁公司在调查其产品“尿不湿”的定货情况时发现的。 该产品的零售数量较稳定，波动不大，而分销商向宝洁公司定货时，其定 单的波动程度比零售数量的波动要大得多，宝洁公司向其供应商定货时， 定单的变化量更大了。这种越往供应链上游走，需求波动程度越大的现象， 称为“牛鞭效应”(the Bullwhip Effect)。
用户为了获得更大份额的配给量，故意地夸大其订 货需求，当需求降温时，订货又突然消失。
这种由于个体参与的组织的完全理性经济决策导致 的需求信息的扭曲最终导致需求放大。
曲棍球棒现象
在某一个固定的周期 （月、季或年），前期销量很低，到期末销量会有一 个突发性的增长，而且在连续的周期中，这种现象会周而复始，其需求曲 线的形状类似于曲棍球棒，所以被形象的称为“曲棍球(Hockey-Stick)现象
价格波动反映了一种商业行为：“预先购买 (Forward Buy)”，价格波动是由于一些促销手段造 成的，如价格折扣、数量折扣、赠票等。
商业促销行为使许多推销人员预先采购的订货量大 于实际的需求量，造成订货没有真实反映需求的变 化，从而产生需求放大现象。
短缺博弈
当需求大于供应量时，理性的决策是按照用户的订 货量比例分配现有的库存供应量，比如，总的供应 量只有订货量的5 0%，合理的配给办法是所有的用 户获得其订货的5 0%。
订货批量决策
订货批量决策指两种现象，一种是周期性订货决策， 另一种是考虑订货成本。
周期性订货是指当公司向供应商订货时，不是来一 个需求下一个订单，而是考虑库存的原因，采用周 期性分批订货，比如一周、一月订一次。
考虑补给供货期的需求 订货批量决策加剧了需求放大。考虑订单处理成本
和运输成本高
价格波动
曲棍球棒现象公司的生产和物流运作都非常不利，在期初生产和物流能力 被闲置，但是在期末又会形成能力的紧张甚至短缺
300000
2006
2005
250000 200000
150000 100000
50000
0
1-28 2-25 3-25 4-22 5-20 6-17 7-15 8-12 9-9 10-7 11-4 12-2 12-30
供应链的各节点企业只根据来自其相邻的下级企业的需求信息进行生产或 供应决策时，需求信息的不真实性会沿着供应链逆流而上，使订货量产生 了逐级放大的现象
美国斯坦福大学的李教授（Hau L. Lee）对需求 放大现象进行了深入的研究，把其产生的原因归 纳为4个方面： （1）需求预测修正 （2）订货批量决策 （3）价格波动 （4）短缺博弈
消费者
案例分析
本田公司与其供应商的合作伙伴关系
➢位于俄亥俄州的本田美国公司，强调与供应商之间的长期战略 合作伙伴关系。本田公司总成本的大约80%都是用在向供应商的 采购上，这在全球范围是最高的。因为它选择离制造厂近的供应 源，所以与供应商能建立更加紧密的合作关系，能更好地保证 JIT供货。制造厂库存的平均周转周期不到3小时。1982年，27 个美国供应商为本田美国公司提供价值1400万美元的零部件， 而到了1990年，有175个美国的供应商为它提供超过22亿美元 的零部件。大多数供应商与它的总装厂距离不超过150哩。在俄 亥俄州生产的汽车的零部件本地率达到90%（1997年），只有 少数的零部件来自日本。强有力的本地化供应商的支持是本田公 司成功的原因之一。
注意：牛鞭效应通常发生在畅销产品销售中
需求预测修正
是指当供应链的成员采用其直接的下游订 货数据作为市场需求信号时，即产生需求 放大。
需求预测方法引起的需求修正 以指数平滑法为例，未来的需求被连续 修正，这样，送到供应商的需求订单反 映的是经过修正的未来库存补给量。
需求预测修正是需求放大的主要原因。
图4-2 2005年、2006年公司全年每日销售出库量变化趋势图
《供应链管理》第3版 马士华 林 勇 编著
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曲棍球棒现象（续）
曲棍球棒现象的原因
➢ 公司对销售人员的周期性考评及激励政策—前期不努力后期努力促 销
➢ 公司为了促使经销商长期更多地购买，普遍采用一种称之为总量折 扣 (Volume discounts) 的价格政策
供应链管理
第九章
供应链运作的协调管理
第9章 供应链运作的协调管理
供应链协调问题的几种表现形式 提高供应链协调性的方法 VMI JMI 供应契约
《供应链管理》第3版 马士华 林 勇 编著
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一、供应链协调问题的几种表现形式
供应链中的“需求变异放大”现象 曲棍球棒现象 物料齐套比率差的现象
曲棍球棒现象对公司运营的影响
MTS:最大库存量建设仓库
➢ 公司的库存费用比需求均衡时高很多
➢ 公司大量的订单处理、物流作业人员和相关设施、车辆在期初闲置， 而在期末拼命加班也处理不完
➢ 增加加班和物流费用，工作人员差错率增加，服务水平下降
➢ 终端客户流失
《供应链管理》第3版 马士华 林 勇 编著
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难境地。
《供应链管理》第3版 马士华 林 勇 编著
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供应商
供应商
供应商
集成电路 制造
印刷电路板组 装与测试 （PCAT）在温哥华完成Fra bibliotek美洲经销商
消费者
总机装配 （通用打印机）
（FAT）
分销中心 （欧洲代理商）
欧洲经销商
消费者
供应商
打印机箱 制造
分销中心 （亚洲代理商）
亚洲经销商
图6-3 惠普公司Deskjet打印机SC系统
二、提高供应链协调性的方法
缓解“需求变异放大”效应的方法 缓解曲棍球棒现象的方法 缓解物料齐套比率差的方法