供应链运作的协调管理概述
供应链协同管理
供应链协同管理供应链协同管理是指企业在供应链上的各个环节之间进行有效的合作和协调，以实现资源优化、成本降低、效率提高、风险管理和客户满意度的提升。
在供应链协同管理中，各个环节的参与者通过共享信息、协同决策和资源整合来达到整体链条优化的目标。
一、供应链协同管理的意义供应链协同管理的意义在于实现全链条的高效运作和优化。
通过有效的协同，供应商、制造商、物流公司和销售渠道等参与者可以共同制定战略、分享信息和合作创新，从而提高整体运营效率。
以下是供应链协同管理的一些重要意义：1. 资源优化：供应链协同管理可以减少资源的浪费和重复投入，实现资源的最大化利用。
通过供需协同、物流协同和信息协同等方式，降低废品率、减少库存和提高生产效率，从而节约成本。
2. 成本降低：通过供应链协同管理，可以降低各个环节的成本，提高效益。
通过减少中间环节、优化物流路径和流程以及协商优惠价格等方式，可以降低企业的采购成本、生产成本和物流成本。
3. 效率提高：供应链协同管理可以优化整个供应链的流程和运作方式，提高运营效率。
通过共享信息、减少沟通环节和优化流程等方式，可以实现更快速、更灵活、更高效的供应链运作。
4. 风险管理：供应链协同管理可以降低供应链中的各种风险，并提前做好风险应对措施。
通过信息共享、合作协商和联合应对等方式，可以降低原材料短缺、交通中断和市场波动等风险，保证供应链的稳定性。
5. 客户满意度提升：供应链协同管理可以提高客户满意度，提升品牌形象和市场竞争力。
通过减少延迟、提高产品质量和提供个性化服务等方式，可以满足客户多样化的需求，提升客户忠诚度。
二、供应链协同管理的实施策略供应链协同管理的实施策略包括以下几个方面：1. 信息共享：供应链中各个环节的参与者应共享信息，建立可视化的供应链。
通过共享销售数据、库存情况、生产计划等信息，可以提高供应链的灵活性和响应能力。
2. 协同决策：供应链上各个环节的参与者应共同制定决策和目标。
供应链协同运营管理
第六章 供应链协同运营管理
第一节 供应链协同运营概述
一、供应链的“需求变异放大”效应
（二）供应链牛鞭效应对绩效的影响 供应链牛鞭效应增加了需求的波动性，损害了供应链利润。主 要供应链的绩效产生了如下影响： 5.发货和收货的劳动力成本 牛鞭效应增加了供应链中发货和收货的劳动力成本。6.产品可 得性水平 牛鞭效应降低了供应链中的产品可得性水平，并导致更多的缺 货情况。7.供应链中的各种关系 牛鞭效应对供应链中每个环节的绩效都有负面影响，从而损害 了供应链中各个环节的关系。
2023/2/25
第六章 供应链协同运营管理
第一节 供应链协同运营概述
三、供应链协同运营管理 （二）供应链协调运营管理的内容 供应链协同运营管理是供应链运营管理崭新的和最为现实的模 式，已经受到企业界和理论界的广泛重视。供应链协同运营管 理主要涉及到以下7个方面： 5.分配协同 供应链协同管理的成功实施必须以公平、合理的收益分配方案 的制订为基础，因此分配协同问题在供应链协同管理中是一个 非常关键的问题。供应链通过节点企业间的合作，在优化整体 利益的基础上，可为企业带来高收益；但是各个节点企业之间 客观地存在着种种利益冲突，这既有利益分配不均的问题，又 有风险分担的问题。
2023/2/25
第六章 供应链协同运营管理
第一节 供应链协同运营概述
一、供应链的“需求变异放大”效应
10000
供应商
8000
6000
顾客 4000
配送中心
工厂
2000
0
2023/2/25Fra bibliotek供应链流程
第六章 供应链协同运营管理
第一节 供应链协同运营概述
一、供应链的“需求变异放大”效应
供应链协同
06 供应链协同案例研究
案例一：某电商企业的供应链协同实践
总结词
通过技术驱动，实现供应链各环节的 无缝对接
详细描述
该电商企业利用先进的信息技术，实 现了订单处理、物流配送、库存管理 等方面的协同。通过实时数据共享， 各环节能够快速响应市场需求，提高 了整体运营效率。
案例二：某制造企业的供应链协同优化
特点
供应链协同具有跨组织、跨地域、跨行业的特性，强调信息 共享、资源整合和流程优化，通过协同合作降低成本、提高 效率、增强竞争力。
供应链协同的重要性
提高效率
01
通过信息共享和资源整合，减少重复和浪费，提高整个供应链
的运作效率。
降低成本
02
协同合作可以降低库存、运输、采购等环节的成本，提升整体
经济效益。
总结词
强化供应商管理，提升物料供应稳定性
详细描述
该制造企业与主要供应商建立了长期合作关系，通过定期沟通、数据共享等方式，确保物料供应的稳 定性和及时性。同时，对供应商进行定期评估和优化，确保整体供应链的可靠性。
案例三：某物流企业的供应链协同创新
总结词
利用物联网技术，实现物流信息的实时追踪与共享
详细描述
智能化供应链协同
总结词
人工智能和机器学习技术将进一步优化供应 链协同，实现智能决策和自动化管理。
详细描述
人工智能和机器学习技术将在供应链管理中 发挥越来越重要的作用。通过这些技术，企 业可以实现智能预测、自动补货、智能调度 等功能，提高供应链的效率和准确性。同时 ，这些技术还可以帮助企业更好地应对突发 状况，快速调整供应链策略，降低风险。
02 供应链协同的核心要素
信息共享
信息实时共享
供应链的协调
供应链的协调现代商业中，各个环节的供应链协调是获得成功的关键之一。
供应链协调指的是企业与供应商、分销商等合作伙伴之间的紧密协作，以实现高效的物流运作、适时的货物交付和客户需求的满足。
本文将探讨供应链协调的重要性，以及实现供应链协调的方式和挑战。
一、供应链协调的重要性供应链协调对企业具有重要意义，其重要性主要体现在以下几个方面：1. 提高效率：供应链协调能够优化资源配置，减少物流环节，实现生产和交付的有效时间管理。
通过统一信息系统、协调流程和规范操作，企业可以达到更高的生产效率和运作效能。
2. 减少库存成本：供应链协调使企业能够根据客户需求进行准确的生产计划，减少库存过剩和库存积压的情况。
通过及时的供应链协调，企业可以实现按需生产和零库存的目标。
3. 提升客户满意度：供应链协调使企业能够更好地响应客户需求，提供及时、准确的产品和服务。
通过加强与供应商和分销商的合作，企业可以更好地满足客户的个性化需求，提高客户满意度。
4. 降低成本：供应链协调能够消除重复劳动和浪费，减少不必要的环节和费用。
通过合理的供应链协调，企业可以最大程度地降低成本，提高盈利能力。
二、实现供应链协调的方式为了实现供应链协调，企业可以采取以下几种方式：1. 信息共享：建立统一的信息系统，实现供应链各环节间的信息共享与交流。
通过共享信息，企业可以及时了解市场需求、供应商情况和分销商库存等信息，以便进行准确的生产计划和物流安排。
2. 合作伙伴管理：与供应商和分销商建立紧密的合作伙伴关系，共同制定合理的合作方案和目标。
通过共同努力，企业和合作伙伴可以共享资源、共同开发新产品，并通过协商和合作解决供应链中的问题。
3. 风险管理：建立有效的风险管理机制，避免供应链中的风险对企业运营造成重大影响。
企业可以通过建立备份供应商、库存管理和出现问题时的危机预案等方式，应对供应链中的潜在风险。
4. 性能评估：建立供应链绩效评估体系，对供应链的各环节进行定期评估和改进。
第4章-供应链运作的协调管理
后果：思科无法迅速截断供应渠道中原材料和半成品供应。
4.1.1供应链中“需求变异放大”现象
“需求变异放大”现象，又称为“长鞭效应”或“牛鞭效应” （Bullwhip）。“需求变异放大”是对需求信息在供应链传递中被扭 曲现象的一种形象描述。
基本思想:当供应链的各节点企业只根据来自其相邻的下级企业的需 求信息进行生产或供应决策时，需求信息的不真实性会沿着供应链逆 流而上，使订货量产生了逐级放大的现象，到达源头供应商时，其获 得的需求信息和实际消费市场中的顾客需求信息发生了很大的偏差， 需求变异将实际需求量放大了。
4.1.2 曲棍球棒现象
在某一个固定的周期 （月、季或年），前期销量很低，到期 末销量会有一个突发性的增长，而且在连续的周期中，这种 现象会周而复始，其需求曲线的形状类似于曲棍球棒，所以 被形象的称为“曲棍球棒(Hockey-Stick) 现象
曲棍球棒现象对公司的生产和物流运作都非常不利：在期初 生产和物流能力被闲置，但是在期末又会形成能力的紧张甚 至短缺。
（2）产品定价销售策略导致订单规模变动性增强
产品的定价策略可分为两种情况： 1）批量折扣：
极有可能扩大供应链内订单批量规模，进而引起供应 链上各阶段库存尤其是安全库存的增加。 2）由于批发、预购、促销等因素引起的价格波动。
因为如果库存成本小于由于价格折扣所获得利益，销 售人员当然愿意预先多买，这样订货没有真是反映需 求的变化，从而产生需求变异放大现象。
因为安全库存和基本库存水平取决于这些估计值，使用者
不得不改变订货数量，因此增大了需求的变动性。
例如
在市场销售活动中，假如零售商的历史最高月销量为1000 件，但下月正逢重大节日，为了保证销售不断货，他会在 月最高销量基础上再追加A%，于是他向其上级批发商下 订单（1+A%）1000件。
第4章 供应链运作的协调管理
四、物料齐套比率差现象
此外，在实际工作中经常出现由于供应商各自为政而导
致的严重缺料的现象。
由于供应商之间并没有共享某些关键信息，容易出现一 个供应商的零件到达了制造商处，而另一个供应商的零件由 于某种原因延误了，这时会给制造商的装配工作造成不良影 响，甚至会延迟订单交付。这就是人们说的物料齐套比率差 的问题。
（3）大批量订购
由于订单处理成本和运输的固定成本很高，同时供 应商提供批量折扣的优惠，下游企业可能大批量订 购产品。 当大批量订购的产品大大超出需求扩张量时，订货、 补货供给期延长。因为补货企业在发出订单时，会 将两次供货期间的需求计算在内，如果需求的偶然 性变动被误认为是一种增长（减少）的趋势，订单 的变动将更大。 补货供给期越长，计算在内的预测的需求将越多， 变动就愈大，长鞭效应就越强。
一、缓解“需求变异放大”效应的方法
（2）科学确定定价策略 解决由价格下降导致的长鞭效应，要求供应商 采取每天低价策略和分期供货契约策略，前者通过 价格的持续性，后者通过供货的阶段性来抑制市场 价格波动，减少长鞭效应对上游企业的影响。
（2）产品定价销售策略导致订单 规模变动性增强
产品的定价策略可分为两种情况：
1）批量折扣：
极有可能扩大供应链内订单批量规模，进而引起供
应链上各阶段库存尤其是安全库存的增加。
2）由于批发、预购、促销等因素引起的价格波动。
因为如果库存成本小于由于价格折扣所获得利益，
销售人员当然愿意预先多买，这样订货没有真是反 映需求的变化，从而产生需求变异放大现象。
二、曲棍球棒现象
在某一个固定的周期 （月、季或年），前期销量很 低，到期末销量会有一个突发性的增长，而且在连 续的周期中，这种现象会周而复始，其需求曲线的 形状类似于曲棍球棒，所以被形象的称为“曲棍球 棒(Hockey-Stick) 现象 曲棍球棒现象对公司的生产和物流运作都非常不利： 在期初生产和物流能力被闲置，但是在期末又会形 成能力的紧张甚至短缺
CHAP 04 供应链运作的协调管理【精选】
e) 配给和短缺之间的博弈
高需求产品在供应链中处于短缺状态时，用户为了获得更大份 额的配给量，故意夸大其订货需求。需求一旦降温则造成需求 变异放大现象
系统原因：订货周期和层次结构 非系统原因：有限理性或非理性，信息不能共享造成成员的个
体优化行为，这往往不是对于整条供应链来说的最优决策。
天天低价 采用总量折扣和对部分产品降价相结合方式 对不同的经销商采用不同的统计和考核周期 与经销商共享需求信息和改进预测方法 公司能够根据每期经销商的实际销量提供折扣方案
第三节 供应链的激励问题和供应契约
3.1 供应链激励问题的提出 3.2 供应契约 3.3 基于供应契约的激励模式
是分期承诺
供应契约参数的类型（续）
4) 订货柔性
柔性包括价格、数量以及期权等量化指标 卖方在完成初始承诺后，可以提供（或不提供）柔性所决定的
服务补偿 市场变动影响其销售时买方可以使用柔性机制来避免更大的损
失 柔性提供了强有力的约束，使合作双方在契约执行过程中，更
多地考虑到自身利益，使买卖双方从长期的角度收益
0
时间
5
需求变异放大现象的原因
a) 需求预测修正
当供应链的成员采用其直接的下游订货数据作为市场需求信号时， 即产生需求放大现象
b) 产品定价销售策略导致订单规模变动性增强
批量折扣会扩大供应链内订单的批量规模，引起供应链上各阶段库 存尤其是安全库存的增加
批发、预购、促销等因素引起的价格波动，使库存成本小于由于价 格折扣所获得的利益
300000
2006
2005
250000 200000
150000 100000 50000
供应链管理概述
供应链管理概述
供应链管理（Supply Chain Management，简称SCM）是指协调和管理企业内外不同的生产、库存管理、物流运作和销售等环节，以实现最大化的利益和效益。
它是一个系统性的管理方法，其目标是通过有效的生产、物流等方式，将企业的产品或服务带给客户，实现产品的高质量、高效率和低成本的生产和流通。
SCM涉及到供应商、生产商、分销商和客户之间的关系和协作，它的目标是提高质量、降低成本、提高效率和提高客户满意度。
SCM包括以下几个主要组成部分：
1. 采购管理：此模块与供应商的合作关系有关，包括订购、付款和库存管理等流程。
2. 生产计划：此模块负责生产中产品生产量的计划，生产线的规划等。
3. 物流运输：此模块包括供应链中产品的物流运输管理，包括原料、半成品和成品的调度和运输等。
4. 库存管理：此模块负责储备和管理库存，以确保满足客户的需求，同时最小化库存成本。
5. 销售管理：此模块负责销售计划和业务流程的管理，以确保产品在市场上的销售。
6. 客户服务：此模块负责处理客户反馈和需求，以及解决产品售后服务等问题。
SCM通过整合企业内外的各种资源和活动来提高运作效率，从而提高竞争力和效益。
它是企业战略的重要组成部分，可以帮助企业在市场上保持活力并保持领先地位。
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《供应链管理》第3版 马士华 林 勇 编著 7
双重边际效应
• 双重边际效应（Double marginalization）是供应链上、 下游企业为了谋求各自收益最大化，在独立决策的 过程中确定的产品价格高于其生产边际成本的现象
➢ 批发、预购、促销等因素引起的价格波动，使库存成本小于 由于价格折扣所获得的利益
• 大批量订购
➢ 由于订单处理成本及运输的固定成本很高，同时供应商提供 的批量折扣的优惠，下游企业可能大批量订购产品，可能导 致订购量大大超出需求扩张量。
《供应链管理》第3版 马士华 林 勇 编著 4
需求变异放大现象的原因（续）
订货量
《供应链管理》第3版 马士华 林 勇 编著 18
第四节 供应契约
• 供应契约的参数 • 供应契约的分类 • 供应契约的作用
《供应链管理》第3版 马士华 林 勇 编著 19
供应契约的参数
• 通过设置不同的参数，可以构建出多种不同的供应 契约模型
• 契约参数的具体设定会影响到供应契约的作用 • 供应契约的参数设定必须对供应链节点企业起到激
缓解物料齐套比率差的方法
• 基于集配中心的运作模式
➢ 集配中心负责制造装配厂商所需原材料等物料集中统一采购、 运输并中转入库
➢ 集配中心负责把小批量的转运聚集成具有大批量的整合运输 （拆箱、拼箱业务）
➢ 集配中心负责将集中采购入库的原材料、零部件等根据制造 装配厂商的需求计划进行拣选、组装并准时配送到生产线的 各个工位
《供应链管理》第3版 马士华 林 勇 编著 11
缓解“曲棍球棒”现象的方法
• 天天低价 • 采用总量折扣和对部分产品降价相结合方式 • 对不同的经销商采用不同的统计和考核周期 • 与经销商共享需求信息和改进预测方法 • 公司能够根据每期经销商的实际销量提供折
扣方案
《供应链管理》第3版 马士华 林 勇 编著 12
• 伯灵顿全球（BAX GLOBAL）、 UPS 等第三方物 流集配商专注与提供集配中心服务
《供应链管理》第3版 马士华 林 勇 编著 13
缓解物料齐套比率差的方法（续）
• 基于集配中心的供应链协同运作模式
供应商 Supplier
供应商 Supplier
供应商 Supplier
库存信息
补货实现 库存信息 补货实现 库存信息 补货实现
物料齐套比率差现象
• 基于分布式的供应商供应模式
➢ 零部件的供应商分别根据制造商的要求，各自将原材料和零 部件送往制造商的生产线或装配线的供货模式
➢ 供应商们在地理上坐落在不同区域，彼此之间没有联系
• 基于分布式的供应商供应模式存在的问题
➢ 供应商投资巨大 ➢ 后期管理成本高 ➢ 导致供应方和需求方之间紧张的矛盾关系 ➢ 供应商各自为政而导致的严重缺料的现象
是分期承诺
《供应链管理》第3版 马士华 林 勇 编著 21
供应契约参数的类型（续）
• 订货柔性
➢ 柔性包括价格、数量以及期权等量化指标 ➢ 卖方在完成初始承诺后，可以提供（或不提供）柔性所决定的服
务补偿 ➢ 市场变动影响其销售时买方可以使用柔性机制来避免更大的损失 ➢ 柔性提供了强有力的约束，使合作双方在契约执行过程中，更多
供应链激励问题的提出（续）
• 基于供应契约的激励模式
¥130,000
¥110,000
期 ¥90,000
望 ¥70,000 利 润 ¥50,000
¥30,000
¥10,000
-¥10,000
200
400
600
800 1000 1200 1400
制造商的激励措施： 零售商增加订货量 而没有销售出去情 况下，制造商以80 元/件的价格将未销 售出去的产品回收。
• 企业个体利益最大化的目标与整体利益最大化的目 标不一致，是造成“双重边际效应”的根本原因
• 实现供应链的协调是解决双重边际效应的关键
➢ 供应链的协调要以实现双赢或多赢为目标。 ➢ 供应契约(Supply Contract)是一种能够实现供应链协调的有效
机制
《供应链管理》第3版 马士华 林 勇 编著 8
• 回购契约 • 收益共享契约 • 最低购买数量契约和最低购买价值契约 • 柔性分期购买契约 • 带期权的分期承诺契约 • 其他供应契约
《供应链管理》第3版 马士华 林 勇 编著 28
回购契约
• 回购契约的基本过程 ：
➢ 供应商公布批发价格w和回购价格b ➢ 零售商决定订购量q ➢ 制造商生产或采购q单位产品(边际成本为Cs)运送给零售商 ➢ 制造商以回购价b回购零售商未能销售的产品
《供应链管理》第3版 马士华 林 勇 编著 5
曲棍球棒现象
• 在某一个固定的周期 （月、季或年），前期销量很低，到期末销量会有 一个突发性的增长，而且在连续的周期中，这种现象会周而复始，其需 求曲线的形状类似于曲棍球棒，所以被形象的称为“曲棍球(HockeyStick)现象
• 曲棍球棒现象公司的生产和物流运作都非常不利，在期初生产和物流能 力被闲置，但是在期末又会形成能力的紧张甚至短缺
集配中心 JIT
Supply-hub
制造商 Manufacturer
《供应链管理》第3版 马士华 林 勇 编著 14
第三节 供应链的激励机制
• 供应链激励问题的提出 • 供应契约 • 基于供应契约的激励模式
《供应链管理》第3版 马士华 林 勇 编著 15
供应链激励问题的提出
• 传统供应链合作机制存在的问题
励和约束作用
《供应链管理》第3版 马士华 林 勇 编著 20
供应契约参数的类型
• 策权的确定
➢ 在供应契约模式下，合作双方要进行风险的共担以及利润的 共享，因此供应契约的决策权发挥着很重要的作用
• 价格
➢ 价格是契约双方最关心的内容之一 ，合理的价格使得双方 都能获利
• 订货承诺
➢ 买方一般根据卖方生产能力和自身的需求量提出数量承诺 ➢ 订货承诺大体有两种方式，一种是最小数量承诺，另外一种
➢ 供应链利润的分配原则主要体现为利益共享和风险共担原则
• 退货方式
➢ 实施退货政策能有效激励买方增加订货，从而扩大销售额，增加 双方收入
• 提前期
➢ 有效地缩短提前期，可以降低安全库存水平，节约库存投资，提 高客户服务水平，很好地满足供应链时间竞争的要求，还可以减 少牛鞭效应的影响
《供应链管理》第3版 马士华 林 勇 编著 23
300000
2006
2005
250000
200000
150000
100000
50000
0
1-28 2-25 3-25 4-22 5-20 6-17 7-15 8-12 9-9 10-7 11-4 12-2 12-30
图4-2 2005年、2006年公司全年每日销售出库量变化趋势图
《供应链管理》第3版 马士华 林 勇 编著 6
供应契约的分类（续）
• 按需求的特点划分
➢ 需求确定型供应契约 ➢ 需求不确定型供应契约
• 按契约参数划分
➢ 削价契约 ➢ 收入共享契约 ➢ 数量折扣契约 ➢ ……
《供应链管理》第3版 马士华 林 勇 编著 26
供应契约的作用
• 降低长鞭效应的影响
➢ 供应契约的签订降低了供应链中的库存 ➢ 供应链企业之间在确定合作关系之后签订契约，使各节点企
供应契约参数的类型（续）
• 质量控制
➢ 质量控制的条款应明确质量职责，还应激励供应商提高其质量控 制水平
➢ 买方要在契约的设计中针对质量条款采取某些激励措施
• 激励方式
➢ 价格激励、订单激励、商誉激励、信息激励、淘汰激励
• 信息共享机制
➢ 供应链企业之间任何有意隐瞒信息的行为都是有害的，充分的信 息交流是供应链的采购管理良好运作的保证
《供应链管理》第3版 马士华 林 勇 编著 9
第二节 提高供应链协调性的方法
• 缓解“需求变异放大”效应的方法 • 缓解曲棍球棒现象的方法 • 缓解物料齐套比率差的方法
《供应链管理》第3版 马士华 林 勇 编著 10
缓解“需求变异放大”效应的方法
• 提高供应链企业对需求信息的共享性 • 科学确定定价策略 • 提高营运管理水平，缩短提前期 • 提高供应能力的透明度
业明确了各自的职责 ➢ 供应契约可以提高供应链上的信息共享程度
• 实现供应链系统的协调，消除双重边际效应
➢ 供应契约通过调整供应链的成员关系使分散决策下供应链的 整体利润与集中系统下的利润尽可能相等
• 增强了供应链成员的合作关系
《供应链管理》第3版 马士华 林 勇 编著 27
第五节 几种常见的供应契约
《供应链管理》第3版 马士华 林 勇 编著 2
第一节 供应链协调问题的几种表现形式
• 供应链中“需求变异放大”现象
➢ 供应链的各节点企业只根据来自其相邻的下级企业的需求信 息进行生产或供应决策时，需求信息的不真实性会沿着供应 链逆流而上，使订货量产生了逐级放大的现象
供应商
8000
6000 4000
地考虑到自身利益，使买卖双方从长期的角度收益
• 利益分配原则
➢ 包括按什么原则进行分配，分配的形式是怎么样的，以及如何设 计利润分配的模型等
➢ 供应链利润的分配原则主要体现为利益共享和风险共担原则
《供应链管理》第3版 马士华 林 勇 编著 22
供应契约参数的类型（续）
• 利益分配原则
➢ 包括按什么原则进行分配，分配的形式是怎么样的，以及如何设 计利润分配的模型等
零售商
配送中心
制造商
2000
0 时间