供应链运作的协调管理
供应链关系的管理和协调
供应链关系的管理和协调供应链是一个由多个组织和个体组成的复杂网络，它们通过物流、信息流和资金流的互动，共同实现产品的生产、流通和销售。
在供应链中，各个环节的组织之间存在着紧密的关系，彼此之间的协调和管理至关重要。
是保障供应链高效运作的关键，它涉及到供应商、生产商、分销商和零售商等各个环节的协同合作，以实现产品的及时交付和顾客需求的满足。
一、供应链关系的管理供应链关系的管理是指通过有效的组织和协调，实现供应链各个环节之间的合作和协作。
供应链管理的核心是建立稳定、互信、互利的合作关系，以实现供应链的整体效益最大化。
在供应链管理中，重要的是要建立有效的沟通机制，及时共享信息，协调各个环节的工作，以确保供应链的高效运作。
1.1 供应链关系的建立供应链关系的建立是供应链管理的第一步，它涉及到供应链各个环节之间的合作关系的建立和维护。
在建立供应链关系时，需要考虑到供应商的选择、合同的签订、供应链成员之间的权责关系等因素。
供应链关系的建立需要建立在互信和互利的基础上，以实现供应链各个环节之间的合作和协作。
1.2 供应链关系的维护供应链关系的维护是供应链管理的重要环节，它涉及到供应链各个环节之间的合作关系的维护和升级。
在供应链关系的维护中，需要及时解决各种问题和纠纷，保持供应链各个环节之间的沟通畅通，以确保供应链的高效运作。
1.3 供应链关系的优化供应链关系的优化是供应链管理的重要目标，它涉及到供应链各个环节之间的合作关系的优化和升级。
在供应链关系的优化中，需要不断改进供应链各个环节之间的合作模式，提高供应链的整体效益，以实现供应链的持续发展。
二、供应链关系的协调供应链关系的协调是指通过有效的组织和协作，实现供应链各个环节之间的协同合作。
供应链关系的协调需要考虑到供应链各个环节之间的工作流程、信息流和资金流的协调，以确保供应链的高效运作。
2.1 供应链协调的重要性供应链协调是保障供应链高效运作的关键，它涉及到供应链各个环节之间的协同合作，以实现产品的及时交付和顾客需求的满足。
供应链协同管理与协调机制
供应链协同管理与协调机制一、前言供应链协同管理与协调机制是一个极其重要的话题，本文将从供应链管理角度进行综述。
二、供应链协同管理的定义供应链是指一系列的企业活动，包括进货、生产、销售及配送等环节，这些环节之间形成了一个业务流程体系，供应链协同管理就是维护这个环节之间的互动协调以达到最优化的目标。
其目的是通过合理协调配合企业内部各有关部门、协调各供应商与客户的活动，形成一个紧密相连、高效协同的供应链体系。
三、供应链协同管理的原则1. 客户导向原则：企业的供应链管理一定要以顾客需求为导向，要保证顾客的需求得到满足，要确保顾客需求的形成、满足和变化都能得到及时的反映。
2. 协同原则：供应链上的各环节之间必须要有紧密的协同，只有在协同的条件下才能形成一个供应链，才能提高供应链绩效。
3. 环节优化原则：顾客价值的提升直接取决于企业策略布局与管理实施的良性状态，所以企业必须要抓好每一个环节的优化，才能形成整体的高效。
4. 整体优化原则：企业的供应链协同管理必须要注重协同管理整个供应链，从而达到企业整体经济效益的提高。
四、供应链协同管理的优势1. 优化供应链通过协同管理，能够有效地优化供应链的运营效率，提高供应链流程的执行效率，使企业在市场竞争中迅速占领下风优势。
通过协同管理，可有效地消除生产、销售等环节中的不必要耗费，缩短生产周期，满足客户预期，增加企业市场份额。
2. 提供服务质量协同管理的有效执行有助于提高整个供应链环节的服务质量。
通过协同操作，可以将客户的需求和企业的可行性相符，达到企业保证质量、提高效率和满足顾客需求的目的。
3. 建立竞争优势在日益激烈的市场竞争环境中，有效执行的供应链协同管理将帮助企业建立可持续的竞争优势。
供应链协同管理可以为企业带来更多的合作伙伴，机会、资源、市场网络和信息，有效实现全球化条目的发展，从而形成提高企业市场份额和壮大企业实力的必要条件。
五、供应链协调机制1. 同步交流机制在供应链的运作中，开展同步交流机制可以有效改善对沟通不畅导致的协调妨碍、交货期延误和效率低下等问题。
第4章-供应链运作的协调管理
后果：思科无法迅速截断供应渠道中原材料和半成品供应。
4.1.1供应链中“需求变异放大”现象
“需求变异放大”现象，又称为“长鞭效应”或“牛鞭效应” （Bullwhip）。“需求变异放大”是对需求信息在供应链传递中被扭 曲现象的一种形象描述。
基本思想:当供应链的各节点企业只根据来自其相邻的下级企业的需 求信息进行生产或供应决策时，需求信息的不真实性会沿着供应链逆 流而上，使订货量产生了逐级放大的现象，到达源头供应商时，其获 得的需求信息和实际消费市场中的顾客需求信息发生了很大的偏差， 需求变异将实际需求量放大了。
4.1.2 曲棍球棒现象
在某一个固定的周期 （月、季或年），前期销量很低，到期 末销量会有一个突发性的增长，而且在连续的周期中，这种 现象会周而复始，其需求曲线的形状类似于曲棍球棒，所以 被形象的称为“曲棍球棒(Hockey-Stick) 现象
曲棍球棒现象对公司的生产和物流运作都非常不利：在期初 生产和物流能力被闲置，但是在期末又会形成能力的紧张甚 至短缺。
（2）产品定价销售策略导致订单规模变动性增强
产品的定价策略可分为两种情况： 1）批量折扣：
极有可能扩大供应链内订单批量规模，进而引起供应 链上各阶段库存尤其是安全库存的增加。 2）由于批发、预购、促销等因素引起的价格波动。
因为如果库存成本小于由于价格折扣所获得利益，销 售人员当然愿意预先多买，这样订货没有真是反映需 求的变化，从而产生需求变异放大现象。
因为安全库存和基本库存水平取决于这些估计值，使用者
不得不改变订货数量，因此增大了需求的变动性。
例如
在市场销售活动中，假如零售商的历史最高月销量为1000 件，但下月正逢重大节日，为了保证销售不断货，他会在 月最高销量基础上再追加A%，于是他向其上级批发商下 订单（1+A%）1000件。
第4章 供应链运作的协调管理
四、物料齐套比率差现象
此外，在实际工作中经常出现由于供应商各自为政而导
致的严重缺料的现象。
由于供应商之间并没有共享某些关键信息，容易出现一 个供应商的零件到达了制造商处，而另一个供应商的零件由 于某种原因延误了，这时会给制造商的装配工作造成不良影 响，甚至会延迟订单交付。这就是人们说的物料齐套比率差 的问题。
（3）大批量订购
由于订单处理成本和运输的固定成本很高，同时供 应商提供批量折扣的优惠，下游企业可能大批量订 购产品。 当大批量订购的产品大大超出需求扩张量时，订货、 补货供给期延长。因为补货企业在发出订单时，会 将两次供货期间的需求计算在内，如果需求的偶然 性变动被误认为是一种增长（减少）的趋势，订单 的变动将更大。 补货供给期越长，计算在内的预测的需求将越多， 变动就愈大，长鞭效应就越强。
一、缓解“需求变异放大”效应的方法
（2）科学确定定价策略 解决由价格下降导致的长鞭效应，要求供应商 采取每天低价策略和分期供货契约策略，前者通过 价格的持续性，后者通过供货的阶段性来抑制市场 价格波动，减少长鞭效应对上游企业的影响。
（2）产品定价销售策略导致订单 规模变动性增强
产品的定价策略可分为两种情况：
1）批量折扣：
极有可能扩大供应链内订单批量规模，进而引起供
应链上各阶段库存尤其是安全库存的增加。
2）由于批发、预购、促销等因素引起的价格波动。
因为如果库存成本小于由于价格折扣所获得利益，
销售人员当然愿意预先多买，这样订货没有真是反 映需求的变化，从而产生需求变异放大现象。
二、曲棍球棒现象
在某一个固定的周期 （月、季或年），前期销量很 低，到期末销量会有一个突发性的增长，而且在连 续的周期中，这种现象会周而复始，其需求曲线的 形状类似于曲棍球棒，所以被形象的称为“曲棍球 棒(Hockey-Stick) 现象 曲棍球棒现象对公司的生产和物流运作都非常不利： 在期初生产和物流能力被闲置，但是在期末又会形 成能力的紧张甚至短缺
CHAP 04 供应链运作的协调管理【精选】
e) 配给和短缺之间的博弈
高需求产品在供应链中处于短缺状态时，用户为了获得更大份 额的配给量，故意夸大其订货需求。需求一旦降温则造成需求 变异放大现象
系统原因：订货周期和层次结构 非系统原因：有限理性或非理性，信息不能共享造成成员的个
体优化行为，这往往不是对于整条供应链来说的最优决策。
天天低价 采用总量折扣和对部分产品降价相结合方式 对不同的经销商采用不同的统计和考核周期 与经销商共享需求信息和改进预测方法 公司能够根据每期经销商的实际销量提供折扣方案
第三节 供应链的激励问题和供应契约
3.1 供应链激励问题的提出 3.2 供应契约 3.3 基于供应契约的激励模式
是分期承诺
供应契约参数的类型（续）
4) 订货柔性
柔性包括价格、数量以及期权等量化指标 卖方在完成初始承诺后，可以提供（或不提供）柔性所决定的
服务补偿 市场变动影响其销售时买方可以使用柔性机制来避免更大的损
失 柔性提供了强有力的约束，使合作双方在契约执行过程中，更
多地考虑到自身利益，使买卖双方从长期的角度收益
0
时间
5
需求变异放大现象的原因
a) 需求预测修正
当供应链的成员采用其直接的下游订货数据作为市场需求信号时， 即产生需求放大现象
b) 产品定价销售策略导致订单规模变动性增强
批量折扣会扩大供应链内订单的批量规模，引起供应链上各阶段库 存尤其是安全库存的增加
批发、预购、促销等因素引起的价格波动，使库存成本小于由于价 格折扣所获得的利益
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供应链协调与协调优化供应链各环节之间的协调
供应链协调与协调优化供应链各环节之间的协调随着全球化的发展和市场竞争的加剧，供应链管理变得越来越重要。
在一个复杂的供应链网络中，各个环节之间的协调是至关重要的，它直接影响着企业的运作效率、成本控制和客户满意度。
本文将探讨供应链协调的重要性，以及如何通过协调优化供应链各环节之间的关系，实现供应链的高效运作。
一、供应链协调的重要性1. 提高运作效率供应链中的各个环节是相互关联、相互依赖的。
如果各个环节之间缺乏协调，就会导致信息不畅通、物流不畅、生产计划不协调等问题，从而影响整个供应链的运作效率。
只有通过协调各个环节之间的关系，才能实现资源的最大化利用，提高运作效率。
2. 降低成本供应链中的每一个环节都会产生成本，包括采购成本、生产成本、运输成本等。
如果各个环节之间没有协调，就会导致资源的浪费和成本的增加。
通过协调优化供应链各环节之间的关系，可以降低成本，提高企业的竞争力。
3. 提升客户满意度供应链的最终目的是为客户提供优质的产品和服务。
如果供应链中的各个环节之间没有协调，就会导致交货延迟、质量问题等，影响客户的满意度。
只有通过协调各个环节之间的关系，才能及时响应客户需求，提升客户满意度。
二、协调优化供应链各环节之间的关系1. 信息共享信息共享是供应链协调的基础。
各个环节之间应及时、准确地共享信息，包括市场需求信息、库存信息、生产计划信息等。
通过信息共享，可以减少信息不对称，提高决策的准确性和及时性。
2. 协调生产计划生产计划是供应链中的核心环节。
各个环节之间的生产计划应该相互协调，避免出现供过于求或求过于供的情况。
通过协调生产计划，可以减少库存积压，提高生产效率。
3. 供需匹配供需匹配是供应链协调的关键。
供应链中的供应商、生产商和分销商之间的供需关系应该保持平衡，避免出现供不应求或求不应供的情况。
通过供需匹配，可以减少库存风险，提高供应链的灵活性。
4. 物流协调物流是供应链中的重要环节。
各个环节之间的物流应该相互协调，确保产品能够及时、准确地到达目的地。
与供应链管理部门的协调配合措施
与供应链管理部门的协调配合措施为了确保供应链的顺畅运作，我们需要与供应链管理部门密切协调合作。
以下是一些协调配合措施，以确保我们的供应链运营高效且无缝。
1. 及时沟通：建立起与供应链管理部门之间的良好沟通渠道非常关键。
我们需要定期开展会议和讨论，及时沟通关于供应链运营的重要事宜，并共享相关信息。
2. 目标一致：我们与供应链管理部门必须明确共同的目标和愿景。
了解他们的战略和目标，确保我们的工作与他们的要求保持一致。
这样可以增强协同合作，并使供应链运营更具效率。
3. 数据共享：供应链管理需要准确、及时的数据信息来支持决策和规划。
我们应与供应链管理部门共享关键的数据，包括库存情况、销售预测、交货期等。
这样可以帮助供应链管理部门更好地进行调配和资源规划。
4. 结果评估：与供应链管理部门进行定期的结果评估非常重要。
我们需要分析供应链运营的关键指标，如交货准时率、库存周转率等，并与供应链管理部门共同评估运营表现。
这样可以发现问题并及时采取改进措施。
5. 紧急响应机制：供应链运营中可能会出现紧急情况，如供应链中断、原材料短缺等。
我们需要与供应链管理部门建立紧急响应机制，以快速应对并解决问题。
这包括制定紧急采购计划、寻找备选供应商等。
6. 持续改进：供应链管理是一个不断优化和改进的过程。
我们应与供应链管理部门合作，共同寻求改进供应链运营的机会。
定期回顾和分析供应链的整体表现，寻找改进的机会，并共同制定改进计划。
通过与供应链管理部门的协调配合，我们可以实现供应链运营的高效和顺畅。
这将有效提升我们的竞争力并满足客户的需求。
以上是与供应链管理部门的协调配合措施的概述，我们将努力持续改进我们的供应链运营并与供应链管理部门保持紧密合作。
如何进行供应链合作和协同管理
如何进行供应链合作和协同管理供应链合作和协同管理是企业间实现有效合作和优化供应链运作的重要手段。
在如今竞争激烈的市场环境下，企业之间的合作与协同已成为提升整体运作效率、降低成本、提供更好产品和服务的关键因素。
本文将介绍供应链合作和协同管理的重要性，并探讨如何有效进行供应链合作和协同管理。
一、供应链合作和协同管理的重要性供应链合作和协同管理是确保供应链各环节协调运转、实现高效物流和最终满足客户需求的核心。
其重要性主要体现在以下几个方面：1. 降低成本：供应链合作和协同管理可以帮助企业优化供应链各环节，减少资源浪费和能源消耗，从而降低企业运营成本。
通过与供应商和合作伙伴的紧密合作，可以享受到规模经济效益，并实现成本的共享和优化。
2. 提升运作效率：供应链合作和协同管理可以促进供需双方的信息共享和协调，减少信息滞后和误差，提高供应链运作效率。
通过实时信息的共享，企业可以更加精确地预估市场需求、合理安排生产计划和库存管理，从而提高交货速度和响应能力。
3. 提供更好的产品和服务：供应链合作和协同管理可以帮助企业更好地了解客户需求，通过与供应商的深入合作，提供质量更高、价格更合适、交货更及时的产品和服务，提升客户满意度。
二、如何进行供应链合作和协同管理要实现有效的供应链合作和协同管理，需要以下几个方面的注意和努力：1. 建立良好的合作关系：合作伙伴选择是成功合作的基础。
企业应根据自身需求和目标，寻找与之理念相符、价值观一致、能力互补的供应商和合作伙伴。
建立良好的合作关系，建立长期稳定的合作机制。
2. 信息共享和协调：供应链合作和协同管理需要实现供需双方的信息共享和协调。
企业应建立完善的信息系统，及时、准确地共享市场信息、订单信息和供应链数据。
同时，通过有效的沟通和协调，解决供需双方在物流、库存、生产等方面的问题，提高供应链的协同效应。
3. 建立有效的绩效衡量和激励机制：建立有效的绩效衡量和激励机制是促进供应链合作和协同管理的重要手段。
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一．供应链协调问题的几种表现形式 二．提高供应链协调性的方法 三链管理》第3版 马士华 林 勇 编著
1
一、供应链协调问题的几种表现形式
1. 供应链中的“需求变异放大”（牛鞭效应） 2. 曲棍球棒现象 3. 双重边际效应 4. 物料齐套比率差现象
库存投资，提高客户服务水平，很好地满足供应链 时间竞争的要求，还可以减少牛鞭效应的影响
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供应契约参数的类型（续）
8.质量控制 ➢ 质量控制的条款应明确质量职责，还应激励供应
商提高其质量控制水平
➢ 买方要在契约的设计中针对质量条款采取某些激 励措施
9.激励方式 ➢ 价格激励、订单激励、商誉激励、信息激励、淘
四、供应契约
供应契约的参数 供应契约的分类 几种常见的供应契约 供应契约的作用
33
供应契约的参数
通过设置不同的参数，可以构建出多种不同 的供应契约模型
契约参数的具体设定会影响到供应契约的作 用
供应契约的参数设定必须对供应链节点企业 起到激励和约束作用
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供应契约参数的类型
1.决策权的确定
• 一、游戏角色分配
• 假设只经营一种产品：啤酒。啤酒由制造商生产出来，先 卖给批发商，然后再由批发商卖给零售商，最后在零售商 的店里卖给最终消费者。现实的情况当然要复杂得多，但 这里只是游戏，就只有零售商、批发商、啤酒制造商和游 戏记账员四个角色，这四个角色组成游戏的一个小组。每 个角色设置2个人，一共8人。
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《供应链管理》第3版 马士华 林 勇 编著
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《供应链管理》第3版 马士华 林 勇 编著
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1.供应链中的“需求变异放大”现象
“牛鞭效应”产生背景：
在研究“帮宝适”市场需求时，宝洁公司的经理们注意 到了一个很有意思的现象：该产品的零售数量相当稳定， 没有哪一天或者哪一个月的需求会特别地高于或低于其他 时期。然而，这些经理注意到，分销商向工厂下达的订单 的变动程度，比零售数量的波动要大得多。宝洁公司向其 供应商发出的订单波动程度更大。这种随着往供应链上游 前进，需求变动程度增大的现象称为牛鞭效应。就好像农 夫只轻轻晃动了下鞭杆，鞭梢却出现巨幅摇曳一般。称为 “牛鞭效应”(the Bullwhip Effect)。
②下达订单
制造商
③批发价
①需求预测
零售商
④零售价销售
消费 者
27
传统批发价契约下的期望利润示意图
28
结论：制造商希望零售商尽可能多订货，但零售商没 有动力冒着承担整个供应链风险增加订货量。制造商 如何说服零售商尽可能多地增加订货量呢？这就需要 一个对零售商进行激励的机制，也是供应链协调运作 的激励问题。
曲棍球棒效应产生的原因
销售考核 销售薪酬
曲棍球 棒现象 产生主 要原因
销售客户
财务关帐 销售竞赛
曲棍球棒现象
原因
对销售人员的周期性考评 及激励政策
为了促使经销商长期更多 地购买，采用总量折扣的 价格政策
对公司运营的影响
库存费用比需求均衡时高 很多
订单处理、物流作业人员 和相关设施、车辆在期初 闲置，而在期末拼命加班
啤酒游戏
• 二、游戏规则说明
• 纸质说明发放给每个小组。
2.曲棍球棒现象
在某一个固定的周期 （月、季或年），前期销量很低，到期末销量会 有一个突发性的增长，而且在连续的周期中，这种现象会周而复始，其 需求曲线的形状类似于曲棍球棒，所以被形象的称为“曲棍球(HockeyStick)现象
曲棍球棒现象公司的生产和物流运作都非常不利，在期初生产和物流能 力被闲置，但是在期末又会形成能力的紧张甚至短缺
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供应契约参数的类型（续）
4.订货柔性 ➢ 柔性包括价格、数量以及期权等量化指标 ➢ 卖方在完成初始承诺后，可以提供（或不提
供）柔性所决定的服务补偿 ➢ 市场变动影响其销售时买方可以使用柔性机
制来避免更大的损失 ➢ 柔性提供了强有力的约束，使合作双方在契
约执行过程中，更多地考虑到自身利益，使 买卖双方从长期的角度收益
汰激励
10.信息共享机制 ➢ 供应链企业之间任何有意隐瞒信息的行为都是有
害的，充分的信息交流是供应链的采购管理良好 运作的保证
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供应契约的分类
按合作程度划分 ➢ 单方决策型供应契约
买卖双方之一处于主导地位，某一方在进 行决策时可以不考虑或者较少考虑另一方 的利益 ➢ 联合决策型供应契约 某一方在进行决策的同时须考虑另一方的 利益，强调提高供应链合作伙伴关系的整 体运作绩效
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供应契约的分类（续）
按需求的特点划分 ➢ 需求确定型供应契约
主要采取数量折扣、定价、货物分配、 缩短提前期等协调手段。 ➢ 需求不确定型供应契约
通常使用随机函数来描述不确定需 求，以便研究平均意义下供应链的总体 特征。
40
主要的供应契约模型
回购契约（buyback） 收益共享(Revenue Sharing) 数量柔性契约（quantity flexibility contract） 数量折扣契约（quantity discount contract） 最低购买数量契约（minimum purchase contract ） 期权数量柔性契约（quantity flexibility contract with option） 削价契约（markup contract） 时间柔性契约（time flexibility contract） 风险共享契约（risk pooling）
制造商的激励措施： 零售商增加订货量 而没有销售出去情 况下，制造商以某 种价格将未销售出 去的产品回收。
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结论：回购契约有助于供应链运行达到协调。回购契约 中，回购价格的确定成为一个能否让供应链达到最佳协 调效果的重要因素。 最优回购价格的决策问题： 回购价格=运输成本+销售价-（销售价-批发价）*[（销 售价-残值）/（销售价-生产成本）]
2.基于供应契约的激励模式
供应契约 ➢ 供应契约是指通过合理设计契约，减少
合作双方的机会主义行为，促进企业之 间的紧密合作，提高整条供应链的绩效 ➢ 契约是否有效在于除了是否拥有良好的 协调条款和利润分配条款，能否提高供 应链的利润之外，还需要分析该契约是 否易于管理和操作
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基于供应契约的激励模式（回购契约）
• 供应商各自为政的现象导致严重的缺料！
供应商1 供应商2
库存信息 补货实现
库存信息 补货实现
制造商缺料现象比较突出
制造商
• 物料齐套比率差带来的问题 • 订单延误 • 库存周转率低 • 外购件压库现象严重 • 成本上升 • “制造商-供应商-客户”关系恶化
供应链协调方法模式
• 集中控制 • 供应链伙伴关系 • 供应链契约
供应链契约设计多是以一个最基础模型出发进行 的，当然它也是供应链契约设计的基础。这个基 础模型就是一个供应商把单一产品卖给一个面临 “报童问题（Newsvendor）” 的零售商。
1.供应链激励问题的提出
传统供应链合作机制存在的问题
考虑一个简单的单周期产品供应链系统。该供应链系统由一 个制造商和一个零售商组成。该供应链采用传统的分散决策 模式，即①零售商根据市场需求确定一个订货量；②向制造 商下达订单；③制造商按批发价交付；④零售商按零售价销 售，最后计算各自的利润。
增加加班和物流费用，工 作人员差错率增加
终端客户流失
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双重边际效应
• 双重边际效应（Double marginalization） • 是供应链上、下游企业为了谋求各自收益最大化，在独
立决策的过程中确定的产品价格高于其生产边际成本的 现象。 • 企业个体利益最大化的目标与整体利益最大化的目标不 一致，是造成“双重边际效应”的根本原因，可以说这 是供应链成员不合作的结果 • 实现供应链的协调是解决双重边际效应的关键 ➢ 供应链的协调要以实现双赢或多赢为目标。 ➢ 供应契约(Supply Contract)是一种能够实现供应链协调的 有效机制
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二、提高供应链协调性的方法
缓解“需求变异放大”效应的方法 缓解曲棍球棒现象的方法 供应链激励问题的提出（缓解双重边际效应
的方法）
《供应链管理》第3版 马士华 林 勇 编著
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缓解“需求变异放大”效应的方法
提高需求信息 的共享性
• 供应链上的每个企业只能根据最终产品市场的实际需 求进行自身的需求预测，市场的实际需求信息必须被
几种常见的供应契约
批发价格契约 回购契约 收益共享契约 数量折扣契约
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回购契约
回购契约的基本过程 ： ➢ 供应商公布批发价格w和回购价格b ➢ 零售商决定订购量q ➢ 制造商生产或采购q单位产品(边际成本为Cs)运送
给零售商 ➢ 制造商以回购价b回购零售商未能销售的产品 回购政策通常用于配送时令性较强商品的行业中，
三、供应链的激励机制
供应链激励问题的提出 供应契约 基于供应契约的激励模式
25
1.供应链激励问题的提出
解决供应链协调，就需要回答: 什么机制能使 整体供应链效益最优? 效益是如何分配的? 哪 些技术手段能改进供应链协调? 给整体供应链 带来哪些好处?
供应链企业所签订和使用契约，不仅是种承诺约 束范本，更是保证合作企业之间避免过渡竞争， 而使得合作难以为继，造成“双边际效应”产生
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缓解“曲棍球棒”现象的方法
天天低价