供应链运作的协调管理
供应链协同的管理办法
供应链协同是指企业与其供应商、分销商和物流合作伙伴之间的紧密合作和协调，以实现高效的物流和供应链运作。
为了有效管理供应链协同，以下是一些管理办法：1. 建立共享目标与愿景：在供应链协同中，企业需要与供应链伙伴共同确定共享的目标和愿景。
这有助于确保各方的利益一致，并促进更紧密的合作关系。
2. 信息共享与透明度：供应链协同依赖于及时、准确的信息共享。
企业应建立信息共享机制，包括共享需求计划、库存情况、生产计划等。
通过提高信息透明度，各方可以更好地协调供应链活动，降低库存成本和响应时间。
3. 建立协作式的合同与奖惩机制：传统的合同和奖惩机制往往强调单方面的责任和利益。
在供应链协同中，企业应考虑建立协作式的合同和奖惩机制，鼓励合作伙伴共同承担风险和责任，并激励他们为整个供应链的成功做出贡献。
4. 建立信任与合作关系：供应链协同需要建立互信和合作的关系。
企业应与供应链伙伴建立长期稳定的合作关系，加强沟通和交流，共同解决问题和挑战。
通过建立信任，各方可以更好地合作，并取得更好的供应链绩效。
5. 运用技术支持：现代技术在供应链协同中发挥着重要作用。
企业可以利用供应链管理系统、物流跟踪系统、数据分析工具等技术来提高供应链的可视性和协调性。
这些技术支持有助于实现实时监控、预测需求和优化资源配置。
6. 持续改进与创新：供应链协同是一个不断演进的过程。
企业应鼓励和推动持续改进和创新，包括优化流程、降低成本、提高服务质量等方面。
同时，也要与供应链伙伴进行积极的合作，共同探索新的合作模式和商业机会。
7. 绩效评估与反馈：对供应链协同的绩效进行评估和反馈是管理的重要环节。
企业应建立绩效评估指标，包括交货准时率、库存周转率、满足率等。
定期对供应链伙伴进行评估，并提供及时的反馈和改进建议，以推动供应链协同的持续优化。
总结来说，供应链协同的管理办法包括建立共享目标与愿景、信息共享与透明度、建立协作式的合同与奖惩机制、建立信任与合作关系、运用技术支持、持续改进与创新以及绩效评估与反馈。
供应链协同管理与协调机制
供应链协同管理与协调机制一、前言供应链协同管理与协调机制是一个极其重要的话题，本文将从供应链管理角度进行综述。
二、供应链协同管理的定义供应链是指一系列的企业活动，包括进货、生产、销售及配送等环节，这些环节之间形成了一个业务流程体系，供应链协同管理就是维护这个环节之间的互动协调以达到最优化的目标。
其目的是通过合理协调配合企业内部各有关部门、协调各供应商与客户的活动，形成一个紧密相连、高效协同的供应链体系。
三、供应链协同管理的原则1. 客户导向原则：企业的供应链管理一定要以顾客需求为导向，要保证顾客的需求得到满足，要确保顾客需求的形成、满足和变化都能得到及时的反映。
2. 协同原则：供应链上的各环节之间必须要有紧密的协同，只有在协同的条件下才能形成一个供应链，才能提高供应链绩效。
3. 环节优化原则：顾客价值的提升直接取决于企业策略布局与管理实施的良性状态，所以企业必须要抓好每一个环节的优化，才能形成整体的高效。
4. 整体优化原则：企业的供应链协同管理必须要注重协同管理整个供应链，从而达到企业整体经济效益的提高。
四、供应链协同管理的优势1. 优化供应链通过协同管理，能够有效地优化供应链的运营效率，提高供应链流程的执行效率，使企业在市场竞争中迅速占领下风优势。
通过协同管理，可有效地消除生产、销售等环节中的不必要耗费，缩短生产周期，满足客户预期，增加企业市场份额。
2. 提供服务质量协同管理的有效执行有助于提高整个供应链环节的服务质量。
通过协同操作，可以将客户的需求和企业的可行性相符，达到企业保证质量、提高效率和满足顾客需求的目的。
3. 建立竞争优势在日益激烈的市场竞争环境中，有效执行的供应链协同管理将帮助企业建立可持续的竞争优势。
供应链协同管理可以为企业带来更多的合作伙伴，机会、资源、市场网络和信息，有效实现全球化条目的发展，从而形成提高企业市场份额和壮大企业实力的必要条件。
五、供应链协调机制1. 同步交流机制在供应链的运作中，开展同步交流机制可以有效改善对沟通不畅导致的协调妨碍、交货期延误和效率低下等问题。
第4章-供应链运作的协调管理
后果：思科无法迅速截断供应渠道中原材料和半成品供应。
4.1.1供应链中“需求变异放大”现象
“需求变异放大”现象，又称为“长鞭效应”或“牛鞭效应” （Bullwhip）。“需求变异放大”是对需求信息在供应链传递中被扭 曲现象的一种形象描述。
基本思想:当供应链的各节点企业只根据来自其相邻的下级企业的需 求信息进行生产或供应决策时，需求信息的不真实性会沿着供应链逆 流而上，使订货量产生了逐级放大的现象，到达源头供应商时，其获 得的需求信息和实际消费市场中的顾客需求信息发生了很大的偏差， 需求变异将实际需求量放大了。
4.1.2 曲棍球棒现象
在某一个固定的周期 （月、季或年），前期销量很低，到期 末销量会有一个突发性的增长，而且在连续的周期中，这种 现象会周而复始，其需求曲线的形状类似于曲棍球棒，所以 被形象的称为“曲棍球棒(Hockey-Stick) 现象
曲棍球棒现象对公司的生产和物流运作都非常不利：在期初 生产和物流能力被闲置，但是在期末又会形成能力的紧张甚 至短缺。
（2）产品定价销售策略导致订单规模变动性增强
产品的定价策略可分为两种情况： 1）批量折扣：
极有可能扩大供应链内订单批量规模，进而引起供应 链上各阶段库存尤其是安全库存的增加。 2）由于批发、预购、促销等因素引起的价格波动。
因为如果库存成本小于由于价格折扣所获得利益，销 售人员当然愿意预先多买，这样订货没有真是反映需 求的变化，从而产生需求变异放大现象。
因为安全库存和基本库存水平取决于这些估计值，使用者
不得不改变订货数量，因此增大了需求的变动性。
例如
在市场销售活动中，假如零售商的历史最高月销量为1000 件，但下月正逢重大节日，为了保证销售不断货，他会在 月最高销量基础上再追加A%，于是他向其上级批发商下 订单（1+A%）1000件。
第4章 供应链运作的协调管理
四、物料齐套比率差现象
此外，在实际工作中经常出现由于供应商各自为政而导
致的严重缺料的现象。
由于供应商之间并没有共享某些关键信息，容易出现一 个供应商的零件到达了制造商处，而另一个供应商的零件由 于某种原因延误了，这时会给制造商的装配工作造成不良影 响，甚至会延迟订单交付。这就是人们说的物料齐套比率差 的问题。
（3）大批量订购
由于订单处理成本和运输的固定成本很高，同时供 应商提供批量折扣的优惠，下游企业可能大批量订 购产品。 当大批量订购的产品大大超出需求扩张量时，订货、 补货供给期延长。因为补货企业在发出订单时，会 将两次供货期间的需求计算在内，如果需求的偶然 性变动被误认为是一种增长（减少）的趋势，订单 的变动将更大。 补货供给期越长，计算在内的预测的需求将越多， 变动就愈大，长鞭效应就越强。
一、缓解“需求变异放大”效应的方法
（2）科学确定定价策略 解决由价格下降导致的长鞭效应，要求供应商 采取每天低价策略和分期供货契约策略，前者通过 价格的持续性，后者通过供货的阶段性来抑制市场 价格波动，减少长鞭效应对上游企业的影响。
（2）产品定价销售策略导致订单 规模变动性增强
产品的定价策略可分为两种情况：
1）批量折扣：
极有可能扩大供应链内订单批量规模，进而引起供
应链上各阶段库存尤其是安全库存的增加。
2）由于批发、预购、促销等因素引起的价格波动。
因为如果库存成本小于由于价格折扣所获得利益，
销售人员当然愿意预先多买，这样订货没有真是反 映需求的变化，从而产生需求变异放大现象。
二、曲棍球棒现象
在某一个固定的周期 （月、季或年），前期销量很 低，到期末销量会有一个突发性的增长，而且在连 续的周期中，这种现象会周而复始，其需求曲线的 形状类似于曲棍球棒，所以被形象的称为“曲棍球 棒(Hockey-Stick) 现象 曲棍球棒现象对公司的生产和物流运作都非常不利： 在期初生产和物流能力被闲置，但是在期末又会形 成能力的紧张甚至短缺
CHAP 04 供应链运作的协调管理【精选】
e) 配给和短缺之间的博弈
高需求产品在供应链中处于短缺状态时，用户为了获得更大份 额的配给量，故意夸大其订货需求。需求一旦降温则造成需求 变异放大现象
系统原因：订货周期和层次结构 非系统原因：有限理性或非理性，信息不能共享造成成员的个
体优化行为，这往往不是对于整条供应链来说的最优决策。
天天低价 采用总量折扣和对部分产品降价相结合方式 对不同的经销商采用不同的统计和考核周期 与经销商共享需求信息和改进预测方法 公司能够根据每期经销商的实际销量提供折扣方案
第三节 供应链的激励问题和供应契约
3.1 供应链激励问题的提出 3.2 供应契约 3.3 基于供应契约的激励模式
是分期承诺
供应契约参数的类型（续）
4) 订货柔性
柔性包括价格、数量以及期权等量化指标 卖方在完成初始承诺后，可以提供（或不提供）柔性所决定的
服务补偿 市场变动影响其销售时买方可以使用柔性机制来避免更大的损
失 柔性提供了强有力的约束，使合作双方在契约执行过程中，更
多地考虑到自身利益，使买卖双方从长期的角度收益
0
时间
5
需求变异放大现象的原因
a) 需求预测修正
当供应链的成员采用其直接的下游订货数据作为市场需求信号时， 即产生需求放大现象
b) 产品定价销售策略导致订单规模变动性增强
批量折扣会扩大供应链内订单的批量规模，引起供应链上各阶段库 存尤其是安全库存的增加
批发、预购、促销等因素引起的价格波动，使库存成本小于由于价 格折扣所获得的利益
300000
2006
2005
250000 200000
150000 100000 50000
供应链协调与协调优化供应链各环节之间的协调
供应链协调与协调优化供应链各环节之间的协调随着全球化的发展和市场竞争的加剧，供应链管理变得越来越重要。
在一个复杂的供应链网络中，各个环节之间的协调是至关重要的，它直接影响着企业的运作效率、成本控制和客户满意度。
本文将探讨供应链协调的重要性，以及如何通过协调优化供应链各环节之间的关系，实现供应链的高效运作。
一、供应链协调的重要性1. 提高运作效率供应链中的各个环节是相互关联、相互依赖的。
如果各个环节之间缺乏协调，就会导致信息不畅通、物流不畅、生产计划不协调等问题，从而影响整个供应链的运作效率。
只有通过协调各个环节之间的关系，才能实现资源的最大化利用，提高运作效率。
2. 降低成本供应链中的每一个环节都会产生成本，包括采购成本、生产成本、运输成本等。
如果各个环节之间没有协调，就会导致资源的浪费和成本的增加。
通过协调优化供应链各环节之间的关系，可以降低成本，提高企业的竞争力。
3. 提升客户满意度供应链的最终目的是为客户提供优质的产品和服务。
如果供应链中的各个环节之间没有协调，就会导致交货延迟、质量问题等，影响客户的满意度。
只有通过协调各个环节之间的关系，才能及时响应客户需求，提升客户满意度。
二、协调优化供应链各环节之间的关系1. 信息共享信息共享是供应链协调的基础。
各个环节之间应及时、准确地共享信息，包括市场需求信息、库存信息、生产计划信息等。
通过信息共享，可以减少信息不对称，提高决策的准确性和及时性。
2. 协调生产计划生产计划是供应链中的核心环节。
各个环节之间的生产计划应该相互协调，避免出现供过于求或求过于供的情况。
通过协调生产计划，可以减少库存积压，提高生产效率。
3. 供需匹配供需匹配是供应链协调的关键。
供应链中的供应商、生产商和分销商之间的供需关系应该保持平衡，避免出现供不应求或求不应供的情况。
通过供需匹配，可以减少库存风险，提高供应链的灵活性。
4. 物流协调物流是供应链中的重要环节。
各个环节之间的物流应该相互协调，确保产品能够及时、准确地到达目的地。
与供应链管理部门的协调配合措施
与供应链管理部门的协调配合措施为了确保供应链的顺畅运作，我们需要与供应链管理部门密切协调合作。
以下是一些协调配合措施，以确保我们的供应链运营高效且无缝。
1. 及时沟通：建立起与供应链管理部门之间的良好沟通渠道非常关键。
我们需要定期开展会议和讨论，及时沟通关于供应链运营的重要事宜，并共享相关信息。
2. 目标一致：我们与供应链管理部门必须明确共同的目标和愿景。
了解他们的战略和目标，确保我们的工作与他们的要求保持一致。
这样可以增强协同合作，并使供应链运营更具效率。
3. 数据共享：供应链管理需要准确、及时的数据信息来支持决策和规划。
我们应与供应链管理部门共享关键的数据，包括库存情况、销售预测、交货期等。
这样可以帮助供应链管理部门更好地进行调配和资源规划。
4. 结果评估：与供应链管理部门进行定期的结果评估非常重要。
我们需要分析供应链运营的关键指标，如交货准时率、库存周转率等，并与供应链管理部门共同评估运营表现。
这样可以发现问题并及时采取改进措施。
5. 紧急响应机制：供应链运营中可能会出现紧急情况，如供应链中断、原材料短缺等。
我们需要与供应链管理部门建立紧急响应机制，以快速应对并解决问题。
这包括制定紧急采购计划、寻找备选供应商等。
6. 持续改进：供应链管理是一个不断优化和改进的过程。
我们应与供应链管理部门合作，共同寻求改进供应链运营的机会。
定期回顾和分析供应链的整体表现，寻找改进的机会，并共同制定改进计划。
通过与供应链管理部门的协调配合，我们可以实现供应链运营的高效和顺畅。
这将有效提升我们的竞争力并满足客户的需求。
以上是与供应链管理部门的协调配合措施的概述，我们将努力持续改进我们的供应链运营并与供应链管理部门保持紧密合作。
如何进行供应链合作和协同管理
如何进行供应链合作和协同管理供应链合作和协同管理是企业间实现有效合作和优化供应链运作的重要手段。
在如今竞争激烈的市场环境下，企业之间的合作与协同已成为提升整体运作效率、降低成本、提供更好产品和服务的关键因素。
本文将介绍供应链合作和协同管理的重要性，并探讨如何有效进行供应链合作和协同管理。
一、供应链合作和协同管理的重要性供应链合作和协同管理是确保供应链各环节协调运转、实现高效物流和最终满足客户需求的核心。
其重要性主要体现在以下几个方面：1. 降低成本：供应链合作和协同管理可以帮助企业优化供应链各环节，减少资源浪费和能源消耗，从而降低企业运营成本。
通过与供应商和合作伙伴的紧密合作，可以享受到规模经济效益，并实现成本的共享和优化。
2. 提升运作效率：供应链合作和协同管理可以促进供需双方的信息共享和协调，减少信息滞后和误差，提高供应链运作效率。
通过实时信息的共享，企业可以更加精确地预估市场需求、合理安排生产计划和库存管理，从而提高交货速度和响应能力。
3. 提供更好的产品和服务：供应链合作和协同管理可以帮助企业更好地了解客户需求，通过与供应商的深入合作，提供质量更高、价格更合适、交货更及时的产品和服务，提升客户满意度。
二、如何进行供应链合作和协同管理要实现有效的供应链合作和协同管理，需要以下几个方面的注意和努力：1. 建立良好的合作关系：合作伙伴选择是成功合作的基础。
企业应根据自身需求和目标，寻找与之理念相符、价值观一致、能力互补的供应商和合作伙伴。
建立良好的合作关系，建立长期稳定的合作机制。
2. 信息共享和协调：供应链合作和协同管理需要实现供需双方的信息共享和协调。
企业应建立完善的信息系统，及时、准确地共享市场信息、订单信息和供应链数据。
同时，通过有效的沟通和协调，解决供需双方在物流、库存、生产等方面的问题，提高供应链的协同效应。
3. 建立有效的绩效衡量和激励机制：建立有效的绩效衡量和激励机制是促进供应链合作和协同管理的重要手段。
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带
• 从1998年开始，Blockbuster和主要的录像带供应 商派拉蒙实施收益共享(revenue sharing)的策略
– 录像带供应商以 $8/盒的价格销售 – Blockbuster支付收益的30%-45%给派拉蒙
期望利润
￥ ￥130000 ￥110000 ￥90000 ￥70000 ￥50000 ￥30000 ￥10000 ￥-10000 ￥-30000 ￥50,000
制造商出厂价：135元/件 市场零售价格：200元/件 制造商生产成本：50元/件 产品残值：10元/件
订货量
400
600
800 1000 1200 1400 1600
（1）运用MTS (Make-to-Stock)生产模式的公司为了平衡生产能力， 必须按每月的最大库存量而非平均库存量建设或租用仓库，Hockey stick现象使公司的库存费用比需求均衡时高很多。这种现象使公司大
量的订单处理、物流作业人员和相关设施、车辆在期初时闲置，而在期末工 作又太多，拼命加班也处理不完，厂内搬运和运输的车辆不停运转，但有时 还是短缺，从而不得不从外部寻求支援。这种情况不仅使公司增加更多的加 班和物流费用，而且工作人员的差错率增加，送货延误的情况也时有发生， 公司服务水平显著降低。
• 天天低价 • 采用总量折扣和定期对部分产品降价相结合方式 • 对不同的经销商采用不同的统计和考核周期 • 与经销商共享需求信息和改进预测方法 • 公司能够根据每期经销商的实际销量提供折扣方案
三、双重边际效应 (Double marginalization)
• 供应链上下游企业为了谋求各自收益的最大化，在独立决策的过 程中确定的产品价格高于其生产的边际成本的现象 。如果下游企 业的定价过高，必然会造成市场需求萎缩，导致供应链总体收益 下降。
零售商期望利润最大时
的订货量为749件。
零售商
制造商
供应链
• 在本例中，在零售商订货决策的临界状态，零售 商多订一件并卖出去的收益是65元，但没有卖出 去的话，损失是125元。假定销售出去与否的概 率相同，零售商的期望风险就大于期望收益，零 售商就会把订货数量向减少一件的方向移动。零 售商没有动力冒着承担整个供应链的风险增加订 货量。这就需要有一个对零售商进行激励的机制 。
• 惠普公司在考察其打印机的销售状况时，也发现 过这一现象。
• 服装、食品等行业也都发现了类似现象。
为什么会产生这种现象？
啤酒游戏
需求变异放大现象的原因
• 需求预测修正 • 产品定价销售策略导致订单规模变动性增强 • 大批量订购 • 补货周期延长 • 配给和短缺之间的博弈
• 造成长鞭效应的系统原因，主要有订货周期和供 应链的层次结构,非系统原因主要是经营中供应链 各成员企业的有限理性或非理性行为。
一、供应链中的“需求变异放大”现象
➢ 长鞭效应（Bullwhip）
➢ 供应链的各节点企业只根据来自其相邻的下级企业的需求 信息进行生产或供应决策时，需求信息的不真实性会沿着 供应链逆流而上，使订货量产生了逐级放大的现象.
供应商
8000
6000 4000
零售商
配送中心
制造商
2000
0 时间
• 需求放大效应最早由宝洁公司发现。宝洁公司在 一次考察该公司最畅销的产品-----一次性婴儿尿 布的订货规律时，发现零售商销售的波动性并不 大，而分销公司向宝洁公司的订货波动性明显增 大，再考察宝洁公司向其供应商订货时，发现订 货变化更大。
集配中心 JIT
Supply-hub
制造商 Manufacturer
供应商 Supplier
补货实现
上海大众、武汉神龙也采 取这种运作方式支持JIT 生产
第二节 供应链的激励机制
• 供应链激励问题的提出 • 供应契约 • 基于供应契约的激励模式
一、供应链激励问题的提出
• 传统供应链合作机制存在的问题
• Hau Lee 等人认为企业对销售人员的周期性考评 及激励机制有可能造成这种现象。
• 在快速消费品行业,公司为了促使经销商长期更多 的购买，普遍采用一种称之为总量折扣(Volume Discounts)的价格政策，这种促销政策是造成 Hockey stick 现象的根源。
指供应商在某一固定周期内（月、季、年）按 买方购货累计达到的数量或金额，给予大小不 同的折扣优惠。
零售商
风险转移
风险转移
风险转移
“双重边际效应”产生的原因
企业个体利益最大化的目标与整体利益最大化的目标不 一致。
• 实现供应链的协调是解决双重边际效应的关键
➢ 供应链的协调要以实现双赢或多赢为目标。
➢ 供应契约(Supply Contract)是一种能够实现供应链协调的有 效机制
➢ 通过设计合理的供应契约，可以有效解决“长鞭效应”、 “双重边际效应”等现象，优化供应链绩效
作造成不良影响补，货甚实至现 会延迟订单交付。
库存信息
——物料齐套比率差问题
供应商2
补货实现
制造商
基于集配中心的供应链协同运作模式是缓解物料
齐套比率差的有效方法。
供应商 Supplier
库存信息
伯灵顿全球为Apple、 Dell、IBM提供在东南 亚的物流集配服务。
供应商 Supplier
补货实现 库存信息 补货实现 库存信息
¥130,000
¥110,000
期 ¥90,000
望 ¥70,000 利 润 ¥50,000
¥30,000
¥10,000
-¥10,000
200
400
600
800 1000 1200 1400
制造商的激励措施： 零售商增加订货量 而没有销售出去情 况下，制造商以80 元/件的价格将未销 售出去的产品回收。
四、物料齐套比率差现象
• 在加工-装配式企业，制造商的上游供应商很多且分布很散，外购件 “齐全配套率”的高低对制造商非常重要。
• 供应商各自为政的现象导致严重的缺料。
由于供应商之间并没有共享某些关键信息，容易出 现一个供应供商应1 商的零件到达了制造商处制，造商而缺另料现一象个比较供突应出 商
的零件由于某种原因库延存信误息了，这时会给制造商的装配工
购买一定数量的产品，供应商根据购买数量考虑给予一定 的价格折扣，购买产品的单位价格随数量的增加而降低 ➢ 带柔性的最低购买数量契约是供应商对厂商以折扣价购买 的数量上限加以限制，通常表现为最低购买数量契约的一 个百分比 • 最低购买价值契约 ➢ 最低购买数量契约主要用于单个产品的购买，而最低购买 价值契约适用于多种产品购买。 ➢ 零售商承诺在一定期限内购买一定价值总量的产品组合， 供应商根据价值总量给予价格折扣
• 收益共享契约的参数
➢ θ表示零售商所保留的收益份额 ➢ w≥0，表示制造商出售商品的批发价
• 收益共享契约流程
➢ 由制造商决定收益共享的条约 ➢ 零售商购买q单位的商品，付款wq ➢ 制造商生产和运送q单位的商品 ➢ 零售商获得∏R (q)的收益后，把(1-θ) ·∏R (q)给制造商
收益共享契约案例: Blockbuster
第三章 供应链运作的协调管理
• 供应链成员企业之间运作的协调性会对供应链的 整体绩效产生很大影响
• 自发运行的供应链会因为多方面原因而处于失调 状态
• 以供应契约为核心的协调机制已成为供应链成员 协调各种决策的基本手段
第一节 供应链协调问题的几种表现形式
• 供应链中的“需求变异放大”现象 • 曲棍球棒现象 • 双重边际效应 • 物料齐套比率差的现象
• 很快，这一策略开始出现意想不到的效果：
– 每部电影的录像带库存量上升到124盘 – 出租量上升了75% – 市场占有率从25%上升到31%,2002年达到40%.
• Blockbuster达到了供应链协调的效果
最低购买数量契约和最低购买价值契约
• 最低购买数量契约 ➢ 厂商在期初时作出承诺，它将在一段时期内至少向供应商
回购契约的主要问题
• 如果零售商处理剩余库存的残值高于供应商处理 剩余库存的残值，回购的效率会降低
• 返回货物将产生运输成本 • 非理性的零售商会过度购买，增加了供应链的不
确定性 • 使零售商推销商品的积极性下降 • 如果制造商有生产能力限制，会引起零售商的短
缺搏弈，从而导致长鞭效应
收益共享契约
分散化决策机制
批发价w
制造商
零售商
零售价p
Qabp
消费者
集中决策
p m c Q w cpp 'Q c p*w a cb p abp
r pw 'Q *pwabp
p* a bc
p ' 3a bc
2b
4b
分散决策
传统合作方式下的风险转移
采购价
出厂价
批发价
供应商
制造商
批发商
风险 聚集
如何缓解“需求变异放大”效应？
• 提高供应链企业对需求信息的共享性 • 科学确定定价策略 • 缩短订货提前期 • 提高供应能力的透明度
二、曲棍球棒现象(Hockey-stick)
• 在供需过程中，存在一种称之为Hockey stick 的现象， 即在某一个固定的周期（月、季或年），前期销量很低， 到期末销量会有一个突发性的增长，而且在连续的周期中 ，这种现象会周而复始，其需求曲线的形状类似于曲棍球 棒，因此在供应链中被称为Hockey-stick现象。
（2）运用MTO（Make-to-Order）或JIT(Just-in-Time) 生产方式的公司，曲棍球棒现象的危害更大，其生产能力 在期初由于没有订单而闲置，在期末又由于生产能力的限 制而出现短缺，甚至会影响到部分经销商对某些产品的正 常需求，从而导致部分终端客户的流失。