第四章供应链运作的协调管理
供应链管理(第三版)习题 (9)[5页]
![供应链管理(第三版)习题 (9)[5页]](https://img.taocdn.com/s3/m/17b7071cfe00bed5b9f3f90f76c66137ee064f23.png)
第四章供应链的运作（一）判断题（1）供应链的库存水平越高，其对市场的响应速度就越慢，客户的满意度就越低。
（ F ）（2）在进货总数不变的情况下，增加订货次数，会减少库存成本。
（T ）（3）安全库存是用来满足不可预知的突发需求的，如果需求是确定的，就不需要安全库存。
（T ）（4）如果面对的是那些以价格作为主要决策依据的客户，可以通过低成本的运输方式来提高产品价格，这时响应速度就处于次要位置。
（F ）（5）运输速度越快，运输成本就越高，但对市场的响应速度快。
（T ）（6）在供应链协同中，战术协同处于承上启下的位置，是供应链协同管理的中心问题。
（T ）（7）供应链节点企业的减少，主体利益的矛盾性和供应链环节的不确定性，导致供应链协同很困难。
（ F ）（8）供应链所有权的分散使供应链运作变得很容易。
（ F ）（9）电子供应链的实施，能够降低存货水平，但不能缩短交易时间。
（ F ）（10）供应链的维持需要各节点企业相互信任、相互合作、信息共享。
（T ）（二）单选题1、业务流程再造的英文缩写是（C ）。
A、ERPB、CRMC、BPRD、EDI2、利用（B ），在淡季进行大量库存，为无法提供满足全部产品的旺季需求做储备。
A、周转库存B、季节库存C、安全库存D、循环库存3、（ D ）是供应链运营中最大的驱动要素。
A、库存B、运输C、设施D、信息4、供应链运营的制约因素有（C ）。
A、库存B、设施C、产品种类的增加D、运输5、供给和需求的缓冲作用是通过调节（A ）来实现的。
A、库存储备B、设备C、运输D、物流（二）多选题1、供应链运营的四个主要动力因素（ABCD ），这些因素相互作用，决定了供应链的获利水平和对市场的响应速度。
A、库存B、运输C、设备D、信息E、供应链环节增多2、供应链运营的制约因素包括（ABCDE ）A、产品种类飞速膨胀B、产品生命周期缩短C、顾客需求不断增加D、供应链的复杂性和变化性E、业务外包导致供应链环节的增加3、供应链运营模式有（ABC ）。
供应链管理-第四章
第四章供应链的构建【第一节供应链构建的体系框架】供应链的构建包括供应链管理组织机制的建立、管理流程的设计与优化、物流网络的建立、合作伙伴选择、信息支持体系的选择等方面的内容，是一个庞大而复杂的工程，也是十分重要的管理内容。
下面对这一模型的主要部分做一简要说明。
1. 供应链管理的组织模型供应链的构建必须同时考虑本企业和合作伙伴之间的管理关系，形成合理的组织关系以支持整个供应链的业务流程。
因此，在进行供应链设计时，需要分析的内容之一就是供应链上企业的主客体关系。
根据核心企业在供应链中的作用，恰当设计出主客体的责任、义务及利益。
其次，就是完成组织设计，支持主客体关系的运作。
2. 供应链环境下生产运作与管理供应链能够取得单个企业所无法达到的效益，关键之一在于它动员和协调了整个产品设计、制造与销售过程的资源。
但是，这并不是说只要将所有企业捏合到一起，就可以达到这一目标的。
其中核心问题就是能否将所有企业的生产过程实现同步运作，最大限度地减少由于不协调而产生的停顿、等待、过量生产或者缺货等方面的问题。
因此，供应链构建的问题之一是如何构造适应供应链环境的生产计划与控制系统。
完成这一过程需要考虑的主要内容包括：基于供应链环境生产计划与控制模式，主要涉及基于供应链响应周期的起源配置优化决策模型、基于成本和提前期的供应链延迟点决策、面向同步制造的供应链流程重构模型，等等。
其次，与同步生产组织匹配的库存控制模式，如何应用诸如自动补货系统（AS/RS）、供应商管理库存（VMI）、接驳转运（Cross Docking）、虚拟仓储、提前期与安全库存管理等各种技术，实现整个供应链的生产与库存控制目标。
3. 供应链管理环境下的物流管理与同步制造相呼应的是供应链管理下的物流组织模式。
它的目标是如何寻找最佳的物流管理模式，使整个供应链上的物流运作能够准确响应各种需求（包括来自客户的需求和合作伙伴的需求等），真正体现出物流是“新的利润源泉”的本质。
第4章 供应链运作的协调管理
四、物料齐套比率差现象
此外，在实际工作中经常出现由于供应商各自为政而导
致的严重缺料的现象。
由于供应商之间并没有共享某些关键信息，容易出现一 个供应商的零件到达了制造商处，而另一个供应商的零件由 于某种原因延误了，这时会给制造商的装配工作造成不良影 响，甚至会延迟订单交付。这就是人们说的物料齐套比率差 的问题。
（3）大批量订购
由于订单处理成本和运输的固定成本很高，同时供 应商提供批量折扣的优惠，下游企业可能大批量订 购产品。 当大批量订购的产品大大超出需求扩张量时，订货、 补货供给期延长。因为补货企业在发出订单时，会 将两次供货期间的需求计算在内，如果需求的偶然 性变动被误认为是一种增长（减少）的趋势，订单 的变动将更大。 补货供给期越长，计算在内的预测的需求将越多， 变动就愈大，长鞭效应就越强。
一、缓解“需求变异放大”效应的方法
（2）科学确定定价策略 解决由价格下降导致的长鞭效应，要求供应商 采取每天低价策略和分期供货契约策略，前者通过 价格的持续性，后者通过供货的阶段性来抑制市场 价格波动，减少长鞭效应对上游企业的影响。
（2）产品定价销售策略导致订单 规模变动性增强
产品的定价策略可分为两种情况：
1）批量折扣：
极有可能扩大供应链内订单批量规模，进而引起供
应链上各阶段库存尤其是安全库存的增加。
2）由于批发、预购、促销等因素引起的价格波动。
因为如果库存成本小于由于价格折扣所获得利益，
销售人员当然愿意预先多买，这样订货没有真是反 映需求的变化，从而产生需求变异放大现象。
二、曲棍球棒现象
在某一个固定的周期 （月、季或年），前期销量很 低，到期末销量会有一个突发性的增长，而且在连 续的周期中，这种现象会周而复始，其需求曲线的 形状类似于曲棍球棒，所以被形象的称为“曲棍球 棒(Hockey-Stick) 现象 曲棍球棒现象对公司的生产和物流运作都非常不利： 在期初生产和物流能力被闲置，但是在期末又会形 成能力的紧张甚至短缺
企业供应链合作与协调制度
企业供应链合作与协调制度第一章总则第一条目的与适用范围1.为了加强企业供应链的管理和协调，提高资源利用效率，确保产品质量和供应连续性，订立本规章制度。
2.本制度适用于企业内外的合作伙伴，包含供应商、分销商、物流服务商等全部参加企业供应链的相关方。
第二条定义1.供应链：指涉及企业采购、生产、仓储、运输、销售等各个环节的一系列活动和相关参加方。
2.合作伙伴：指与企业建立合作关系并共同参加供应链活动的供应商、分销商、物流服务商等。
3.协调：指通过沟通、协商和合作等方式，实现供应链各环节的统一和协同运作。
第三条原则1.相互依存原则：企业与合作伙伴之间应建立起相互依存的关系，共同推动供应链的发展和优化。
2.公平原则：企业与合作伙伴之间应建立公平的合作机制，充分敬重各方权益，实现利益共享。
3.透亮原则：企业与合作伙伴之间应建立信息共享和沟通机制，确保供应链信息的准确及时和全面。
4.长期原则：企业与合作伙伴之间应重视长期合作，连续改进供应链管理，实现共同发展。
第二章供应链合作机制第四条合作伙伴选择和管理1.企业应依据供应链整体战略，订立供应链合作伙伴选择标准，并定期评估和更新。
2.企业与合作伙伴应建立合同关系，明确双方权利和义务，规定合同期限、质量要求、价格机制等相关事项。
3.企业应建立供应商评估体系，定期对合作伙伴进行评估，评估结果作为供应链合作的依据。
第五条供应链信息共享1.企业与合作伙伴应建立信息共享平台，实现供应链信息的互通和共享。
2.企业应确保供应链信息的准确性和及时性，合作伙伴应及时反馈供应链相关信息。
3.企业与合作伙伴之间的商业秘密和敏感信息应予以保护，禁止未经授权的信息泄露。
第六条协调机制1.企业与合作伙伴应建立供应链协调机制，通过定期会议、工作沟通等方式，解决供应链管理和运营中的问题。
2.企业和合作伙伴应共同订立供应链目标和计划，并进行监测和评估，确保供应链各环节的顺畅和协调。
3.企业与合作伙伴应建立异常处理机制，及时响应和处理供应链中的问题和风险。
供应链管理(第5版)课后习题答案
供应链管理课后习题答案第一章、供应链管理导论1.供应链的结构特征是什么？将供应商、制造商、分销商、零售商、直到最终用户连成一个整体的功能网链结构。
2.何谓供应链管理？简述供应链管理与传统企业管理的区别和联系。
供应链管理就是使以核心企业为中心的供应链运作达到最优化，以最低的成本，另供应链从采购开始，到满足最终用户的所有过程，包括工作流、实物流、信息流、资金流等均高效率运作，把合适的产品，以合理的价格，及时准确的送到消费者手中。
区别：①传统企业的运营思想是生产是为了销售，而供应链企业运营的思想是按订单准时生产、快速响应客户需求②传统企业的管理手段是控制库存、降低库存成本，而供应链管理的手段是供应链企业协同创新、共创价值③传统企业提高生产效率的主要方法是扩大批量、增加规模效应，而供应链企业提高效率的主要方法是提升企业的柔性和敏捷性联系：供应链管理主要是以物流运行作为流程的，是开放性的，传统企业只是供应链管理中的一个环节，是闭环的。
3.供应链管理的关键在于实现企业内部及企业之间资源的集成。
从这个角度，分析互联网在供应链管理中的重要地位。
从管理难度的角度：现在的客户关系管理、企业资源计划等系统使得管理更加容易，尤其是对于一些全球性企业和跨区域企业从效率的角度：通过IT系统，从客户需求到计划、采购、生产、运输等供应链的整个过程更加迅速、高效。
当然也包括上下游企业和核心企业之间的沟通。
从成本的角度：管理难度下降，效率提升，这实际上降低了企业的成本4.电子商务将成为21世纪最主要的商业模式之一，它将对企业传统的业务流程带来巨大变革。
请阐述供应链管理对我国企业成功实施电子商务的重要意义。
基于电子商务的供应链的管理的主要内容涉及订单处理、生产组织、采购管理、运输与配送管理、库存管理、客户服务、支付管理等，供应链管理可促进电子商务的发展，使资源在供应链网络中合理流动，来缩短交货周期、降低库存，并且通过提供自助交易的自助式服务以降低成本，提高速度和精确性，增强企业竞争力。
供应链管理重点(马士华版)
第一章供应链管理产生的时代背景1.21世纪企业面临的环境特征p1--p2（1）信息爆炸的压力。
（2）技术进步越来越快。
(3）高新技术的使用范围越来越广。
（4)市场和劳务竞争全球化。
(5)产品研制开发的难度越来越大.（6）可持续发展的要求.（7）全球性技术支持和售后服务（8）用户的要求越来越苛刻。
2。
21世纪全球市场竞争的主要特点p4--p5(1)产品生命周期越来越短(2)产品品种飞速膨胀（3）对订单响应周期（交货期）的要求越来越高（4）对产品和服务的期望越来越高3.传统管理模式的缺陷p9增加企业投资负担;承担丧失市场时机的风险；迫使企业从事不擅长的业务活动;在每个业务领域都直接面临众多竞争对手；增大企业的行业风险4.基于单个企业的管理模式p10成组技术（Group Technology）柔性制造系统（FMC到FMS）减少零件变化（Variety Reduction Program，VRP )计算机集成制造系统（CIMS )5.基于扩展企业的管理模式p12（1)里海大学的《21世纪制造企业战略》，敏捷制造（AM)（2)虚拟企业（VE）或动态联盟，共赢（Win—Win）关系虚拟企业是一种新的指导思想，如何具体付诸实施则还没有确定的模式,正在此时兴起的供应链管理模式从这个方面满足了实现敏捷制造所寻找的具体途径的要求.“纵向一体化”到“横向一体化”横向一体化"形成了一条从供应商到制造商再到分销商、零售商的贯穿所有企业的“链"相邻节点企业表现出一种需求与供应的关系,当把所有相邻企业依此连接起来，便形成了供应链(Supply Chain)供应链管理(Supply Chain Management，SCM)使链上的节点企业必须达到同步、协调运行供应链管理的概念是把企业资源的范畴从过去单个企业扩大到整个社会，使企业之间为了共同的市场利益而结成战略联盟6.供应链管理思想产生的必然性p14（1）21世纪面临的市场空间和形态的变化；（2)传统管理模式的主要特征及其在新环境下的不适应性；（3）传统管理模式的主要特点是“纵向一体化”;（4）交易成本变动形成的无限动力市场需求与竞争环境变化→企业机会成本增加→实行业务外包→企业间交易成本增加→企业间合作与联盟→供应链管理。
供应链公司日常管理制度
第一章总则第一条为规范公司供应链管理，提高供应链效率，降低成本，确保供应链的稳定性和可靠性，特制定本制度。
第二条本制度适用于公司所有涉及供应链管理的部门、岗位及员工。
第三条供应链管理遵循以下原则：1. 以客户为中心，满足客户需求；2. 优化资源配置，提高资源利用率；3. 加强供应链协同，提高整体运作效率；4. 严格控制风险，确保供应链安全稳定。
第二章供应链组织架构第四条公司设立供应链管理部门，负责公司供应链的整体规划、组织协调和监督管理。
第五条供应链管理部门下设以下岗位：1. 供应链经理：负责供应链战略规划、组织协调和日常管理工作；2. 采购专员：负责采购计划的制定、供应商管理、采购合同签订等工作；3. 仓储专员：负责仓储管理、库存控制、物流配送等工作；4. 物流专员：负责物流计划、运输安排、物流成本控制等工作；5. 质量管理专员：负责产品质量控制、供应商质量管理等工作。
第三章供应链计划管理第六条供应链计划管理包括需求计划、采购计划、生产计划、物流计划等。
第七条需求计划：1. 各部门根据市场需求、销售预测等因素，制定月度、季度和年度需求计划；2. 供应链管理部门对需求计划进行审核、汇总，形成公司整体需求计划；3. 供应链管理部门与生产部门、采购部门、物流部门等协同，确保需求计划的准确性和可行性。
第八条采购计划：1. 采购专员根据需求计划，制定采购计划，包括采购品种、数量、时间、供应商等；2. 采购计划需经供应链经理审核，确保采购计划的合理性和合规性；3. 采购专员与供应商沟通，签订采购合同，明确双方权利和义务。
第九条生产计划：1. 生产部门根据需求计划，制定生产计划，包括生产进度、生产数量、生产设备等；2. 生产计划需经供应链经理审核，确保生产计划的可行性；3. 生产部门与采购部门、物流部门等协同，确保生产计划的顺利实施。
第十条物流计划：1. 物流专员根据生产计划、需求计划，制定物流计划，包括运输方式、运输路线、运输时间等；2. 物流计划需经供应链经理审核，确保物流计划的合理性和可行性；3. 物流部门与运输公司、仓储部门等协同，确保物流计划的顺利实施。
物流供应链管理课程第四章 物流运营管理
分销需求计划的主要内容
输入文件： （1）需求文件（输入：供货合同、订货单
供应管理
供应是供应物流与生产物流的衔接点，是依据供应计划、 生产作业计划消耗定额进行生产所需物料的供给的作业层，负 责物料消耗的控制。
供应的方式：一是传统的领料制；另一种是配送制
供应物流的主要业务活动
（1）物资供应计划：订货、采购、储存、使用物资的依据。 两种方法：
直接计算法，依据物资消耗定额计划和企业生产计划确定物 资需求。
采购流程： 采购需求分析-资源市场分析-采购计划制订 -选择供应商-实施采购计划-采购过程监控-购 后评价
供应链环境下的JIT采购
JIT采购又称为准时采购，基本思想是：在适当 的时间、适当的地点，以适当的数量、适当的质量 提供适当的物品。
JIT采购是从JIT生产发展而来，强调生产中消除 库存和不必要的浪费。
本着“以顾客为中心”的企业文化，上海通用汽车在快速 反应、高质量生产以及不断推出新品满足用户需求方面成为中 国汽车工业的先锋。
上海通用汽车基于精益生产理念建立了一套完整的采购、 供应、生产制造、销售与售后服务体系和质量管理体系，并在 生产和管理中大量采用计算机控制技术。
“精益生产”设计：及时供货
上海通用在成立初期，就在现代信息技术平台的支 撑下，运用现代的物流观念做到交货期短、柔性化和敏 捷化。
具体从产品下线(或成品库)→最终用户.
是企业物流与社会物流的末端衔接点
销售物流服务的构成要素
1.订货提前期 提前期（lead time）:从发出订货单到收到货
物的时间间隔。(GB《物流术语》) 包括： （1）订单传送时间。客户发出订单到供应商收
到订单的时间长度。传送方式包括：邮寄、EDI、 网络传递或直接订货。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
第第一四节章供应供链应协链调运问题作的的提协出调管理
一、供应链运行不协调的几种常见现象
2．“曲棍球棒” 现象（hockey-stick）
在销售中的危害
第第一四节章供应供链应协链调运问题作的的提协出调管理
一、供应链运行不协调的几种常见现象
3．“双重边际效应” 现象（double marginalization）
第第一四节章供应供链应协链调运问题作的的提协出调管理
一、供应链运行不协调的几种常见现象
1．供应链中的“需求变异放大”现象
现象描述
• 基本思想:当供应链的各节点企 业只根据来自其相邻的下级企 业的需求信息进行生产或供应 决策时，需求信息的不真实性 会沿着供应链逆流而上，使订 货量产生了逐级放大的现象， 到达源头供应商时，其获得的 需求信息和实际消费市场中的 顾客需求信息发生了很大的偏 差，需求变异将实际需求量放 大了。
第第一四节章供应供链应协链调运问题作的的提协出调管理
一、供应链运行不协调的几种常见现象
1．供应链中的“需求变异放大”现象
产生原因 （2）产品定价销售策略导致订单规模的变动性
• 批量折扣极有可能扩大供应链内订单的批量规模，进而引起供 应链上各阶段库存尤其是安全库存的增加。
• 由于批发、预购、促销等因素引起的价格波动。如果库存成本 小于因价格折扣所获得的利益，销售人员当然愿意领先多买， 这样订货就不能真实反映需求的变化，从而产生“需求变异放 大”现象。
第第一四节章供应供链应协链调运问题作的的提协出调管理
一、供应链”现象
现象描述
• 需求变异放大效应最先由宝洁公司(P &G)发 现。宝洁公司在一次考察该公司 最畅销的产 品——一次性尿布的订货规律时，发现零售 商销售的波动性并不大，但当他们考察分销 中心向宝洁公司的订货时，吃惊地发现波动 性明显增大了，有趣的是，他们进一步考察 宝洁公司向其供应商（如3M公司）的订货时 ，他们发现其订货的变化更大。除了宝洁公 司，其他公司如惠普公司(HP)在考察其打印 机的销售状况时也曾发现这一现象。
现象描述
双重边际效应是指供应链上、下游企业为了谋求各自收 益的最大化，在独立决策的过程中确定的产品价格高于 其生产边际成本的现象。
由于供应链不同阶段成员的目标可能发生冲突，供应链中 的每个成员在决策时只考虑各自的边际效益，而不考虑供 应链中其他成员的边际效益。只要供应链利益在不同成员 之间分配时单方决策影响到市场需求，进而导致每一方获 利减少，就可以把这种现象称之为“双重边际化”,这是 供应链成员不合作的结果。
1．供应链中的“需求变异放大”现象
产生原因 （1）需求预测修正
需求预测修正：指当供应链的成员采用其直接的下游订货数据作 为市场需求信息和依据时，就会产生需求放大。
例如，在市场销售活动中，假如零售商的历史最高月销量为1000件，但下月正 逢重大节日，为了保证销售不断货，他会在月最高销量基础上再追加A%，于 是他向其上级批发商下订单（1+A%）1000件。批发商汇总该区域的销量预计 后（假设）为12000件，他为了保证零售商的需要又追加B%，于是他向生产商 下订单（1+B%）12000件。生产商为了保证批发商的需货，虽然他明知其中有 夸大成份，但他并不知道具体情况，于是他不得不至少按（1+B%）12000件投 产，并且为了稳妥起见，在考虑毁损、漏订等情况后，他又加量生产，这样一 层一层地增加预订量，导致“牛鞭效应”。
• 在实验中，有四个参与者形成一个供
•
斯特曼把这种现象解释为 供应链成员的系统性非理 性行为的结果，或称为“
应链，各自独立进行库存决策而不与 其他成员进行协商，决策仅依赖其毗 邻成员的订货信息。
反馈误解”。
第第一四节章供应供链应协链调运问题作的的提协出调管理
一、供应链运行不协调的几种常见现象
1．供应链中的“需求变异放大”现象
第第一四节章供应供链应协链调运问题作的的提协出调管理
一、供应链运行不协调的几种常见现象
1．供应链中的“需求变异放大”现象
订货成本是指从发出订单到收到存货整个过程中所付出的成本。
产生原因
（3）分摊订货成本
如：订单处理成本（包括办公成本和文书成本）、运输费、保
险费以及装卸费等。
• 由于订货成本及运输的固定成本很高，同时供应商提供批 量折扣的优惠，下游企业可能大批量订购产品以分摊订货 成本。当大批量订购的产品大大超出需求扩张量时，订单 的变动性就会在供应链内放大，使订单量的变动比需求量 的变动更加不稳定。
第第一四节章供应供链应协链调运问题作的的提协出调管理
一、供应链运行不协调的几种常见现象
1．供应链中的“需求变异放大”现象
产生原因 （5）短缺博弈
• 高需求产品在供应链内往往处于短缺供应状态。这样，制造商 就会在各分销商或零售商之间调配这些产品的供给。
• 当需求大于供应时，理性的决策是按照订货量比例分配现有供 应量，比如，总的供应量只有订货量的40%，合理的配给办法 就是按其订货的40%供货。此时，销售商为了获得更大份额的 配给量，故意夸大其订货需求是在所难免的，当需求降温时， 订货又突然消失，这种由于短缺博弈导致的需求信息的扭曲最 终导致“牛鞭效应”。
产生原因
美国斯坦福大学的李教授（Hau L. Lee）对需 求放大现象进行了深入的研究，把其产生的原 因归纳为4个方面：
（1）需求预测修正 （2）产品定价销售策略导致订单规模的变动性 （3）分摊订货成本 （4）补货供给期延长
（5）短缺博弈
第第一四节章供应供链应协链调运问题作的的提协出调管理
一、供应链运行不协调的几种常见现象
• 造成长鞭效应的系统原因：订货周期、供应链的层次结构
• 造成长鞭效应的非系统原因：经营中供应链各成员的有限理性 或非理性行为。
• 理性或非理性行为：需求信息处理方式、批货订货决策、订货 方式、短缺博弈等。
第第一四节章供应供链应协链调运问题作的的提协出调管理
一、供应链运行不协调的几种常见现象
2．“曲棍球棒” 现象（hockey-stick）
二、供应链运行不协调的几种常见现象
1．供应链中的“需求 变异放大”现象
现象描述 产生原因
2．“曲棍球棒” 现象 3．双重边际效应
现象描述 产生原因 在销售中的危害
现象描述 产生原因
第第一四节章供应供链应协链调运问题作的的提协出调管理
一、供应链运行不协调的几种常见现象
1．供应链中的“需求变异放大”现象
第第一四节章供应供链应协链调运问题作的的提协出调管理
一、供应链运行不协调的几种常见现象
1．供应链中的“需求变异放大”现象
原因总结
由于缺少信息交流和共享，企业无法掌握下游 的真正需求和上游的供货能力，只好自行多储 货物。同时，供应链上无法实现存货互通有无 和转运调拨，只能各自持有高额库存，从而导 致“长鞭效应” 。
供应链的协调要以实现双赢或多赢为目标。 供应契约(Supply Contract)是一种能够实现供应链协调的有 效机制
第二四节章提供高应供链应运链协作调的性协的调方管法理
一、缓解“需求变异放大”效应的方法
提高供应链企业对需求信息的共享性 科学确定定价策略 提高营运管理水平，降低订货成本，缩短提前期 提高供应能力的透明度 建立战略性合作伙伴关系
第四章 供应链运作的协调管理
在供应链的日常运作过程中，供应链上的企业之间发 生着频繁的物流、资金流、信息流交换，彼此之间的 运作协调性对供应链的整体绩效影响很大。
对供应链的管理不可能采用行政手段，因此，供应链 的管理只能通过共享利益来调控。
供应链成员需要通过一定的机制来协调各种运作决策。
财务的关账。实施ERP之后，财务按月汇报财务成果，需要每月关账一次， 导致销售队伍在关账前赶着处理销售业务。而且财务部会出现期头期末非常 繁忙，而其中却空闲，在繁忙之际容易出现差错，结果增加了销售人员进行 财务的沟通时间，减少了销售人员的销售时间。如果企业对销售人员的费用 发票是按照销售额来进行的，销售人员为了本月多报销费用，他就会提前要 客户进货，为了下个月多报销费用发票，他就会把客户的订单推迟，从而加 剧销售量的曲棍球棒效应。
注意：牛鞭效应通常发生在畅销产品销售中。
第第一四节章供应供链应协链调运问题作的的提协出调管理
一、供应链运行不协调的几种常见现象
1．供应链中的“需求变异放大”现象
现象描述
• 1958年，弗雷斯特通过对一个具有四 个环节的渠道研究，发现各自的决策 行为导致需求信息被扭曲和放大了；
• 在库存管理研究中，斯特曼在1989年 通过一个“啤酒分销游戏”验证了这 种现象。
一、供应链激励问题的提出
• 传统供应链合作机制存在的问题
以供应契约为核心的协调机制已成为供应链成员协调 各种决策的基本手段。
第四章供应链运作的协调管理
第一节 供应链协调问题的提出 第二节 提高供应链协调性的方法 第三节 供应链的激励问题 第四节 供应契约
学习目标
学习完本章后，你将能够： 1．供应链运作中的不协调现象都有哪些表现？ 2．供应链企业运作协调性有哪些好处？ 3．引起“长鞭效应” 的原因有哪些？ 4．如何缓解供应链上的“长鞭效应”？ 5. 供应链管理环境下导致曲棍球棒现象的原因以及解决
现象描述
在某一个固定的周期 （月、季或年），前期销量 很低，到期末销量会有一个突发性的增长，而且 在连续的周期中，这种现象会周而复始，其需求 曲线的形状类似于曲棍球棒，所以被形象的称为 “曲棍球棒”(Hockey-Stick)现象.
第第一四节章供应供链应协链调运问题作的的提协出调管理
一、供应链运行不协调的几种常见现象
第二四节章提供高应供链应运链协作调的性协的调方管法理
二、缓解“曲棍球棒”现象的方法