管理信息系统案例分析电子教案

知识：

知识管理流程：搜集、获取、整合、累积、存储、分享、更新知识等。所谓有效的运用就是让需要者可以随时、随地、随手获得所需要的正确信息，因而能快速采取行动。这些知识，可能存在于企业文件、档案、数据库中，但也可能存在于企业例行的工作流程及实务规范中。

知识取得来自“组织内外”，所谓“组织内外”指知识来源不只限于企业内员工，还涵盖企业外顾客、供货商、竞争者等合作伙伴。摩托罗拉利用所设立的企业大学，聘请许多专业领域的博士、专家进行课程设计，让顾客及供货商参与并实施学习，建立专业知识分享渠道。

外训或研习人员必须要透过部门会议或研讨会的方式，报告并分享所学得的技术与知识。工程人员出差返回后，也须上交差旅心得报告，同时将所学的东西以专题报告呈现。除安排外部讲师，进行知识分享外，公司还安排内部员工以演示文稿、演讲、撰写书面文件方式，贡献专业知识，建立知识分享机制，并将教学成效纳入绩效考核制度。

传统上，员工担心自己辛苦获得或因时间累积而得的知识与人分享后，职务将被取代或工作朝不保夕，害怕变成“教了徒弟，没了师傅”，因此，不愿对别人分享自己的知识。成功的知识管理需透过企业文化的改造，改变员工的思维模式并培养“知识分享”的文化。

信息化带来的好处：

(2)缩短市场响应时间，提高客户满意度：企业内外部终端都能做到信息即时上网，并根据预算要求自动生成所要的数据，而终端也可从网上分享信息，并能得到定单的指令，以便对市场做出最快的反应。(3) 减少库存(4) 用电子商务平台集中采购，发挥集体采购优势，降低采购价格(5) 吸引供应商建厂并参与前端设计：获取有价值的定单。

实现信息化的基础：

把IT作为整个集团业务流程和体系中的基础之一，没有企业信息化，业务流程再造就不可能实现。

（1）企业高层的支持：企业最高领导的理解，和对信息化工作的重视起到了信息化成败的决定性作用；（2）战略与管理目标：信息化应用是为了完成企业的战略目标，是以管理业务需求为中心的，需要结合行业先进的管理理念才能有效地实现；

（3）总体规划与分步实施：信息化是企业不可缺少的，但不是万能的。在实际应用过程中，为了更好地做到预算的投入和有效的产出，要从系统上对一个应用进行跨流程地规划，并以模块化的方式分步实施，按部就班达到逾期目标；

（4）基础工作和数据的准确性是系统成败的关键性因素之一；

（5）重视人才培养，重视知识转移：信息化不仅仅是IT人员的，而是全员的。

（6）相关政府部门的支持。国家和地方政府召开会议，重点强调企业信息化带动工业化的发展思路，并在各种领域树立标杆，组织国际的专业的和行业的交流会，同时介绍行业领先者，通过专家讲座等形式传授了他们的经验和做法。同时，政府为企业信息化提供机会，如与高校合作、各种政府贷款和免息项目，并授予奖励，如信息化成果奖等。

外包

iT业务外包：优化企业人力资源配置，使企业集中培养核心竞争力，获得优质IT服务。采用IT外包能够满足人力资源的弹性需求，公司无需为了一项临时性的IT业务而扩大自身的员工规模，而是把这些业务交给精通IT管理的公司，借助外部人力资源来满足企业不断变化的需要，节省用于人才招聘与培训的费用和时间，增加人力资源配置的灵活性。对于中小企业而言，IT外包可以相应解决他们资金、技术、人才匮乏等问题。建立一个呼叫中心系统至少需1000万元，这对中小企业来说是一笔巨大的投资。同时，引进和培养IT管理人才也非易事，而IT经营的高风险令中小企业望而却步。

IT服务商可以凭借规模经济在多个客户之间共享硬件、软件和人力资源，降低单位业务的成本，因而能够用更少的花费完成企业内IT部门所提供的信息技术功能。

企业信息化战略与企业经营战略有怎样的关系

企业信息化战略应结合企业战略目标和经营发展方向，必须从企业的长远发展战略角度出发，通过降低运营本钱、优化品牌组合、提升资本运营、理顺市场研发、增强企业核心竞争力，达到企业经营战略与信息化战略的融合。

企业只有不断地变革才能生存，信息化也只有不断地促进企业变革才能有生命力。信息化战略只有与企业战略相匹配，才能发挥巨大威力，尽量延长企业的生命周期。

信息化的必要性和意义

企业信息化是企业适应千变万化市场环境的必须手段。信息时代，市场瞬息万变，产品的研制、开发、生产、上市、服务节奏日趋加快，产品生命周期大幅度缩短，企业生产方式也随之发生变化，已经从传统的大批量少品种的生产模式向小批量多品种的生产模式转变。客户需求决定企业生存.以最好的质量、最短的时间、最低的成本、最完善的服务满足客户日益个性化的需求.是企业赖以生存的前提和鉴础。了解、分析、转化、开发、引导、实现用户需求成为企业工作的重点和难点。全球经济一体化加速.任何一个企业都将面对来自本行业、本地域以至世界级企业的最强有力的竞争和挑战.也有机会在全球范园内发展自己的潜在客户。从某种意义上说.信息资源在战略惫义上比物质、能璧资舔更加重要.企业竟争力在很大程度上取决于企业的信息竟争力。信息化建设成为企业获取竞争优势的最佳选择和必由之路。

意义：1 促进组织结构优化,提高快速反应能力：在信息技术的支持下,企业可以简化企业组织生产经营的方式,减少中间环节和中间管理人员,从而建立起精良、敏捷、具有创新精神的“扁平”型组织结构。这种组织形式信息沟通畅通、及时,提高了企业对市场的快速反应能力,从而更好地适应竞争日益激烈的市场环

境。 2 有效地降低企业成本。企业利用信息技术获取外部信息,如市场信息、产品销售渠道信息等方面的成本降低;计算机辅助设计和制造技术可以使企业降低新产品的设计、生产成本和对现有产品进行修改或增加新性能的成本;库存管理信息化使企业减少了库存量,降低了管理成本;信息技术的应用尤其是迅速发展的电子商务大大降低了企业的交易成本。3 提高企业的市场把握能力由于信息技术的应用,特别是电子商务在企业经营管理中的广泛应用,缩短了企业与消费者的距离,企业与供应商及客户建立起高效、快速的联系,从而提高了企业把握市场和消费者的能力,使企业能迅速根据消费者的需求变化有针对性地进行研究与开发

话动,及时改变和调整经营战略,不断满足市场需求的产品4 加快产品和技术的创新。信息技术能极大提高企业获取新技术、新工艺、新产品和新思想的能力。同时,现代信息技术与制造的结合所形成辅助工艺编制、柔性制造系统、敏捷制造、计算机集成制造系统等,实现了企业开发、设计、制造、营销及管理的高度集成化,极大地增强了企业生产的柔性、敏捷性和适应性。 5 促进企业提高管理水平。企业信息化不只是计算机硬件本身,更为重要的是与管理的有机结合。建立良好的管理规范和管理流程,构建扎实的企业管理基础,从而提高了企业的整体管理水平。 6 提高企业决策的科学性、正确性完备的信息是经营决策的基础。信息技术改变了企业获取信息、收集信息和传递信息的方式,使管理者对企业内部和外部信息的掌握更加完备、及时和准确。 7 提升企业人力资源素质。企业信息化,可以加速知识在企业中的传播,使企业领导至全体员工知识水平、信息意识与信息利用能力提高,提升了企业人力资源的素质及企业文化的环境。

中国连锁企业信息化。

总的概括来说就是对信息的整体规划不合理、对即时信息控制程度低、没有量化的愿景和未来发展步骤；没有高水准的IT规划支撑新的业务、流程和组织扩展；没有清晰的业务和管理模式，IT建设的优先级不清楚；孤立的而非整体的运作模式；缺乏供应链协同和核心价值沟通；目标未与战略结合，没有成功的评估

标准；没有企业综合的资源利用绩效考核和优化推进措施；未能恰当的权衡信息化需求，掉入IT厂商设计的推销陷阱。

连锁企业信息化是社会发展的必然产物.

一是大环境的变化。信息技术使经济全球化的趋势越来越明显连锁企业所处的环境在也不是以信息技术为主的狭窄环境，而应该是一种以技术环境和经济环境为合体的大环境，连锁企业经营者应该在这种大环境下去思考企业的发展战略。二是竞争结构的变化。以互联网为主的信息化的发展使原有的五力模型（即：现有竞争者的竞争、潜在进入者的威胁、替代品的威胁、买方讨价还价能力、卖方讨价还价能力）进行了重新组合，连锁企业的优势和劣势发生了极大的变化，从而加剧了竞争的激烈层度。三是顾客需求的变化。互联网的高速发展，使顾客的行为发生了极大的变化，他们越来越要求多种方式的消费体验同时进行，从过去单调的交易方式到自由选择，再到现在的网上购物等等，这都要求连锁企业要不断地去适应。

二、行业环境的变化给连锁企业带来的影响。

一是整个连锁行业的企业组织结构都在发生变化。由过去连锁企业的组织随着发展规模的增大，往往变得越来越臃肿，在管理要不断加大成本的投入，对于信息的反应很迟钝，降低了企业的核心竞争力。随着信息化的深入，使得传统的等级管理向全员参与、模块组织、水平管理的方向发展，管理模式冲破了传统的概念，使组织结构更加灵活。二是营销方式的变化。互联网的营销以逐渐成为一种流行的营销方式，不仅传播速度快，而且效率高。连锁企业在网上提供服务的同时，在互联网上提升品牌形象、增进顾客关系、网上调研等都比无信息时代方便迅速。三是顾客服务形式的变化。顾客服务是提升品牌挽留顾客的不二法宝，在营销中占很高的地位。然而过去都是电话咨询、上门服务、设立服务网点的形式，成本较高，速度又慢。互联网为企业提供了快捷、方便的服务方式。

BPR

可行性分析：集团作为传统的大型国有企业变化而来的集团公司，具有典型的面向职能型管理的缺陷但是，对照企业过程创新的基本条件，集团在以下一些方面尚不具备：①BPR所需的信息技术/信息系统基础条件不具备，难以真正实现即时的信息传递与信息共享。②公司体制仍具有传统的国有企业特征：员工个人素质参差不齐，个人机会主义倾向较为严重，中间管理层压缩的弹性较小。③集团员工对面向过程的横向管理毫无概念，要打破传统的职能部门设置仍有很大的难度，甚至会出现管理混乱。

将企业业务划分几个相对独立的业务流程：产品设计与技术开发过程、生产计划与制造过程、辅助生产过程、物料采购与获取过程、管理过程等。然后进行横向集成活动，将处于同一业务流程的各个职能部门或人员统一合并成一个活动，即实现职能的实际上的调整与合并，但各职能部门的原有设置并没有太大改变。这种方式是保留职能部门与BPR设计的结合，在集团实际的管理模式调整与设计中具有可操作性。

实施ERP不成功的根源，有三个主要因素。

进行非常大的经营结构调整，关键业务流程重组，在上ERP之前应该有明确的计划和认识，或者提前进行，或者同时进行。但关键业务流程重组是应该提前进行，同时进行的只能是部分非关键业务流程的改造。

软件厂商。