联谛：一个社会企业的演变样本
社会转型期单位认同式微与单位共同体的变迁——以山西省大同市TM集团为例
形成了具有极强统治性的关系网络和社区文
，属于认同感极
己稳定的地域范围、组织形式
化，具有极强的认同感、归属感的地域生活共
强的共同体范畴；其次，随着国企改革的深入
同体⑦⑧。单位共同体具有福利性质的色彩，介
推进与社会大环境的变迁，矿区大院或多或少
于国家与家庭中间。刘平等强调了单位小公共
地不得不与地方加强联系，矿区居民的生活也
法构建出“国家—单位—社区”的认同体系，并进一步总结单位认同式微与单
位共同体衰落的原因。结果表明，单位保障制度优势的消解降低了单位人的社
会地位并加速了社会人与单位人之间的双向流动，从而引发单位组织的封闭性
减弱、组织成员的同质性降低，加剧单位认同感式微，最终导致单位人的共同
体情结难以延续。
【关键词】 单位制 国企改革 单位认同 单位共同体
管理的执行者，同时还是社会结构的承载者，
消解，传统的单位制已经解体，单位认同也处
这些使得单位成员对单位全面依附。也就是
于式微之中。但我们仍需注意到，其传统内核
说，单位认同由制度形塑，表现为单位人对单
或以其他形式得以延续，或发生变异而发展成
位组织本身、单位内部成员之间高度的身份上
为国企组织的新特征，在思想内涵上依然具有
社会”研究中的重要概念。在单位社会时代，
革，对国有企业员工的生活境遇和身份地位产
单位组织早已远超一般社会组织的意义。单位
生了重要影响。在此背景下有学者提出单位制
认同是单位人对于单位组织的认同感和归属
正在衰落，单位共同体正在瓦解的观点⑩。从学
感，单位不仅是社会资源的提供者，也是社会
界的研究中可以推断，无论广义的单位制是否
* 杨力超，北京师范大学中国社会管理研究院/社会学院副教授；白鹤菲，北京师范大学社会发展与公共政策学院硕士研究生。
连锁经营的历史沿革与发展
伴随着美国连锁业20世纪八九十年代 的海外发展，欧洲连锁业也在九十年代 开始了海外扩张。
以中国为例： 法国家乐福1993年进入中国， 德国麦德龙1995年进入中国， 荷兰的万客隆1996年进入中国， 法国的欧尚1997年进入中国， 荷兰的阿霍德1997年进入中国， 瑞典的宜家1998年进入中国。
危地马拉 136
进入日期 1991年11 月 1992年8月 1994年11 月 1995年11 月 1995年5月 1996年8月 1999年7月 2002年3月 2005年9月 2005年9月 2005年9月
《财富》杂志2007年美国企业500强前十强
排名 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
第二阶段 1859年至1930年的传统连锁创立期
➢“大美国茶叶公司” 从1865年只卖 茶叶的25家门店，发展到1900年的200 家门店，经营品种扩大到咖啡、可可 茶、糖和各种浓缩果汁等 ，由于是以 同一资本开办门店，其形式后来被称 为直营连锁。 ➢1865年，美国南北战争结束，国内统 一市场进一步形成，美国胜家缝纫公 司 ，在全美各地设置了有销售权的特 约经销店，公司凭借产品特许经营权， 把一批店铺组织起来，实行连锁经营， 这就是世界第一家特许连锁店。 ➢1887年，美国又有130多家独立的食 品零售商，自愿联合，共同投资开办 了一个共同进货的食品批发公司，对 参加者实行联购分销，成为美国的第 一家自愿连锁店。 ➢到1900，年全美连锁企业已发展到58
沃尔玛全球商店总数 沃尔玛美国 4,058
沃尔玛商店 1,051 沃尔玛购物广场 2,307 山姆会员商店 582 沃尔玛社区店 118
6,959
沃尔玛国际部：2,901
组织形式与组织发展的案例
组织形式与组织发展的案例联想集团有限公司，成立于1984年，是一家以电脑产品制造和销售为主营业务的跨国公司。
在过去的几十年里，联想通过不断调整组织形式和推动组织发展，不断壮大和发展壮大成为全球知名的IT企业。
以下是联想在组织形式和组织发展方面的一些案例。
一、组织形式调整的案例1.从分散式管理到集中式管理1984年至1994年期间，联想采用的是分散式管理模式，每个业务部门都独立负责产品的研发、生产和销售。
然而，由于管理层的分散和资源的浪费，导致公司发展缓慢。
为了增强公司的竞争力，联想在1994年决定采用集中式管理模式，将各业务部门整合为一个整体，加强资源的整合和协同。
这一调整使得联想能够更好地利用公司的资源，提高公司的效率和竞争力。
2.从跨国公司到全球化公司在20世纪90年代末，联想通过收购和合作，进一步扩大了其市场份额和影响力。
为了更好地满足全球市场的需求，联想决定将其组织形式从跨国公司转变为全球化公司。
这一改变意味着联想需要在全球范围内加强资源整合和战略协同，并建立全球一体化的生产、销售和服务网络。
通过这一调整，联想进一步提高了全球市场的竞争力和适应性。
二、组织发展的案例1.创新和研发能力的提升联想一直注重创新和研发，不断推出具有市场竞争力的产品。
为了进一步提升创新和研发能力，联想在2005年设立了全球创新中心，并与全球各地的高校和研究机构合作开展科研项目。
通过与外部合作伙伴的紧密合作，联想能够更好地利用外部资源和知识，加速新产品的开发和推出。
2.企业文化的塑造和发展联想一直致力于构建一种积极向上和创新的企业文化。
为了更好地开展企业文化的建设和发展，联想成立了企业文化发展部，并制定了一系列的企业价值观和行为准则。
此外，联想还定期组织培训和活动，以帮助员工理解和共同践行企业文化。
这一系列措施使联想员工在工作中更有凝聚力和归属感，推动了公司的整体发展。
3.国际化战略的推进为了推动国际化战略，联想在全球范围内建立了一系列的分支机构和合资企业，加强了公司在全球各个市场的布局和影响力。
国有企业混合所有制改革的案例
国有企业混合所有制改革的案例国有企业混合所有制改革是近年来我国经济领域的一项重要举措，旨在通过引入非国有资本，激发国有企业的活力和竞争力，实现国有资产的保值增值。
下面我们将通过几个典型案例来深入了解这一改革的实践成果。
案例一：中国联通中国联通作为电信行业的重要国有企业，在混合所有制改革中取得了显著成效。
改革前，中国联通面临着市场竞争激烈、创新能力不足等问题。
通过混改，中国联通引入了包括腾讯、阿里巴巴、百度等在内的多家战略投资者。
这些战略投资者不仅为中国联通带来了资金，更重要的是带来了先进的技术、管理经验和创新理念。
例如，与腾讯合作推出的“王卡”，凭借其优惠的流量套餐和便捷的服务，吸引了大量年轻用户，有效拓展了市场份额。
与阿里巴巴合作，在云计算、大数据等领域展开深度合作，提升了企业的数字化服务能力。
混改后的中国联通，在公司治理结构上也进行了优化。
董事会成员更加多元化，决策更加科学高效。
同时，通过员工持股计划，激发了员工的积极性和创造力，提升了企业的运营效率。
案例二：云南白药云南白药是我国知名的医药企业，在混合所有制改革中走出了一条独特的道路。
云南白药通过引入新华都实业集团作为战略投资者，实现了股权结构的多元化。
新华都在零售、物流等领域具有丰富的经验和资源，为云南白药的市场拓展和渠道优化提供了有力支持。
在混改过程中，云南白药注重整合双方的优势资源，加强研发创新和品牌建设。
通过加大研发投入，推出了一系列新产品，满足了市场多样化的需求。
同时，借助战略投资者的渠道和品牌推广经验，进一步提升了云南白药的品牌影响力。
此外，混改也推动了云南白药的体制机制创新。
企业内部建立了更加灵活的激励机制，吸引和留住了优秀人才，为企业的持续发展提供了人才保障。
案例三：中粮集团中粮集团作为我国粮食行业的龙头企业，在混合所有制改革中积极探索。
中粮集团旗下的多个子公司通过引入社会资本，实现了股权多元化。
例如，中粮肉食引入了KKR、霸菱亚洲等战略投资者，不仅获得了资金支持，还在养殖技术、食品安全管理等方面得到了提升。
企业社会责任营销案例
企业社会责任营销案例企业社会责任（Corporate Social Responsibility，CSR）是指企业对社会和环境负有的一种义务和责任，企业应该通过采取积极的行动来保护环境、关注员工福利、支持社区发展等方面，以积极回应社会的需求和期望。
CSR营销是指企业通过公众认可的社会责任行动来提高品牌形象、增加消费者信任度，从而实现营销目标。
以下是一些企业社会责任营销的案例：1.联想集团“能源管理与环境保护”项目：联想集团作为一家国际知名的科技公司，致力于降低产品的环境影响。
他们通过改进电脑设计，采用环保材料，降低产品耗能等方式，促进可持续发展。
该项目帮助联想实现了更高品牌价值，树立了绿色、可持续发展的形象。
2.宜家“一份饭，一份敬意”活动：宜家通过与世界粮食计划署合作，推出了“一份饭，一份敬意”活动。
他们承诺每售出一道餐，就会捐赠一部分钱给需要的家庭。
这个活动不仅传递了宜家和谐社会的理念，也提升了消费者对宜家的好感度。
3.谷歌“地图对农民的帮助”项目：谷歌通过“地图对农民的帮助”项目，利用其地图技术帮助农民获取种植、灌溉、收割等农业信息，提高农民的生产效率和收入水平。
这个项目不仅改善了农民的生活质量，也提升了谷歌在市场中的知名度和形象。
4.可口可乐“水资源可持续管理”项目：可口可乐制定了可持续发展目标，致力于管理和保护水资源。
他们通过改进水资源利用的工艺，提高用水效率并保护水源地的生态环境，同时推出倡导节水的宣传活动。
这项项目不仅提升了可口可乐的形象，也让消费者更愿意选择他们的产品。
5.赛诺菲“免费药物援助项目”：赛诺菲通过开展“免费药物援助项目”，向一些贫困地区提供免费药物。
这个项目帮助改善了当地居民的健康状况，提高了赛诺菲的品牌认可度和可信度。
这些企业社会责任营销案例表明，企业通过履行社会责任，提高社会福利，实现可持续发展，同时也帮助提升品牌形象，并获得消费者的认可和支持。
企业社会责任已经成为越来越多企业在竞争激烈的市场中获取竞争优势的重要手段之一。
封面文章：新商业文明中的社会企业
封面文章：新商业文明中的社会企业姜奇平社会企业具有一个共同的特点，将企业社会责任内生于企业商业模式。
社会企业的出现，是新商业文明浮现的重要标志。
企业这种具有几百年历史的组织形式，正在发生质的变化。
企业从只管经营活动，发展成为社会目标与经营活动的结合体。
这一切全都有赖于网络。
互联网将组织的能量从企业这个孤立点上解放出来，将它释放到所在的生态网络之中，形成商业生态系统，这就是新商业文明所在的“单位”。
从头说起1775年4月17日的夜晚，美国独立战争的前夜，英军准备攻击列克星敦。
千均一发之际，只有两个人获得了这一足以影响美国历史走向的关键信息。
他们分别是Paul Revere 和William Dawes。
两人一路驱车报信，分别走了两条线路。
他们把这条重要信息，沿路通知给他们认识的人，希望人们迅速传播。
结果完全不同，Dawes那一支，信息没有完全传播开。
结果当地民兵组织的领导人没对英军的行动有所警觉。
而Revere却将消息传遍了整个查尔斯顿和梅德福市地区。
最后，美国打赢了独立战争。
历史学家Gladwell的研究表明，Revere成功的原因，在于他“认识许多人……他每来到一个城镇，都确切知道应该敲哪家的门，当地民兵组织的领导人是谁，谁是该镇的首要人物”。
当代世界学术名著《社会网络与组织》这本书的一开始，就通过这个故事告诉人们：我们所嵌入的关系网络对于所开展的活动的成败可能有着极其重要的影响。
作者写道：人们对社区活动的参与程度，不仅对有关的个体有重要影响，而且可能对集体也大有裨益，这是社会资本理论中的一个观点。
今天，在新商业文明的浮现过程中，我们看到了同样的故事。
企业“不是一个人在战斗”，那些善于与关系网络共生的商业主体，将打赢属于他们的战争。
与阿里巴巴并肩战斗的网商，规模已突破6000万人，中国零售类网货交易规模到2010年将达到4640亿元。
与中石化联系在一起的供应商，达到2万多家，物资采购电子商务系统的上网用户达到3万多个，网上交易的物资品种覆盖56大类物资，达到250多万种。
企业 协同合作 案例
企业协同合作的案例有很多，下面是一些具体的例子：
1. 阿里巴巴：阿里巴巴的生态系统是一个协同合作的典范。
从电商平台到云计算，再到金融和物流，阿里巴巴的各个业务部门都紧密地协同工作，为客户提供一站式的服务。
2. 丰田汽车：丰田汽车的精益生产方式就是一个协同合作的例子。
通过跨部门、跨职能的团队合作，丰田汽车实现了对生产过程的精细控制，达到了高效、高质量的生产。
3. 飞利浦照明：飞利浦照明通过与供应商、客户和其他相关方建立紧密的合作关系，实现了从产品设计到生产、销售的全程协同。
这不仅提高了运营效率，还降低了成本。
4. 亚马逊：亚马逊的全球物流网络也是一个协同合作的例子。
通过与第三方卖家、物流服务商和配送伙伴的紧密合作，亚马逊实现了对全球物流网络的精细管理，提供了高效的配送服务。
5. 腾讯：腾讯的社交生态系统也是一个协同合作的例子。
通过微信、QQ等社交平台，腾讯与各行各业的合作伙伴共同打造了一个开放的生态系统，为用户提供了丰富的服务和体验。
以上这些案例都表明，协同合作是企业实现高效运营、降低成本和创新发展的重要途径。
通过跨部门、跨职能、跨行业和跨地域的协同合作，企业可以更好地整合资源、优化流程、提高效率，从而在激烈的市场竞争中立于不败之地。
管理类联考综合写作素材：变化中的企业
管理类联考综合写作素材：变化中的企业以下五个企业案例，关键词都是变化，基本上这种都是万能案例了，可以在写作时引用关键句：世界上唯一不变的就是变化。
在历史的进程中，有多少因为墨守成规而被时代抛弃，就有多少企业不断寻求改变与发展而逐渐壮大。
任天堂任天堂创立于1889年，在山内溥接手时，它是一家濒临倒闭的骨牌小工厂。
在山内溥大刀破斧的改革下，这家小工厂仅仅六年就击败了A扑克成为了业界的龙头老大。
获得成功的山内溥并不满足于领导区区的扑克牌制造行业，他一心希望把任天堂的事业进一步拓展，此后接连尝试开拓出租汽车公司、爱情旅馆、吸尘器和速食面等新事业，但都遭遇了挫折。
直到1965年，任天堂开始着手初级电子玩具产品的研发。
随后多年，任天堂出产了数款成功的玩具和游戏。
InstagramInstagram，原名Burbn，一个基于LBS的游戏，让用户打卡、规划未来行程、赚取点数，还有照片分享功能。
后来，用户吐槽功能太复杂，而且创始人意识到Burbn与另一款应用Foursquare过于相似。
于是干脆删除了大部分的功能，专注于照片分享。
箭牌口香糖箭牌口香糖的创始人小威廉·瑞格理原本是一名销售员，兜售去垢香皂。
为进行促销，他会给商家派送苏打粉之类东西作为赠品。
很快地，苏打粉比起香皂来更加俏销，他就当机立断地做起了苏打粉买卖。
后来，瑞格理先生每卖一罐苏打粉就给商家附赠两条口香糖。
再一次的因缘际会，使得作为赠品的口香糖比起主销产品来显得更具潜力。
当时，美国至少已经有了十几家口香糖生产商，但整个行业仍处于蹒跚学步阶段。
瑞格理先生认定口香糖这一产品具有他所苦苦寻觅的商机。
他开始用自己的名字作为品牌经销口香糖，并将公司逐步发展壮大。
雅马哈雅马哈的发家史是从修理风琴开始的。
由于技术过硬，公司发现做乐器也不是很难，而且做乐器更加赚钱。
于是，创始人山叶寅楠于1887年成功制造出了第一台风琴，并且一开始就接获了不少订单。
既然能造风琴，其他乐器也可以造。
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联谛：一个社会企业的演变样本
2020年03月16
日
NGONGO投资解决了社会企业创业初期的资金问题，同时也避免了社会企业依赖商业投资而偏离社会目标的风险。投资解决了社会企业创业初期的资金问题，同时也避免了社会企业依赖商业投资而偏离社会目标的风险。
深圳市联谛信息无障碍有限责任公司（简称联谛）是国内首家提供专业信息无障碍解决方案的供应商，旨在帮助低弱视力
者、色盲患者、听障者等障碍人群更好地利用先进信息技术融入主流社会。自2016年创立以来，联谛已经为包括百度、阿里
巴巴、腾讯、华为、美团、滴滴在内的众多互联网企业的产品进行信息无障碍优化，使得数百万障碍人群能够享受到信息社
会带来的便利。
脱胎于脱胎于NGONGO的社会企业的社会企业
联谛是在一家非政府组织（NGO）——深圳市信息无障碍研究会（简称研究会）基础上创办的。
在创立联谛之前，研究会已经敏锐地发现，互联网时代信息无障碍领域的主要问题是产品研发者尚未意识到障碍人群同样可
以成为用户，因此在推广信息无障碍概念的同时，开始帮助一些互联网产品进行信息无障碍优化。这项业务大大改善了障碍
人群使用互联网产品时的体验，也让一直以来为障碍人群提供无偿服务的研究会收获了“第一桶金”。
虽然有了收入，但研究会作为非政府组织（NGO），非营利的基本特征决定其在进行商业行为时会受到诸多限制，难以形成
完整的商业模式。相对之前的“只出不进”，研究会虽然有了一定的自我造血能力，但日常支出仍需依赖社会捐助。同时，
由于社会捐助资源有限、缺乏专业人才培养体系等诸多因素，使得研究会难以为更多的互联网企业产品进行可持续的信息无
障碍优化。在这样的背景下，研究会依靠自身以及多位外部顾问的资金投入，创建了同样以解决社会问题为宗旨的社会企业
——联谛。
“解决问题“解决问题++创造价值”模式
联谛的社会企业属性使其脱离了NGO面临的束缚，可以自由参与商业运作。联谛以“第三方身份为企业提供一站式信息无障
碍解决方案”作为核心业务，企业或政府机构等甲方以单独产品或项目打包等方式购买其服务。联谛以客户需求为导向，为
每个具体项目配备了专门的项目经理、调研人员、前期测试团队、无障碍优化团队和交付团队——无论是运营手段还是商业
方式上的专业程度，都不逊色于其他商业企业。
联谛将业务范围划分为互联网、智慧城市、智能硬件以及金融四大板块，为客户提供包括政策咨询服务、专业培训、用户研
究以及产品闭环服务等多项业务。
用户研究：根据产品团队的需求，设计面向障碍人群、对产品有价值的调研方案，并开展调研活动、产出分析报告；在舆情
关注较集中的特殊时期，及时向产品团队提供正面和负面的舆情反馈；还可提供针对用户的定制化研究方案。
专业培训：为客户提供信息无障碍相关培训，如障碍人群及其无障碍需求介绍、研发流程信息无障碍设计，以及开发指南、
标准规范、行业趋势、各类案例等，帮助客户团队快速建立对信息无障碍的正确认知。
产品无障碍优化：提供无障碍技术咨询，协助开发团队固化流程；为客户的产品梳理无障碍需求、进行无障碍全量测试并根
据需要对新版本进行回归测试；针对测试报告提供专业的解决思路或代码参考。
品牌故事打造：围绕产品信息无障碍，定制品牌故事/人物包装；依据产品无障碍优化，放大产品亮点，贴近障碍人群；为
品牌定制营销与传播活动，放大品牌公益、社会价值。
品牌与CSR传播：结合产品特点，为产品开展无障碍相关传播提供支持；为客户提供多元化定制品牌建议方案，如行业活
动、联合PR 宣传、对接相关机构资源等。
易用性提升诊断：在合同服务周期内，对客户产品进行针对低弱视力者、色盲患者、听障者等多种类型障碍用户的易用性诊
断，并向客户提供改进建议报告。
产品闭环服务：根据客户现有资源及产品或服务内容，使得其面向用户的整个闭环服务全流程都实现无障碍。
政策咨询服务：为客户全面梳理目标市场（国家/地区）的无障碍法律法规及相关标准，并对产品现有无障碍情况进行对比
分析，找出客户在目标市场面临的相关政策风险，提供针对性的解决建议及无障碍专业协助。
通过联谛的上述服务，使得客户不仅能够满足障碍人群的需求，而且能够提升企业的整体品牌价值，体现了“解决问题+创
造价值”的双重意义。
不忘初心，把社会目标放在首位
从NGO演变为社会企业，联谛意识到：要想实现长久发展，必须重视企业文化建设。联谛提炼塑造了“责任、无边界、成年
人”三项核心价值观，并围绕其做了一系列工作，包括建立奖励机制、培育企业文化以及制定选人用人标准等。这些工作都
是为了让联谛能够像一家优秀的商业企业那样，形成强大的核心竞争力，在市场竞争中保持领先优势。截至目前，联谛已经
帮助600多万名障碍人士在互联网上社交，超过400万名障碍人士进行网络购物，1.7万名障碍人士在淘宝开网店。
在经营业绩快速增长的同时，联谛也不忘初心，始终把社会目标放在首位，模范履行着一个社会企业应担负的社会责任。联
谛从管理层到普通员工，从整体发展战略到每一个具体的业务细节，都以一家优秀社会企业的标准来要求自己，规范经营行
为，既收获了可观的经济效益，同时也帮助数百万障碍人士享受到信息社会带来的便利，获得了多项社会认证和嘉
奖。2017年，联谛通过“B-corp（共益企业）”认证，成为国内第6家获此认证的企业；同年，联谛成为中国公益慈善项目
交流展示会评选出的10家“金牌社企”之一。2018年，联谛获得共益企业“Best for the World”全球大奖。
早在2013年11月，信息无障碍研究会联合腾讯、阿里巴巴、百度、微软（中国）共同发起成立了“信息无障碍产品联盟
（CAPA）”，旨在借助更多力量推进互联网产品的信息无障碍化。研究会在创办联谛后，专注于从宏观研究和技术研发的角
度来推动信息无障碍行业的发展，如2018年举办了“科技无障碍发展大会”，旨在促进各行业关于信息无障碍思想的碰撞和
进步；同时，研究会还继续为政府撰写信息无障碍领域的各类文件，如在工信部指导下，统筹编写了中国第一本《信息无障
碍发展白皮书》。依靠联谛的经营收入，研究会也大幅降低了对社会捐助的需求，专注于信息无障碍的研究和相关公益活
动。这样，联谛与研究会各司其职，以不同的方式推动我国信息无障碍行业的发展。
为NGONGO和社企发展提供新思路和社企发展提供新思路
联谛不仅为互联网时代我国信息无障碍行业的发展开了一个好头，也为NGO和社会企业健康可持续发展提供了一种新思路。
NGO
与社会企业虽然都以解决社会问题为首要目标，但两者有着明显的区别。第一， 目标不同。NGO的公益性决定其目标等
同于社会目标，是纯粹为公共利益而存在的组织；而社会企业虽然也将社会目标放在首位，但财务目标仍是其活动的重要依
据。第二，限制不同。NGO不可以营利为活动目的，社会企业则没有这项限制。第三，资金来源不同。NGO往往依靠基金会的
捐赠和政府的资金支持，社会企业则来源于创业者的自有资金或各类投资者的资金投入。第四，业务范围不同。NGO从事的
是社会公益事业，提供的是公共产品；而社会企业则根据市场导向，直接为市场生产产品或提供服务。
基于以上区别，NGO与社会企业所面临的境况也就大相径庭。目前我国大部分NGO由政府组织创建，对政府的依赖较强，缺乏
自主性；而一些“草根”型NGO往往依靠基金会和企业的捐赠，存在严重的资源依附问题。过度的资源依附将会引致社会公
众的不信任，认为NGO可能会打着公益旗号为所附属的企业谋取私利，或者不能独立于政府组织而失去存在的意义。
社会企业是市场导向、自负盈亏的经营主体，不存在资源依附问题，也因此失去了基金会或政府的直接援助。相对于商业企
业，社会企业需要将社会目标置于与财务目标同等甚至更为优先的位置。因此，投资者基于经济效益考量，可能不愿意投资
社会企业，导致大部分社会企业在创办初期就可能夭折。
表 社会企业、商业企业、非政府组织（NGO）的区别
商业企业社会企业非政府组织（NGO）
动机市场利润驱动经济与社会目标混合社会慈善驱动
目标获取经济价值可持续解决社会问题创造社会价值
受益者按市场价格支付金额补助、全额与无报酬混合无报酬
资本来源市场行情资本低于市场价格的资本捐赠、补助
作为互联网时代信息无障碍领域的拓荒者，联谛提供了同时解决上述两个问题的方案，即NGO在早期依靠外部资源投入积累
基础，在市场逐渐成熟后进行社会创业，以社会企业的形式，运用商业手段达到解决社会问题的目标；同时，社会企业的造
血能力会反哺NGO，使得NGO能够逐步脱离对外界资源的过度依赖，专注于社会公益活动。这种模式不仅通过NGO投资解决了
社会企业创业初期的资金问题，同时也避免了社会企业依赖商业投资而偏离社会目标的风险。
参考文献：
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[3]闵雅操，陈丽丽，郝燕君.浅析中国NGO的发展问题与对策.时代金融，2018（21）.
[4]刘志阳，金仁�F.社会企业的商业模式：一个基于价值的分析框架.学术月刊，2015，47（03）.