贵州茅台与四川五粮液战略对决暨成长性判断

贵州茅台与四川五粮液战略对决暨成长性判断王传才在竞争激烈的中国白酒市场，贵州茅台与四川五粮液无疑是两颗最为璀璨的明珠！已经过去的2011年对于中国白酒行业具有特殊意义：中国白酒行业至少有5家企业实现销售收入超百亿元；中国十七大名酒销售收入超过1200亿元；今年前十个月四川白酒超过1147.8亿元销售规模。

同时，由于白酒景气指数持续向好，各种资本力量活跃于中国白酒领域：联想控股、海航集团完成实质性并购；中信产投、平安基金、高盛基金等一大批财务投资者涌入白酒产业；惨淡资本市场上，白酒成为最靓丽的抗跌板块；中国白酒产区格局日益明显，中国白酒金三角、贵州白酒金三角、东北产区、黄淮名酒带等产区内核心企业逐渐开始引领中国白酒走向更广大市场。

2011年，中国白酒行业真切地感受到产业集中坚实的步伐！已经过去2011年，对于中国白酒两大巨头更加具有标志性意义，几乎同时，茅台与五粮液均完成了史上最大规模的换帅行动。

2011年11月16日，中国白酒巨头---贵州茅台集团暨茅台股份人事更替趋近尾声。

袁仁国出任集团和股份公司“双料董事长”，曾担任贵州黔西南州党委书记、贵州省国资委副主任等要职的陈敏以贵州省政协副主席身份担任贵州茅台集团党委书记一职。

刘自力出任贵州茅台集团公司党委副书记、副董事长、总经理一职。

贵州茅台从创业元老----季克良时代迈入到“袁帅时期”。

2011年10月25日，中国白酒另一巨头----五粮液集团公司董事长交接班问题尘埃落地，中国白酒业风云人物----五粮液集团原董事长王国春正式卸任，将帅印交于五粮液股份公司原董事长唐桥手中。

至此，唐桥正式走马上任五粮液集团公司董事长，刘中国任五粮液集团公司总经理兼上市公司董事长，陈琳仍然担任上市公司总经理职务，五粮液集团从创业元老-----王国春时代步入了值得期待的“唐时代”。

作为行业旗舰企业，茅台与五粮液换帅对整个中国白酒产业都将产生极其深远的影响，毕竟，茅台与五粮液在近10年时间里，引领中国白酒企业从“小、散、乱、弱”走向了“大、约、整、强”的时代。

换帅之后的白酒两大巨头能否持续引领中国白酒走向更高的、更健康的产业竞争平台？值得整个白酒行业观察与思考：袁仁国与唐桥具备怎么的企业家特质？换帅之后的茅台与五粮液发展战略是否会发生变化？面对日趋激烈的中国白酒市场，茅台与五粮液将作出怎样的策略调整？贵州茅台是否能够延续十年的高速成长？四川五粮液能否重登巅峰？影响茅台五粮液超越过去关键性要素是什么？让我们以战略眼光、行业视野、专业思维走进中国一线名酒-----贵州茅台与四川五粮液精彩世界！一、十年争锋：“茅”“五”成就中国白酒一线名酒殊荣贵州茅台，一直将自己定位为“中国的国酒”，而四川五粮液则号称自己为“中国的酒王”，两个白酒巨头立意高远，志向远大。

而“国酒”与“酒王”江湖争霸准确时间应该是公元2001年。

2001年8月27日，贵州茅台挂牌上交所交易。

上市以后的贵州茅台股份与1998年4月27日已经上市的四川五粮液股份站到了一个产业竞争的新高度，从此，贵州茅台股份与四川五粮液股份具备了清晰的可比性。

1998年4月27日，四川五粮液上市当日，开盘29.77元，最终被拉升到57元，其证券市场表现可谓十分抢眼；三年后的2001年8月27日，尽管顶着“国酒茅台”光环，其资本市场表现难言辉煌。

首演当日，茅台以31.39元挂牌，但最后成交仅报34.51元。

“国酒”与“酒王”隔空交战关键节点，五粮液以靓丽的姿态赢得投资者追捧，而茅台则像一个灰姑娘，难以吸引资本市场狂潮。

2001年也就此成为贵州茅台与四川五粮液争霸中国白酒市场开端。

2001 年是五粮液股份意气风发的一年，公司不断以市场危机感和紧迫感自加压力，以顾客为中心、以市场为导向，制订了“稳价上量、拓宽市场、打假保真、服务到位、顺价销售、实现双赢”的销售政策。

着重建设了销售网络系统工程，打假系统工程，宣传促销系统工程和服务系统工程等四大系统工程，并取得了明显的成效。

公司的销售渠道进一步拓宽，经销商队伍进一步扩大，经销商发展壮大到700 多家（其中五粮液专卖店已超过260 家），销售网络覆盖全国31 个省市、500 多个地市。

通过厂商的共同努力，使公司出品的五粮液系列酒顺销赚钱，创造了经销商批发“五粮液”均有较大收益的可喜形势。

公司的产销量、销售收入和实现利税等三项主要经济指标获得了重大突破，全年销售形势淡季不淡，旺季更旺。

2001 年度，公司共销售五粮液系列酒13.86 万吨、实现主营业务收入47.42 亿元、净利润8.11 亿元，分别比上年同期增长-7.78%、19.94%、5.64%，其中主营业务收入和净利润再创历史新高。

回头来看，十年前的五粮液能够有如此市场意识与经营理念可谓十分难能可贵，也正是由于五粮液超越一般企业价值观与经营理念，使得五粮液在当时的中国白酒行业显得鹤立鸡群，卓尔不凡！虽然五粮液在规模与利润上跃上了新台阶，但由于商标知识产权、产品结构以及产品开发数量上爆发式增长，给五粮液品牌价值提升与产品结构提升带来了巨大的影响，也为五粮液后续结构提升带来了相当大压力。

2001 年可以说是五粮液品牌开发力度最大的一年，五粮春、金六福、浏阳河、京酒、老作坊五大重点支持品牌，销售量、销售收入较上年同期有较大幅度增长。

但是，五大重点品牌中有2个品牌的商标所有权并不在五粮液手里，给五粮液后续发展埋下了隐患。

金六福异地建厂，都在某种程度上摆脱了五粮液股份；老作坊品牌独立性存在问题，2001年的五大金刚五粮春仍然在股份公司体系下运营，但是五粮春系授权四川宜宾智溢酒业全国总代理经营,京酒品牌产品结构偏低。

五粮液精准市场策略下存在很大市场盲点：产品结构低、主流产品品牌知识产权不在股份公司控制范围内，多元化品牌结构影响了五粮液品牌价值提升。

2001年是贵州茅台上市元年，其经营数据实在难言突出，其营业收入仅为五粮液三分之一强；其利润指标仅仅为五粮液五分之二强，从白酒企业最为突出的两项经营指标看，当时的贵州茅台与四川五粮液还不是一个重量级选手，茅台与五粮液在价值观与思考问题方式上也存在巨大差异。

但从上市公司财务数据看，茅台与五粮液有一项指标却比较靠近，那就是上市公司市值。

尽管茅台上市只有短短四个多月，而五粮液上市已经三年有余，但资本市场对两者市值判断则十分靠近，充分说明，资本市场对贵州茅台潜在成长性还是非常看好，贵州茅台市值表现奠定了茅台与五粮液争夺行业龙头战略基础。

还有一个对比性指标也显示出茅台酒巨大市场价值，那就是营销收入与利润比率。

从表一中可以看出，五粮液以47.42亿元销售规模实现利润8.1亿元；而贵州茅台则以16.18亿元销售规模，实现3.28亿元利润指标，显示贵州茅台在产品结构上远远优于四川五粮液，而这种结构上优势也成为未来茅台超越于五粮液最根本的动力。

2001年度，中国白酒总体年度销售收入为499.41亿元，中国白酒企业中超越10个亿企业寥寥无几。

早在1994年5月9日上市的四川泸州老窖当年营业收入达9.9667亿元，但利润却仅仅只有1.6197亿元；四川郎酒销售收入仅仅3000多万元，可以说彼时的郎酒可谓挣扎在死亡线上；江苏洋河在徽酒夹击下频临倒闭；首家中国白酒上市公司，山西汾酒2001年度销售收入仅为4.3亿元，利润仅仅为2871万元，其规模与结构与茅台、五粮液不可同日而语；从当时中国白酒竞争状况来看，贵州茅台与四川五粮液成为仅有的营业收入超10亿元核心企业，除泸州老窖在营业规模上比较靠近茅台与五粮液之外，当时中国白酒行业，两大巨头已经显露出超越一般白酒企业强劲态势。

贵州茅台与四川五粮液之间争霸战第一个时间拐点是2004年度，虽然在营业规模上，当时的五粮液是茅台的2倍，但是，两者的利润指标却几乎是毫无差别。

2004年度，五粮液利润为8.28亿元，但是茅台却以30亿元年销售收入，实现了8.2亿元利润指标，茅台首次显示出作为“中国国酒”超高端结构化魅力！2004年度是五粮液比较郁闷与深刻反思的一年，从当年的财务报表与核心数据上可以看出五粮液的郁闷：2004年，公司共销售五粮液系列酒12.75万吨、实现主营业务收入62.98亿元、净利润8.28亿元，这三个指标与2001年相比较可以明显看出五粮液结构性困局。

五粮液2001年销售五粮液系列酒13.86万吨，2004年销售五粮液系列酒12.75万吨，2004年度白酒销售吨数降低了1万吨左右，说明五粮液压缩容量规模的战略意图，由于执行决定坚决性不够，导致实际效果非常有限，酒水容量上并未出现大规模下降；五粮液2001年主营业务收入是47.42亿元，2004年度主营业务收入是62.98亿元，实际销售增长还是比较明显，摊销到吨酒价格上，价格上升也非常明显的。

但是，与同一阵营茅台相比，五粮液产品结构上不仅没有缩小，反而是进一步拉大，从两者利润指标上很明显看出来；五粮液2001年度净利润是8.1亿元，2004年净利润只有8.28亿元，销售规模上巨大增长并没有带来利润上巨大增长，实际利润增长仅仅只有可怜的1800万元。

反观贵州茅台，其销售比2001年增长了近1倍，利润则增长了近两倍，充分显示了贵州茅台在结构上无与伦比的优势。

正是在这样的背景下，2004 年度五粮液股份进行了深刻的反思：其一、公司制定了很好的营销战略，但是战术执行和措施的力度还不够；其二、高中价位品牌的打造速度还不够快，中低档白酒市场份额在增加，如金六福酒在2004年度销售规模达到了巅峰的25亿元以上；其三，部份经销队伍不符合公司要求，跟不上五粮液的高速发展，其经营理念、市场运作手段还存有计划经济思维，难以面对激烈的市场竞争；其四，维护消费者利益，打假保真，遏制假冒伪劣产品，这一持久性工作加大了公司市场维护费用；而从2001年与2004年销售人员配置对比上也可以看出，五粮液营销团队扩张也在一定程度上增加了管理运营成本，2001年公司销售人员为79人，但2004年度销售人员规模便扩张至156人，人员规模扩张近一倍。

这种人员扩张速度必然带来管理成本大幅度提升。

贵州茅台与四川五粮液战略对决暨成长性判断(2)对于贵州茅台来说，2004年是卓有成效、战略转型之年，公司从简单的、盲目的追赶五粮液逐渐找准了自己决策的方向：由于酱香型白酒产能与消费者结构关系，公司大胆选择了“饥饿性营销”方法，通过对市场“控量”-----确保陈年酱香型白酒品质基础上，以吨数分配销售任务；“控价”------严格的厂家主导型价格体系，通过专卖店体系树立价格标杆，确保企业与商家利益；“控货”-----以专卖店与团购为主导型货源控制体系，实现了茅台酒“不着一字，竞得风流”的利润目标。

2004年是茅台酒逐步开始主导中国白酒超高端市场元年，也是茅台核心指标上超越五粮液战略之年。