公立医院集团化财务管理主要模式
医院医疗集团财务管理制度
医院医疗集团财务管理制度一、引言医院医疗集团财务管理制度旨在规范医院医疗集团的财务管理工作，确保财务流程的科学、规范和透明，提高财务管理水平，保障医院医疗集团的财务安全和稳定运行。
二、管理目标医院医疗集团的财务管理目标是实现财务收支平衡，保证资金的合理配置和利用，提高资金使用效益，降低财务风险，为医疗集团的可持续发展提供有力支持。
三、财务管理职责3.1 财务管理部门医院医疗集团应设立财务管理部门，负责医院医疗集团的财务管理工作，具体职责包括：•编制医院医疗集团的财务管理制度；•制定财务计划和预算，并监督执行；•进行财务核算，并及时编制财务报表；•建立健全财务档案和账务凭证管理制度；•组织开展财务审计，发现和解决财务问题；•完成上级财务主管部门交办的其他工作。
3.2 各科室和部门各科室和部门是医院医疗集团财务管理的主要责任单位，应按照财务管理部门的统一安排，认真履行相关职责，包括：•按时上报财务信息和资料，接受财务部门的监督和检查；•严格执行财务计划和预算，确保资金的合理使用；•积极配合财务部门的财务核算和报表编制工作；•完善科学的资金管理制度，提高资金利用效率；•及时发现和报告财务问题，并配合财务部门的处理。
四、财务管理流程4.1 预算编制医院医疗集团应按年度编制财务预算，预算编制流程如下：1.财务管理部门组织各科室和部门提供预算编制所需的资料和信息；2.各科室和部门根据实际情况编制预算计划，包括收入预算和支出预算；3.预算编制完成后，财务管理部门进行审核和汇总，并报上级财务主管部门审批。
4.2 资金使用医院医疗集团的资金使用流程如下：1.各科室和部门编制资金需求计划，并提交财务部门审核；2.财务部门根据实际情况审核资金需求计划，并按照预算执行；3.各科室和部门根据实际需要提取资金并使用；4.财务部门监督和检查资金使用情况，对超支或滥用资金的行为进行处理。
4.3 财务核算和报表编制医院医疗集团的财务核算和报表编制流程如下：1.各科室和部门按照财务部门要求，及时提供财务信息和资料；2.财务部门进行财务核算，包括会计凭证的记账和账务的调整；3.财务部门根据财务核算结果编制财务报表，包括资产负债表、利润表等；4.编制完成后，财务部门及时上报财务报表，并进行归档和保存。
公立医院集团化财务管理主要模式
公立医院集团化财务管理主要模式本篇论文目录导航：【题目】公立医院集团化财务管理困境探析【第一章】公立医院财务管理集团化研究绪论【第二章】集团化财务管理的相关理论【3.1 - 3.4】公立医院集团化财务管理主要模式【3.5 3.6】Z医院集团化财务问题及原因分析【第四章】解决Z医院集团化财务管理问题的对策【结论/参考文献】医院实施集团化财务管理的优化研究结论与参考文献第3 章Z 医院集团化财务管理现状与问题分析本章是本文的重点。
首先介绍了医院集团的背景、发展历程以及公立医院集团化财务管理主要模式。
其次，以Z 医院为研究对象，通过第二章阐述的四个理论分析研究Z 医院集团化财务管理现状，剖析Z 医院集团化财务管理过程中存在的问题。
3.1 医院集团的背景医院集团是以具有技术、人才、管理、服务优势及良好社会基础的大型医院为中心，通过资产重组、合资、合作、合并、兼并等形式，将多个具有法人资格的独立医院个体及一些投资、管理机构共同参与，使用渗透医疗技术、推广并改革管理概念和体制等一系列措施，联合成为一个管理科学、技术水平高、服务完善、功能齐全、具有规模效益的医疗机构联合体。
这个联合体需要有一个统一的由各医疗机构成员法人组成的最高领导机构（一般称为医院集团管理委员会），并要有一个经全体委员一致通过并必须共同遵守的集团章程。
医院集团是在市场竞争日益剧烈的大形势下产生的医疗服务新的组织形式，它作为医疗市场竞争的特殊产物，成为了能够解决我国现有医疗卫生相关问题的一种重要手段。
医院集团是若干个具有独立法人资格的医疗投资或管理机构，通过托管、租赁、兼并、重组、合资等形式组成的，集团成员间以资产、管理资源、除管理以外的资源（人才技术品牌等）要素为纽带，通过构建医疗资源平台推进管理体制和运行机制改革等措施，形成具有规模效益的医疗集合体。
20 世纪90 年代后期以来，我国出台了一些纲领性文件，比如《关于城镇医药卫生体制改革的指导意见》，随后又出台了《中共中央国务院关于卫生改革与发展的决定》等，全国各地闻风而动，掀起医疗机构改革的浪潮。
现代医疗集团财务管理模式分析
现代医疗集团财务管理模式分析现代医疗集团财务管理模式分析随着市场经济的发展和医疗体制的改革，单一的医疗服务已经不能满足人们的需要，各医疗机构纷纷拓展业务，向集团化发展，以满足市场的需求。
随着医疗机构的转型，集团的成立，规模不断扩大，组织架构逐步复杂化，原有的财务管理模式已经无法适应医疗集团现有的管理要求，积极建立新的现代医疗财务管理模式才能更好地推动医疗集团的不断进步和持续发展。
本文对建立新型的医疗集团财务管理模式进行初步探索，与各位同仁进行探讨。
一、医疗集团的概念在我国，医疗集团又被称为医院集团或医疗联合体等，最早出现于20世纪80年代，并在新医改前得以迅速的发展。
目前，在学术界对医疗集团没有做出权威性的定义，不同的专家有不同的观点。
在我国现行的医疗体制下仍以公立的医疗机构为主体，以提供医疗卫生服务，不以盈利为目的。
笔者认为，我国的公立医疗集团是以一个或多个实力雄厚的医院为主体，以技术、管理、资产为纽带，通过各种形式如合并、投资、合作等，以扩大医疗规模效应，整合医疗资源，提供医疗服务集团。
医疗集团的概念源自于企业集团，公立医疗集团有着企业集团的特征，但又不同于企业集团，因此，公立医疗集团的财务管理模式可以借鉴于企业集团，但又不能完全参照，需要结合其自身的发展特点以及发展现状，制定出科学合理的财务管理模式。
二、公立医疗集团财务管理模式类型与选择(一)公立医疗集团财务管理模式类型目前，公立医疗集团财务管理的模式大致分为集权式、分权式、混合管理模式(集权与分权相结合)三大类。
如下为三大管理模式的特点及优缺点。
1．“集权式”财务管理模式及其优缺点。
该模式的主要特点是总部总揽集团的财务决策权，总部对分部实行高度集权的统一规划和管理，分部没有财务决策权力和制订财务规章制度权限，只负责执行总部的决策内容和总部制订的规章制度。
总部控制集团的人财物，通常分部的财务负责人由总部直接任命或委派。
“集权式”财务管理模式的优点：对公司资源进行优化整合，有助于提高集团资源的利用率;集中统一的决策和管理，有利于降低管理成本;有利于集团管理决策的贯彻实施，提高管理效率;有利于公司实现总体目标;有利于统一管理分配集团资金，有效降低相关成本。
医联体（集团医院）财务管理模式探讨
医联体（集团医院）财务管理模式探讨医联体（集团医院）财务管理模式探讨随着我国医疗改革的不断深入，医疗机构之间的市场竞争也越来越激烈。
医联体作为医疗机构的一种新的形态，有利于实现资源的优化配置，有利于提高医联体整体实力和竞争力，对于提高医疗服务水平也具有重要的意义。
对于医联体来说应当选择合理的财务管理模式，降低集团的成本支出，通过财务方式提高医联体的经济效益，满足社会发展的需要。
标签：医联体；财务管理；集中管理1 财务集中管理的意义1.1 财务集中管理简介财务集中管理是通过信息技术，将财务管理的相关业务流程融合到一起，实现财务数据的共享和统一，能够实现集中控制。
财务集中管理能够降低财务决策的风险，能够实现资源的优化配置，发挥医联体的价值。
财务集中管理是医院管理和发展的需要，特别是随着医疗机构之间竞争的日益激烈，医联体体系组织比较复杂，需要实现跨地区管理，同时医院财务信息比较多，如果不采取集中管理的模式，可能会导致财务漏洞的出现，影响集团医院的发展。
1.2 财务集中管理是集团医院发展的方向目前财务集中管理已经得到了企业的重视，成为了企业财务管理改革的方向，也是集团医院发展的方向。
特别是随着信息系统的广泛应用，财务管理的效率也越来越高，财务集中管理能够实现财务数据的实时分享，对于财务分析、财务审计都带来了巨大的便利。
财务集中管理有利于提高资金的利用效率，防止资金的浪费。
目前在一些优秀企业中已经广泛地应用了财务集中管理的模式，我国的集团医院也在利用集中化的管理模式。
财务集中管理能够优化会计功能，便于实现集团医院的事前控制、事中管理和事后追踪。
财务集中管理能够有利于集团战略目标的实现，能够为集团的发展提供支持，降低集团医院的运行成本。
财务集中管理能够降低集团医院的经营风险，集团医院的成立就是为了提高在市场中的竞争力，提高财务集中管理借助集团内部统一的财务管理系统，能够减少信息汇总的流程和时间，减少了财务信息中间层，能够实现财务信息的垂直管理和集成，能够实现集团医院内部资金、物资的有效控制，有利于实现医院内部物资的调剂等。
医院集团财务管理主要模式及建议
医院集团财务管理主要模式及建议医院集团是一个医疗机构集合体。
在这个集合体中，优势医院是核心，处于领导者地位，该医院为医疗集团提供先进的技术、管理、服务、设施等，为医院集团的发展提供核心的智力支持。
财务活动过程是反映一个单位各项业务活动的过程，财务档案是一个单位一切经营活动的载体，财务管理是一个单位各项基础管理的核心，做好财务管理工作是一个单位的根本所在，医院集团也不例外。
因此，研究医院集团财务管理的模式、分析财务管理的问题、提出财务管理的建议，是每一个医院集团财务管理者必须深入研究的专业问题，也是每一个高级管理者必须深入思考的管理问题。
医院集团财务管理模式集团财务管理模式就是集团的财务管理体制，集团财务管理一般分为集权型、分权型、混合型三种模式，与此相适应，这三种财务管理模式也就是医院集团可选择的财务管理模式。
1.集权型财务管理模式在集权型财务管理模式下，医院集团对下属医院的一切财务事项行使绝对决策权，对下属医院进行直接管理，整个集团与下属医院的财务系统、财务数据等统一设置，下属医院的经营活动由医院集团控制。
这种财务管理模式的优势是集团意志能够顺利实施，有利于集团资源的整合和利用，实现规模效应和协同效应，可最大限度地降低交易费用，提高资金使用效益；劣势是医院集团权力过大，决策一旦出现重大失误，会给整个集团带来很大风险。
2.分权型财务管理模式在分权型财务管理模式下，医院集团只对下属医院的重大财务事项实施决策权与审批权，其他一切财务事项由下属医院决定，医院集团的年度目标与财务管理通过下属医院的管理团队实现，医院集团对下属医院进行间接管理，下属医院的经营活动不由医院集团控制。
这种财务管理模式的优势是下属医院相对独立，可在一定程度上因地、因时制宜地独立决定本单位的财务事项，分散整个集团的风险；劣势是下属医院大都从本单位利益出发安排财务活动，未充分考虑集团整体利益，可能导致资金管理分散、资金成本增大等问题。
医院医疗集团财务管理制度
医院医疗集团财务管理制度一、前言医院医疗集团是指由多家医院或医疗机构组成的一个整体，以共同的管理和经营方式进行协作，以提高医疗服务质量和效率。
财务管理是医疗集团运营的核心部分，有效的财务管理制度能够保障医疗集团的正常经营和发展。
本次制定的财务管理制度将涵盖医院医疗集团的财务目标、组织架构、财务流程、会计制度、预算管理、风险管理等内容，以确保医疗集团的财务活动合规、透明和有序进行。
二、财务目标1. 保障医疗服务质量医院医疗集团的宗旨是提供优质的医疗服务，财务管理制度的首要目标是保证医疗服务的质量和安全。
在财务管理过程中，需充分考虑医疗服务对资金的需求，确保医疗设备的正常维护和更新，保证医护人员的良好待遇和工作环境等方面。
2. 确保医疗安全医院医疗集团的财务管理要确保患者的医疗安全。
在资金使用上，要严格按照医疗规范进行支出，保障医疗设备的正常运行，确保医疗人员的培训和职业素质。
3. 提高经济效益医院医疗集团是一个经济实体，需要实现盈利和持续发展。
在财务管理上，要合理控制成本，增加收入，提高盈利水平，确保医疗集团的可持续发展。
三、组织架构1. 财务部门医院医疗集团的财务部门是整个管理体系中的核心部分，负责医疗集团财务管理的相关工作。
财务部门的职责包括账务管理、成本控制、预算执行、财务分析、资金管理、审计监督等方面。
2. 财务人员财务人员是财务管理工作的执行者，他们需要具备专业的财务知识和相关工作经验，能够熟练操作财务软件，了解相关法律法规和政策，严格遵循财务制度要求，确保财务管理工作的科学、规范和高效进行。
四、财务流程1. 财务报表医院医疗集团每月制定财务报表，包括资产负债表、损益表、现金流量表等，对医疗集团的财务状况进行全面评估和分析。
报表必须严格按照会计准则和政策要求制定，由财务部门领导审批后向相关部门通报。
2. 成本控制医院医疗集团的成本控制是财务管理的重要环节，要求在不影响医疗服务质量的前提下，尽可能减少成本支出，提高盈利能力。
浅谈医疗集团财务一体化管理
浅谈医疗集团财务一体化管理随着医疗行业的不断发展，医疗集团成为了医疗行业中越来越重要的一种组织形式。
医疗集团有着较强的业务能力和规模优势，其优势也在于各医院间可以进行资源共享和协同发展，使得医疗服务的质量水平得到了提高。
然而，在医疗集团发展过程中，财务管理也面临着很大的挑战，多个医院的复杂性、数据难以管理的问题，给财务管理带来了很大的困难。
因此，如何实现医疗集团财务的一体化管理，成为该行业中的重要问题。
一、什么是医疗集团财务一体化管理医疗集团财务一体化管理，指医疗集团旗下各医院及其相关附属机构的财务管理体系，包括所有的财务活动：预算编制、资金申请、预算执行、帐务处理、计划与任务、绩效评估、财务分析、控制与检查等一系列财务管理活动的规范化和标准化。
一体化财务管理系统不仅可以为医疗集团提供更好的财务数据支持，还可以实现对各个组织单位内部财务管理的优化和协调，实现财务流程的优化、财务人力资源管理的规范化、成本控制的降低等目标。
二、医疗集团财务一体化存在的问题在医疗集团的运营管理中，由于各医院和相关附属机构数量较多，实现财务的一体化管理面临的问题较为复杂。
存在以下几个问题：1、财务数据收集与整合难度大：由于各医院之间的财务信息系统不完全相同，数据格式、存储方式等存在差异，导致对各个医院和附属机构的财务信息收集、整合以及分析难度较大。
2、多个计算标准：各医院和附属机构之间有不同的计算标准，会存在同一项费用被重复计算、漏算等问题。
此类问题很难一一排查，使得财务管理效率和统计准确性较低。
3、人力资源配备不足：为实现财务的一体化管理，需要专业的财务管理人员，这也是一个非常难以解决的问题。
由于医院营收不高，财务人员的薪资福利一般，招聘并保留专业财务管理人员非常具有挑战性，这对于财务管理的实现带来一定制约。
4、缺乏工作流程的规范：每个医院都有其特定的工作流程和管理方法，这会导致财务管理中的规范化难题。
三、医疗集团财务一体化管理需具备的特点为实现财务的一体化管理，需要具备以下要素：1、信息共享性：通过建立统一的财务管理平台，实现医院和附属机构之间财务信息的共享，以及财务交流的沟通和协调。
一院多区财务管理模式
一院多区财务管理模式
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目录
一、一院多区的概念和背景
二、一院多区的财务管理模式
1.统一管理模式
2.分散管理模式
3.混合管理模式
三、一院多区财务管理模式的优缺点分析
四、一院多区财务管理模式的实施策略
五、一院多区财务管理模式的未来发展趋势
正文
一、一院多区的概念和背景
随着我国医疗体制改革的深入，一院多区已经成为公立医院发展的新趋势。
一院多区是指一个医院在多个地理区域设立分院或者门诊部，形成一个医疗集团，从而扩大医疗服务范围，提高医疗服务效率和质量。
这种模式对于缓解医疗资源短缺、优化医疗资源配置、提高医疗服务水平具有重要意义。
二、一院多区的财务管理模式
在一院多区的运营管理中，财务管理模式是关键环节。
根据不同医院的实际情况，一院多区的财务管理模式主要有以下三种：
1.统一管理模式：在这种模式下，医院的各个院区财务管理统一由总院负责，分院财务只负责日常收支业务，资金管理、成本核算、财务报表等由总院财务部门统一处理。
这种模式的优点是便于总院对各院区财务状
况的监控和管理，有利于总体财务状况的稳定。
2.分散管理模式：在这种模式下，各院区的财务管理各自独立，各自负责自己的财务事务。
这种模式的优点是各院区财务管理更具灵活性，可以更好地满足院区发展的特殊需求。
但缺点是总院对各院区财务状况的监控和管理难度较大。
3.混合管理模式：在这种模式下，医院的部分财务事务由总院统一管理，部分财务事务由各院区分别管理。
这种模式的优点是既可以实现总院对各院区财务状况的监控和管理，又可以保证各院区财务管理的灵活性。
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公立医院集团化财务管理主要模式本篇论文目录导航：【题目】公立医院集团化财务管理困境探析【第一章】公立医院财务管理集团化研究绪论【第二章】集团化财务管理的相关理论【3.1 - 3.4】公立医院集团化财务管理主要模式【3.5 3.6】Z医院集团化财务问题及原因分析【第四章】解决Z医院集团化财务管理问题的对策【结论/参考文献】医院实施集团化财务管理的优化研究结论与参考文献第3 章Z 医院集团化财务管理现状与问题分析本章是本文的重点。
首先介绍了医院集团的背景、发展历程以及公立医院集团化财务管理主要模式。
其次，以Z 医院为研究对象，通过第二章阐述的四个理论分析研究Z 医院集团化财务管理现状，剖析Z 医院集团化财务管理过程中存在的问题。
3.1 医院集团的背景医院集团是以具有技术、人才、管理、服务优势及良好社会基础的大型医院为中心，通过资产重组、合资、合作、合并、兼并等形式，将多个具有法人资格的独立医院个体及一些投资、管理机构共同参与，使用渗透医疗技术、推广并改革管理概念和体制等一系列措施，联合成为一个管理科学、技术水平高、服务完善、功能齐全、具有规模效益的医疗机构联合体。
这个联合体需要有一个统一的由各医疗机构成员法人组成的最高领导机构（一般称为医院集团管理委员会），并要有一个经全体委员一致通过并必须共同遵守的集团章程。
医院集团是在市场竞争日益剧烈的大形势下产生的医疗服务新的组织形式，它作为医疗市场竞争的特殊产物，成为了能够解决我国现有医疗卫生相关问题的一种重要手段。
医院集团是若干个具有独立法人资格的医疗投资或管理机构，通过托管、租赁、兼并、重组、合资等形式组成的，集团成员间以资产、管理资源、除管理以外的资源（人才技术品牌等）要素为纽带，通过构建医疗资源平台推进管理体制和运行机制改革等措施，形成具有规模效益的医疗集合体。
20 世纪90 年代后期以来，我国出台了一些纲领性文件，比如《关于城镇医药卫生体制改革的指导意见》，随后又出台了《中共中央国务院关于卫生改革与发展的决定》等，全国各地闻风而动，掀起医疗机构改革的浪潮。
从社会建设周期而言，我国医院集团改革从九五后期快速兴起，十五初期发展到了顶峰，经过十余年发展，取得显着成效。
医院集团的组织架构通常可以分为四层：第一层是核心层，第二层是紧密层，第三层是半紧密层，第四层是松散层。
在集团化医院中占据主导地位并起绝对控制作用的核心医院是第一层核心层；对集团化医院来说在产权关系上属于直接控股的医院组成第二层紧密层；在产权关系上属于被医院集团持有股份但并未控股，只有部分产权、管理权的若干关联医院组成第三层半紧密层；第四层松散层与医院集团只是外部协作关系，通过签订合同为医院集团长期提供技术协作或医疗服务（契约法律关系）。
目前关于医院集团的研究，对医院集团化的定义还没有明确的概念，现有的大部分研究集中在医院集团形成动因、发展、人财物管理等。
在现有概念基础上归纳如下：集团化公立医院由政府统一领导，具备独立法人资格，以公立医院为核心，各成员单位具有相对独立性，拥有共同的医院文化和制度规范，共同承担地区突发性公共卫生事件和居民医疗卫生保健等职责。
而且应具有人才、技术、管理、服务优势及良好社会基础，共享集团内医疗资源和技术。
3.2 我国医院集团的发展历程医院集团是现代医院发展的必然趋势，是一种高级组织形态。
早在20 世纪60、70年代，美国用来提高资源效率，占有市场份额的方法就已经出现以兼并小型医院、收购中小型医院或规模大小相近的医院以及联合有相同功能的医院。
从20 世纪70 年代开始，美国走多样化联合体的道路，据报道有一家公司在当时已具有相当大的规模，囊括了343 所医院、近6 万张床位、136 个门诊手术中心，分布在整个美国的37 个州，并且还把手伸到了英国和瑞士。
现阶段，较大的医疗联合体主要包括仁道医院联合体、美国医院联合体和美国国际医院组织等。
20 世纪80、90 年代以后，医院的集团化在全球范围内逐渐蔓延开来，法国、英国、新加坡等国家都产生了不同级别、不同功能和不同大小的医院，并且按照各种类型的功能和不同的工作分工实现所有医院硬件资源、人力资源以及科研资源的共享，掀起了医院集团化发展的浪潮，从而促进这些国家医疗服务效率的提高。
在英国，医院集团在各医院之间不仅仅是战略同盟的关系，更是从制度上把各医院捆绑在一起，形成集团内部的资源整合。
我国是在改革开放之后医院才加快发展的步伐，医院集团化的起步较为迟缓。
随着居民对健康医疗卫生服务需求的上升、经济体制的逐步转变、加速了医院供给的增长，加快了各个医院的相互整合的步伐。
我国医院的集团化之路是从上80 年代开始直到现在，主要经历了从最开始的萌芽阶段，到逐步的兴起阶段，以及最后的迅速发展阶段等几个阶段。
台湾长庚医院拥有8600 多张病床；7 个院区，近年来又在大陆支援捐建了北京清华长庚医院、厦门长庚医院。
北京清华长庚医院坚持以病患为中心，全面借鉴和引进台湾长庚纪念医院的管理模式，实行理事会领导下的院长负责制，建立医管分工合治？15的现代医院管理体制，通过专业化医疗与职业化管理的有机结合，大力提升医疗服务品质与运营管理效率。
纵观医院集团的发展，在医院集团建立的萌芽期，主要都是几个实力强大的医院之间相互联合，拥有较松散成员关系，主要是互通技术、管理、优质资源、提高地区内竞争力为主，各医院的法人代表、领导体制、产权制度等在这种合作关系下都是独立的，相互之间的隶属关系也比较薄弱，如南京鼓楼医院集团（初期）、上海华山神经外科（集团）医院。
随着医院集团的逐步成长，医院集团便倾向于纵向联合，让各方面都较为突出的主导医院承担地区的医疗资源分配责任，产权成为医院集团成员之间紧密联系的纽带，集团统一的财务管理和建制，成员具有相同的法人代表，从而构成真正意义上的集团化，如四川大学华西医院、天津第一人民医院。
在现如今国家医改的大背景下，联合乡镇卫生院和社区卫生服务中心是公立医院集团化发展趋势，让医疗信息资源得到充分共享，使医疗资源得到充分的重组，通过统一有序的制度，逐步实现向双向转诊方向的转变，提高社区医疗卫生服务水准，从而进一步稳定医疗市场。
3.3 公立医院集团化财务管理主要模式《关于深化医药卫生体制改革的意见》公布，标志着新医改的开始，到现在已经有 6 年的时间。
此次医改的主体是公立医院，为继续提高经营绩效，随着医改的不断推进，对于公立医院运营模式，已经有很多专家学者或医院管理者研究员进行了大量的研究与实践，以期探索提高经营绩效的有效方法。
这其中，许多大学的附属医院在集团化运营模式的实践上处于先天有利位置，充分利用了品牌和人力资源优势，在运营实践上摸索出许多成功经验，使医院集团化运营理论得到了很大丰富。
在企业管理中，集团化是指三个及以上的独立企业法人被一个母公司运用股权投资、合资或合作等方式联系起来，用产权关系为桥梁，集团成员或是企业之间采用协同运作的方式，在从研发生产到销售等的各个环节都紧密联系。
医院集团和一般企业的集团化有所不同，它指的是多家医院以一个核心医院为主体，以资产或资本为主要联结纽带，以医院章程为共同行为规范组成的具有一定规模的医疗机构法人联合体。
医院集团化财务管理可以分为以下两种模式：一是垂直的一体化，是指一种从上到下的连锁经营，可以一定程度地化解因医保支付方式所形成的财务风险；二是水平的一体化，是指同级医院或不同专科、不同区域的医疗机构所形成的连锁经营，使得集团内各成员都可以充分发挥自身优势，互相弥补自身不足，将优势学科发展到最好，不必大而全，同时通过有效的转诊机制共同提高医疗市场份额，充分发挥了规模经济效益，实现区域医疗规模。
医院集团化财务管理的主要模式包括以下几点：1.松散协作模式松散协作形式是以学科专业优势或地域优势为桥梁，运用契约或协议方式，将各方重组，并建立起的协作经营关系。
在集团中各医院之间无相互隶属关系，各医院原有的财务核算形式都按照原有的形式进行。
医院各成员承担相遇的民事责任，并在经营上享有独立自主权。
在这种模式下，医院集团以组建管理委员会的方式，在政府机构的统一领导下进行各项工作，医院各成员之间采用平等协商的形式来对整个医院集团的未来发展趋势和战略设想进行统一的决策管理。
这种松散协作的模式适合多元化的组合方式，比如南京鼓楼医院集团，各医院虽然共同组成了一个医院集团，运用的就是这种松散的协作形式。
各医院院长相互协商，并在达成共识的基础上，组建医院集团管理委员会，对于医院集团的战略决策、意见分歧等采用平等协商的方法，检查、会诊、转诊等工作都由医院各成员之间合作完成，相互之间无隶属关系。
组成医院集团的各成员之间实行财务方面相对独立管理，并且拥有独立自主经营权。
这种模式不但保持了各成员之间的优势，而且还克服了原有模式的缺点，从而形成了医院集团化固有的优势。
松散协作模式的优缺点：（1）松散的协作模式使得各医院成员之间延续了各自的优势。
在合作联营模式下，各医院成员有相对的自主权，相对独立的管理和相对独立的财务，让各成员之间有足够的发展空间，并可以利用集团这个大的平台让各成员有更长远经济效益和社会效益。
（2）松散的协作模式使得各医院在市场竞争中处于优势地位。
现如今，政府干预我国公立医院的管理相对较多，仍属于“条块分割”,医院受各方面影响较大，合作联营模式让各医院发挥现有的经营模式和管理模式，并且只是在现有基础上，组成的联合体是秉着平等自愿的原则；与此同时，合作联营模式并不是毫无目的的重组或者兼并，这种模式并没有打破对地域的限制。
（3）松散的协作模式使得各医院的综合实力得以提高。
各医院成员组成医院集团以后，打造了属于集团的统一的品牌，创立了集团的整体形象，充分实现了自愿的优势互补，从而医院集团提升了各成员的声誉。
医院集团的各成员分摊了合作项目所需要的成本费用，不但降低了各医院的简介成本，还能让各自的成本实现了领先战略。
各成员在自愿平等的基础上，硬件设备可以共享，软件设施可以相互学习，使得医疗机构的资源利用率得到最大限度的发挥。
（4）该模式也不是面面俱到的，还存在一定的缺陷。
由于产权的相当于独立，从本质上来讲，医院集团的各成员之间并不是同一整体，由于市场竞争越演愈烈，恶性竞争也会在集团内部出现，由于财务管理的相对独立，资金实力较强的成员并不同意对资金实力较弱的一方进行帮扶，运用内部资金购买设备或进行基建工程，导致实力较差的成员一直处于无法自己更新的状态，越来越落后。
2.托管制模式。
医院托管指的是医院产权所有者将医院（或科室）的经营管理权交由具有较强经营管理能力，并能够承担相应经营风险的机构进行有偿经营，明晰医院所有者、经营者债权关系，实现医院效益最大化的一种运营方式。