工程预结算经典流程操作

工程预结算经典流程操作
工程预结算经典流程操作

做好工程预结算工作的经典解析

工程预结算工作是一项技术性和政策性很强的工作,—个全面的、准确的、实事求是的工程预结算,将直接体现企业的经济效益。工程预结算的准确性,对合理确定工程造价、控制工程成本,提高企业经济效益起着重要的作用。如何提高工程预结算的准确性,应从以下几方面加以注视。

一、重视施工图预算

施工图预算编制准确,能为工程竣工结算提供许多参考依据,减轻预结算的后期工作量。首先,准确计算工程量。工程量的计算是编好施工图预算的主要环节,是整个预算编制过程中最繁杂的一个工序,用工时最多,出错可能性也最多,而工程量又是整个预算的主要数据,是计算的基础,因此,一定要抓好工程量的准确性。准确计算工程量必须熟悉和详细理解全部施工图纸及所有的设计技术资料,并根据工程量计算规则进行计算,有利于合理准确地按定额有关规定划分项目。针对图纸上发现的问题进行技术交底,对图纸交代不全的问题,可按施工规范及现场提供的施工方法考虑。正确使用计算公式,也是计算工程量的基本技巧。根据某些数据一次算出多次使用的原则,可以将这些数据编成各种数据表,用好各种数据表,避免重复计算,节省编制时间。如圆钢每米的理论重量有几十种,整理简化公式为:每米的理论重量=0.00617D2(D为钢筋直径,以mm为单位)。合理安排工程量的计算顺序,应用统筹法进行计算,灵活利用“三线一面”这四个基数:外墙外边线,外墙中心线,内墙净长线和底层建筑面积在工程量计算中起到连续计算的作用,从而防止错算、重算和漏算,这也是准确快速计算工程量的关键之一。如:先计算门窗洞口面积和砼分部工程量,再计算墙体工程量;先计算各部位的混凝土体积工程量时,同时可以利用已求的数据计算出各部位模板面积;先计算建筑物的周长,作为计算外墙综合脚手架、安全挡板、外墙贴面、散水工程量的依据。一般的工程量计算顺序是:1、基础工程;2、混凝土工程;3、门窗工程;4、墙体工程;5、楼地面工程;6、屋面工程;7、装饰工程;8、其它工程。准确汇总工程量,汇总时工作量大,数据多,千头万绪,容易出错,因此,要精心计算,一丝不苟,做到内容完整,核对准确。

其次,准确套价。预结算必须实是求事地、客观地反映工程实际造价,因此,套价不能哪个项目单价高就往哪个套,套价时应熟练掌握定额书中的说明,工作内容及单价组成,并利用类似工程预算书、相应定额进行对照套价,减少漏项机率。对定额缺项的项目,可以依据自身的经验结合实际的施工情况,测定人工、材料、机械消耗量,公正合理地确定符合施工实际的单价。从而,准确、全面地编制预算。

最后,注意顶结算编制说明的编写,应将预算编制依据和编制过程中所遇到的某些问题及处理办法,以及整个工程的主要工作量加以系统地说明,以便于完善、补充预算的编制,保证工程结算工作的准确性。

二、深入施工现场,掌握工程的第一手资料

工程预结算的准确性与了解现场的施工条件、施工方法、施工机械、有关设计变更、签证项目等有密切的联系,而要如实获得这些资料必须深入施工现场。目前,甲、乙双方之所在工程竣工结算经常发生争议,很多方面就是因为没有深人施工现场,收集不到准确情况,而乙方提供的资料又常被甲方认为不实。深入施工现场,既可获得真实的第一手资料,又能协助现场管理人员做好签证工作,提高结算的准确性,减少甲、乙双方的争议。同时,深入施工现场,容易使施工图纸与实际建筑物相联系,对避免多算漏算,提高预结算能力等都有一定的作用。

三、注意收集与预结算有关的资料

与结算有关的资料包括:竣工图纸,承包合同,图纸会审记录,施工组织没计,设计变更通知,工程洽商汜录,工程技术方案,现场签证凭据等。以上资料是编制工程结算书的必备用资料。作为结算员应习惯在施工开工就开始积累,分门别类存放,以便查找,并对其内容要熟悉,通过这些资料去厂解设计意图,熟悉施工工艺及操作,这是快速、准确确定工程结算造价的前提。

四、善于整理(计算)变更工程

工程结算是以工程预算为基础的,是根据工程的实际发生对工程预算进行完善和补充,最终确定工程结算造价,因此,变更工程的准确计算是工程结算的关键。一般来说,较大的工程及工艺复杂的工程变更较多,在计算之前先按图纸会审记录的内容和设计变更通知单的内容修订、订正全套施工图,以便进行变更计算,同时,变更的结算一定要及时,若留待工程竣工后才计算,就会因变更多而容易造成漏项,或与原编制施工图预算项目的工程量有重复。在计算变更的过程中,应随时清理变更图纸及变更通知,使工程结算达到“准”、“快”、“细”、“全”的目的。

五、收集有关信息,做好资料积累

做好信息收集和资料积累,是每个预结算人员日常工作的主要内容。因为工程造价信息是预结算工作的依据,只有不断地进行收集、积累和更新,才能更快、更准确地做好预结算工作。不但要注意《工程造价信息》中的有关内容,而且要对其中的经济分析例子进行系统整理,并做好工程技术经济分析的资料积累,为以后工程选择经济合理的设计方案施工方法提供重要的数据。总之,快速、准确地编制工程预结算,需要我们认真研究,大胆探索,努力实践,及时掌握新的专业技术知识和技能,不断更新,总结出一套提高工程预结算准确性的办法,以利于今后工作的应用。

另外我还想补充一下:

1、对工程招投标阶段的认识和掌握,掌握招标文件要求和中标标书的内容;

2、对合同文件的深入领会,包括工期、质量、工程范围、技术标准等;

3、学习工程索赔的相关知识,从理论和实践中结合合同要求对工程索赔内容做到合理有效;

4、加强与项目相关管理人员的及时沟通,做到出现问题马上反应的文字上,这样有据可查,就不会遗漏;

5、了解市场动态,整理好相应时段相关人工、材料、机械单价在,为以后索赔和结算提供帮助。

我想结算工作涉及部门多,范围广,时间跨度长,从头到尾的去把握各种信息,充分利用所学就能够提高工程预结算的准确性。

设计部工作流程

设计部 工作流程

编制时间:2014年2月28日 前言 (1) 设计部工作流程图 (1) 一、方案图设计阶段: (2) (一)、确定设计人员: (2) (二)、前期准备阶段: (2) (三)、方案设计计划: (3) (四)、材料确定: (4) (五)、方案图设计: (4) (六)、方案图评审: (5) (七)、方案图确认: (6) 二、施工图深化阶段: (7)

(一)、前期准备阶段: (7) (二)、施工图深化计划: (7) (三)、施工图设计: (8) (四)、施工图评审: (11) (五)、施工图确认及送审: (12) 三、现场施工阶段: (13) (一)、施工图图纸会审: (13) (二)、施工图技术交底: (13) (三)、现场施工放线配合: (14) (四)、提料单编制与发放: (15) (五)、设计变更及增项: (16) 四、竣工图整理阶段: (18) (一)、前期准备阶段: (18) (二)、竣工图计划: (18) (三)、竣工图绘制: (19) (四)、竣工图确认报验: (19) 五、设计部文件管理: (21) (一)、文件管理的目的: (21) (二)、文件管理的职责: (21) (三)、文件管理的分类: (21) (四)、文件发放借阅管理: (23)

设计部工作流程更规范设计师工作的条理性、为了提升设计部的整体工作效率、以及增强与公司其它部门之间的好的规划和完善设计部的管理体制,协调配合工作,特制定本工作流程。设计部工作流程图

1 一、方案图设计阶段:(一)、确定设计人员:、部门负责人在接到公司总经理的工程设计指令后,尽快根据1工程的规模、内容、难易度、设计周期等条件合理安排负责该项目的主设计师和辅助设计师。、主设计师负有安排、调度等管理权力并对方案图的可行性、2辅助设计师须服从主设计师的安排并认真完成完整性负责,合理性、确保方部门负责人对整体设计方案进行掌控,主设计师分配的工作,案图 设计按期并优质的完成。、如为委托公司外部人员独立设计或有外协 人员辅助设计的,3并对外由部门负责人和主设计师负责组织及协调整体方案设计工作,部人员设计方案的质量、内容负责。(二)、 前期准备阶段:、设计小组在部门负责人的组织下,尽快了解业主的 想法和要1 求,掌握设计院的整体设计意图。、设计小组尽快熟悉工程相关各项资料,包括建筑图、结构图、2效果图、招标文件、设计任务书、设计周期等,了解方案设计所包含由部门资料不全或有疑问的需尽快向部门负责人提出,的工程项目。负责人与业主或设计院 沟通解决。、主设计师负责整理方案讨论会议阶段需要确定的各项设 计内3 容和项目重点、难点问题,并报给部门负责人审阅。、部门负责人组织公司内部讨论会,邀请包括总经理、工程副4预算部长等领导和相关人员参会,讨论并初步确定主总、生产副总、了解公司领导对设计方案的意设计师所提出的各项内容的设计思路,

村级财务预决算制度流程

村级财务预决算制度 为增强财务收支的计划性,搞好财务日常收支的管理,严控不合理支出,实现增收节支,依据相关法规和《村民委员会组织法》制定本制度。 一、财务收支预算的编制内容 (一)预算年度内的各项收入。主要包括: 1、村办企业承包上交的利润; 2、集体资产出租、变卖收入; 3、本组织进行各项生产、服务等经营活动取得的收入; 4、对外投资取得的收益; 5、农户承包集体耕地、果园、鱼塘等资源上交的承包金; 6、其他收入,包括存款利息和罚没收入等。 (二)预算年度内的各项支出。主要包括: 1、经营性支出,指本组织进行各项生产服务等经营活动所耗费的支出及生产用固定资产计提的折旧费等。 2、管理费用,指本组织用于管理方面的支出。包括办公费、折旧费、维修费、工资及奖励等。 3、其他支出,除上述支出以外的支出。 (三)年度可分配收益。包括: 1、年度收益; 2、年初末分配收益。 (四)年度收益分配。在坚持正确处理国家、集体、个人三者利益关系的原则下,收益分配按下列顺序进行: 1、上缴国家的各项税费; 2、外来投资分利; 3、计提公积公益金、应付福利费; 4、农民所得,其中包括分配后勤人员、村干部、农户的金额。 二、财务收支预算的编制程序 (一)每年初参照上一年的财务决算报告和当年的生产经营计划,由村集体经济组织负责编制预算草案。 (二)编制预算草案要坚持“增收节支,量入为出,正确处理积累和消费关系”的原则。草案要详细说明预算指标的具体情况、预算安排的主要依据、实现预算指标的具体措施,以及预测可能出现的相关问题等。 (三)草案编制完毕后,先经村党支部研究同意后,由党支部组织召开吸收村民委员会、村民理财小组、集体经济组织领导成员共同参加的村党支部扩大会议,对草案进行修改、补充、完善。 (四)组织召开党员大会研究讨论,并表决通过草案。 (五)交村集体经济组织成员或代表会议审议通过,并经村民主理财监督小组签章后,向村民公布;同时报乡农村经济管理服务中心备案。 (六)每年财务收支预算方案的编制要在当年1月5前完成。 三、财务收支预算的执行 (一)财务收支预算的执行日期为每年的1月1日至12月31日。 (二)依据承包(租赁)合同正确计算收入数额,建立台帐,逐项进行登记,并将各项预算指标分解落实到责任人,建立收缴责任制。 (三)村集体经济组织每季度要对预算执行情况进行认真分析,对执行中出现的各种问题,及时查明原因,并采取有效措施加以解决。 (四)预算内的各项开支一般不得突破,遇特殊情况需要突破的,要按照财务收支预算的编制程序追加预算。 (五)预算的执行情况要纳入村主要领导干部的工作目标考核内容,明确工作职责,制定奖惩制度,与工资奖金挂钩。 四、辅助预算的编制 辅助预算的编制包括,“应付福利费的提取与使用、集体投入资金的筹集与使用、征地费的使用”等,按照财务收支预算的编制、执行、监督程序等有关要求进行。 五、财务决算

设计研发部岗位职责及工作流程.doc

设计研发部岗位职责及工作流程1 设计研发部工作流程 1、目的: 为保证设计研发部各岗位严格遵循要求规范操作,确保员工具备相关岗位要求的能力和管理、监控能力,满足各项目需求,确保项目设计工作正常有效地进行和受控。 2、范围: 适用于设计研发部员工的设计管理工作的实施和控制。 3、设计研发部主要职责: 1)在整个项目进展过程中负责就所有涉及技术及规范的事务向项目管理部提出建议,并给予积极支持与帮助。 2)在项目设计过程中,组织各设计阶段审图工作以及各专项图审工作,确保设计之可行性及实用性,并符合有关法规的要求。负责跟踪设计单位对审图意见的落实情况,尽可能保证施工图纸的完善以减少工程施工过程中可能发生的设计变更及修改。 3)与前期部、造价部、相关政府部门以及专家紧密配合开展相关工作。4)负责合理先进的建筑设计方案的开发、先进建筑技术及材料的应用等,收集与汇总技术资料; 5)本着设计经济性原则针对设计图纸组织论证并提出设计优化意见,向设计单位提出建议,最大限度节省工程造价,同时避免设计过于保守或不合理,造成浪费;根据造价部门提出的标

准、投资额推行限额设计,对设计方案及费用进行审查; 6)协助编制公司内部标准程序文本以提高各项目质量水平,及时通报项目管理中涉及共性的技术经验以提高整体技术管理水平; 7)负责对景观设计、室内设计、标志设计以及其他二次深化的审核;8)负责对各项目施工过程中出现的难以解决的技术问题的协调处理。9)负责对项目进展中重大设计变更从专业及经济角度进行审核。 10)负责对各项目单位工程设计资料的规范化管理。 11)、其他相关事宜。 设计研发部领导对部门员工需履行的职责(不限于上述)总体负责。 4、设计研发部岗位责任 1)建筑、结构工程师岗位职责: 1、产品研发: 1.1协助制定并完善建筑、结构方面的技术标准化的研究。 1.2探讨研究房地产建筑、结构方面最新产品和技术标准,把握最新市场信息。 2、技术管理 2.1协调建筑、规划等设计合作单位合约的会签并监督其履

工程预结算管理方案及流程

工程预结算工作流程 一、工程预结算工作管理目标 为加强工程成本控制目标执行过程中的控制管理,规范成本控制流程,提高成本控制效率。 二、适用范围和管理内容 本办法适用于集团公司和集团下属公司施工项目的成本管理,即招标活动的管理,合同的管理,目标成本的设定及调整,动态成本的管理控制,设计变更和现场签证的管理,结算管理,成本管理资料的备案,项目后评估(成本部分)等各类工程成本管理。 三、预结算工作管理的部门职能 1. 集团运营管理中心: (1)作为工程预结算工作审核的职能部门,对工程预结算审核工作负主要责任。 (2)负责收集工程预结算资料,负责审核其齐全和真实性。 (3)负责审核分子公司初审后的结算资料。编制工程结算报告。 (4)集团运营管理中心总经理对集团运营管理中心提交的结算报告进行内审,同时对外审的结算报告进行审核,负责结算报告中差异项目的调整。 2. 分子公司相关部门 (1)现场工程师负责收集整理工程资料及工程所在地的造价资料,提交集团运营管理中心。 (2) 现场工程师负责向施工单位发出结算通知,并审核施工单位提交的结算资料。 (3) 按照集团公司规定,负责对结算报告根据管理系统内部流程规定进行申报。 (4) 分子公司总经理负责审批运营管理中心总经理审核后的结算资料。 3. 集团相关领导 集团副总裁及总裁根据金额不同分别负责审批结算报告。 四、预结算工作管理办法 1.工程预算管理 (1)所有工程应编制施工图预算,并按管理流程图执行审核。 (2)在进行工程招标之前,编制好施工图预算,并作为工程招标之投标控制价。所有的工程必须是工程量清单报价。

(3)项目主体工程确因工期紧张需采用费率招标或工程合同暂估价,应严格按《工程招标管理办法》有关内容办理;当施工图齐备后,应立即要求承包单位编制施工图预算,而后,运营管理中心部应督促并始终参与施工图预算的核对工作,按核定的预算价签定补充工程合同。上述所有工作,应在施工图完备后60天内完成。 (4)如果仅是委托造价咨询机构进行施工图预算的编制,造价咨询酬金一般按总造价的一定比例计取;如果是委托编制预算并负责审核承包单位编制的预算,造价咨询酬金可采取按总造价的一定比例并结合核减额的一定比例计价的方式计取。 (5)成本运营管理中心在编制工程预算同时还应作好如下工作:对施工图等进行核查后,要求分子公司相关部门提供施工图、材料设备控制价格、工程预算分类要求等必备资料;同时要求各有关部门作好必要的保密工作:所有工程在招标工作完成之前,任何单位任何个人必须对施工单位保密。 (6)工程预算编制的方法:根据工程量计算规则,按详细的施工图、确定的施工方案并结合现场实际情况计算工程量;分项工程的子项如无合适定额套用,且不能换算,则应编制补充定额单价;造价工程师要主动发现施工图中标注不清、前后矛盾、缺项、漏项等问题,并明确标注、落实调整,以减少或避免设计变更及签证,同时准确掌握工程动态成本。 (7)工程预算确定后,及时对目标成本进行修改,以目标成本为上限,监督各相关部门,采取有效措施控制工程造价。 2.工程结算管理 (1)分子公司在向运营管理中心提交的《工程结算工作交接单》中详细说明合同价款、设计变更现场签证之外的增减款事项、工程遗留、合同违约、施工现场清理、甲供材料、隐蔽工程等问题。 (2)为防止承包单位高估结算,应与承包单位在工程合同中约定控制办法。比如:若承包单位报送的结算金额超出最终审定结算金额10%时,发包单位可进一步扣款(扣款比例、金额各公司自定),直至取消今后对工程的投标资格等。或者要请咨询公司审核的,报送的结算造价最终核减额在审核总价5%以内的造价咨询酬金由甲方支付,若结算造价最终核减额超出5%,则因造价超出部分而引起的造价咨询酬金之增加部分由承包方支付等措施。 (3)根据工作量的难易程度,供电、自来水、煤气、电话等市政工程的结算优先办理;主体工程结算在承包方提供全部竣工结算资料后6个月内核定完毕,其余工程结算在承包方提供全部竣工结算资料后3个月内核定完毕。

建设公司工作流程

建设公司工作流程

目录 前言 (5) 工作目标 (6) 分公司宗旨 (6) 经营理念 (6) 经营模式 (6) 总公司、分公司、项目部、分部之间的关系 (6) 管理模式 (8) 考核原则 (8) 分公司组织机构图 (9) 安全领导组织机构 (12) 质量领导组织机构 (13) 考核组组织机构 (14) 成本控制组织机构 (15) 分公司经理职责 (16) 分公司总工职责 (17) 综合人事办公室 (18) 综合人事办公室岗位职责 (19) 办公室管理制度 (20) 第一章总则 (20) 第二章职责范围 (20) 第三章办公室事务管理 (21)

一、文件管理制度 (21) 二、办公用品管理制度 (21) 三、会议管理制度 (22) 四、公章管理制度 (23) 五、请销假制度 (23) 六、值班制度 (24) 计划统计科 (32) 计划统计科组织机构图 (33) 计划统计科职责 (34) 计划统计科科长职责 (35) 计划统计科组长、组员职责 (36) 计划统计科制度 (37) 计划统计工作流程图 (40) 劳务工队选择流程(试行) (41) 合同签订流程图 (42) 实施性施工组织设计标准(试行) (43) 合同编号说明 (47) 工程技术科 (49) 工程技术科组织机构图 (49) 工程技术科岗位职责 (50) 工程技术科科长岗位职责 (52) 计量员岗位职责 (53)

资料员岗位职责 (55) 计量员工作流程图 (56) 工程结算流程图 (57) 资料员工作流程图 (58) 财务科 (59) 财务科职责 (59) 财务科科长职责 (61) 财务会计岗位职责 (62) 出纳岗位职责 (63) 项目部 (65) 项目部组织机构框图 (65) 项目经理职责 (66) 项目总工程师职责 (68) 项目分部经理职责 (71) 质检负责人职责 (72) 材料负责人岗位职责 (74) 试验室主任职责 (75) 安全负责人职责 (78) 技术员职责 (79) 测量员职责 (80) 施工员职责 (81) 库房管理员职责 (82)

某工程项目决算审批工作程序与流程

工作行为规范系列 某工程项目决算审批工作 程序 (标准、完整、实用、可修改)

编号:FS-QG-69533某工程项目决算审批工作程序 Procedures for Approval of Final Accounts of a Project 说明:为规范化、制度化和统一化作业行为,使人员管理工作有章可循,提高工作效率和责任感、归属感,特此编写。 工程项目决算审批工作程序 1、目的:确保结算正确、符合规定及工作程序,并做到结算资料完整,以备查阅,确保第一时间正确解决问题。 2、范围:所有经预算部结算的工程结算。 3、职责:按各项工作程序及规定认真仔细的审核所有结算资料并保持结算资料完整,做好存档工作,为结算付款提供依据。 4、程序: 4.1检查工程部上报结算资料是否完整,是否具备结算条件。 4.1.1有合同的工程必须附上合同文本一份。 4.1.2竣工图一套。 4.1.3有设计变更的必须经设计部经理签字。

4.1.4签证变更必须经工程部经理签字认可(见《工程签证管理办法》)。 4.1.5结算书一份。 4.1.6按结算审批表要求填妥每一栏目。 4.2具备以上条件的,方可予以结算,经预算部审核结算,预算部经理签字同意后,上报分管副总审批。 4.3分管副总审批同意后,由预算部保留原件存档,复印件交主管工程师开付款申请单,今后该复印件由财务部做成凭证存档。 4.4将结算金额、优良率填入相应付款台帐,为结算付款提供依据。 4.5做好存档,以便查阅。 5、相关文件: 5.1《关于工程施工、设计委托、设备采购项目的结算程序》 5.2《设计变更、签证管理程序》 5.3《项目土建预结算管理工作程序》 5.4《项目安装预结算管理工作程序》

设计部岗位职责

设计部岗位职责 设计部岗位职责一、设计部的内部框架: 设计总监 美术指导 设计员 主创设计师 主创设计师 主创设计师 二、设计部各岗位职责: 设计总监岗位职责: 、人员招聘工作: 及时补充设计部人力资源,人才储备。以及内部岗位调整。拟招聘人事要求,给与公司人事部发布,做好人员面试各项工作准备。拟定面试内容和上机操作内容。 、新人员培训工作: 新员工熟悉公司各个项目,熟悉设计部工作流程 、设计部管理工作: 做好每一周设计部工作计划和总结,协调设计工作安排。 对部门相关广告美术用品进行管理和控制(购买设计素材及设计鉴)。美术指导岗位职责: 平面设计,创意指导工作

、负责视觉表现作品的提案工作。 监督和指导正稿的制作。 主创设计师岗位职责: 、收集和整理相关广告资料 、负责整个项目的整体视觉创意平面设计包装(项目形象系统vi,vi 基础设计项目,vi应用系统设计项目) 、印前制作稿,提出印刷工艺要求。 、创作作品完稿,并就其创意一切详细描述和确定。 、对项目广告推广提出建议。 设计员岗位职责: 、协助主创设计为主要工作, 、收集和整理相关广告资料 、联系印刷,制作等事项 三、设计部设计工作流程 设计部参与提案流程: ㈠初步与客户沟通了解客户意图 ㈡开方案讨论会(创意会、提案会)探讨内容:项目的风格,项目的logo,项目的vi系统。 ㈢一阶段设计(初步完成-稿logo,可以初步内定一稿,制作项目vi 部分应用系统) ㈣初步完成(项目组开会,讨论提案内容,作进一步的修改) ㈤二阶段设计(根据项目组讨论进行部分修改)

㈥三阶段验稿 ㈦提交给与客户,参与说稿 必要的提案工具:ppt,投影 一:切勿在一开始就将稿件曝光给客户看; 二:把创作的思路整理成文字,作成ppt文件,先讲前面的设计策略,设计原则; 三:讲完策略,再给客户展示设计稿件,尽可能也将设计稿件模拟出实物,让客户轻松理解.而不要费力想象(此步骤还是ppt投影)四:讲完整个ppt,再将打印精美和粘贴精致的稿件呈给客户 设计部设计流程: 检查下单内容 设计部一律以项目组单为设计前提。(口头单不收,特殊除外)检查下单内容(设计时间、设计内容、尺寸等), 项目组下单 (项目组负责人下单到设计部,下单方式两种,书面下单、电子文档下单,下单内容包括:下单时间、提交时间、内容要求、尺寸等)进行设计 (安排该项目主创设计师进行沟通设计,设计总监或美术指导提一些创意和视觉想法。) 设计修改与验收 (主创设计师设计完成,提交设计总监或美术指导进行验收修改)策划文案部提交文案

设计部工作流程

设计部工作流程 填写工作单—确认项目执行—参加客户总监组织的企划会议(了解客户背景、要求等) —确认设计时间及作品完稿顺序和完稿时间—设计师项目前期过滤,确认设计方向—提交设计总监确认—上机操作—完稿—完稿—按项目要求提案。 设计落单表 (本表设计部暂存,于每月底交主管审阅并签名后送资料室存档。) 加班通知单 设计总监具体工作流程: 全面负责组织项目设计—把握设计方向—提升设计品质—控制设计时间 设计总监具体工作要求和权利: 一、具有领导力和执行力,包括部门或项目的管理、策划、创意、设计、时间与成本控制等多个创作环节的协调和督导、执行,能迅速理解客户作业的背景、要求,掌握好作业的尺度。

二、具有团队组织能力,能有效调动团队资源,合理安排工作进程,有能力处理所有设计人员的行政、创意方向及指挥。 三、具有较高的专业素养和工作经验,能有效指导项目方向,作业品质的严格把关,时间严格按创作单控制,满足客户的首要需求。 四、设计总监应负责全部设计管理事宜,并有权指派部门人员执行下列事项: 1、办公环境之整洁,图书管理,客户资料之归档。 2、登记工作备忘表,分配工作(若发现有困难,立即呈报总经理。) 3、检查工作进度,以便商榷交稿时间,若日期已改,工作仍有延误或不能达成任务时。应签报失职人员及原因,若不签报,由由设计总监负责。 凡工作有时间限制,到期成品品质粗劣,无法让客户接受,或根本不合客观标准,每天下班前组织工作例会。 4、按月呈报每月工作,工作进度表及部门人员绩效考核表。 五、了解成本控制。 六、了解品质需求。 七、必须拥有组织、计划以及在特定预算内,按部就班,有效地执行计划的能力。 设计总监的工作任务 一、做好自己本份的设计任务。 二、根据项目工作目标,制定相关工作计划。 三、本部门工作考核、员工作业、办公区管理。 四、业务数据及报表的统计与分析。 五、对本部门设计工作中出现的问题进行及时的分析和调整,提出明确的修改措施。 六、部门人员的配置与调动的申请与建议。 七、对部门人员的培训,总结设计经验,提升设计品质和工作指导。 八、对所负责的项目进行组织、策划、设计和跟踪。 九、对客户需求进行审核,过滤和跟踪。 十、负责监控项目最后归档管理工作。 十一、组织季度优秀作品评审。 十二、定期提交部门工作计划、目标、建议、设备配置与更新建议。 设计部日常管理细则 第一条不按时考勤、虚假考勤,不按时填工作日志者,每次处罚50元。 第二条上班及会议迟到、早退者,按考勤制度处理。 第三条文件管理 1、统一客户文件资料,备份于同一文件夹下; 2、所属客户资料经整理后建立固定的单独文件夹备份,项目完成,由设计师整理,按需要 备份于服务器或刻盘。 3、当设计项目完成后,将最后转曲的CDR文件及相关的原图片及修改图片备份到服务器 或刻盘,所备份的产品图片必须是修整好的最后版本,其余有价值的文件可留本机,但需统一放置; 4、长期客户的备份文件应按不同年份存放,存首文件夹注明年份. 5、当项目完成后,必须用文件袋将客户部转交的项目资料全部交回,并在文件袋上注明项目 名称.。

工程预结算工作流程图及工作表单定稿)

工程预算工作流程图

附件一:工程预算资料交接表 工程预算资料交接表 备注:上述资料均需提供原件,具体资料名称根据实际资料名称可做修改,具体资料要求详见管理办法第十四条。 填表说明: 1、本表由工程等相关部门在提供资料阶段填写,随表提供预算所需各类资料。

2、委外预算编审时,资料的交接也使用本表。

附件二:主要材料、设备或分部分项工程清单 主要材料、设备或分部分项工程清单 填表说明: 1、此表由工程等负责材料采购的部门提出该工程所需的主要材料、设备(或分部分项工程)需求,具体包括材料、设备品种、规格、品牌、市场价格(或分部分项工程市场价格),由预结算管理部门(人员)对清单内容进行预算估价后,构成附件一工程预算资料交接表的附表

2、分部分项工程指土方、桩基础等分部分项工程。

附件三:预算编制说明 预算编制说明 预算编制说明应包括的内容如下: 一、建设单位、工程名称 二、本预算包含详细范围及界面: 三、本预算未包含详细范围: 四、预算编制的分项要求:按《XX集团房地产开发标准成本项目分类表》执行 五、图纸依据:本预算书根据的施工图号图进行工程量计算。 六、计价办法: 七、套用定额: 八、取费标准: 九、人工工资标准: 十、主材及价格: 十一、暂定项目的具体做法: 十二、甲方限价材料及设备的价格表: 十三、按独立费计入的项目: 十四、其它事项(如施工组织设计、图纸有关事项说明): 编制部门(人员)(签章): 编制时间:年月日 填表说明: 1、上述内容根据预算的具体情况编写,可以根据实际情况补充应说明的内容。 2、本说明构成附件一工程预算资料交接表的附表

设计部工作流程

设计部工作流程
流程 名称 任务 概要
单位
设计部工作流程
投标设计任务外派流程
总经理
总工
编号 执行部门 设计部
LC-流程-D-S-01
协作部门
经营部
外包单位
审批
设计任务 外派审批 表(OA)
制作投标 方案(附 方案概 算)
项目跟进
项目立项 →申请→ 公司审批 →通过
审批通过后,设 计任务委托到 外包单位
签订《委托 设计协议 书》
审核


根据招投

标文件核

审核
对设计图
根据委托

协议内容
设计投标
方案
公司内部
完善方案
各部门意 见汇总
审批
审核
正稿 专项资金申请表
签收资料
相关 制度
设计部员工设计规范

设计部工作流程
流程 名称 任务 概要
单位
设计部工作流程
施工图设计流程
总工
设计部负责人
编号
执行部门
设计部
预算部
LC-流程-D-S-02
协助部门
工程部
项目部
审批
审核
根据项目部的 申请要求绘制 施工图纸
工作联系 函(OA) 发送到设 计部
由总工牵头组 织图纸会审
参加图纸 会审
开始
施工项目 立项后项 目经理提 出绘制施 工图的申 请
参加图纸 会审

审批



审核
根据会审意见 修改图纸
图纸会审纪要、图 纸会签表(纸质)
移交施工图 纸
项目实施过程 中的跟踪服务 图纸细化; 方案变更; 新增方案;
收发文登记表
签收图纸

预算员工作流程图

预算员流程各阶段要求 一、熟悉图纸阶段要求 了解工程图纸、设计说明及技术文件是否齐全、清楚、明确,领会设计意图,了解设计风格;为预算编制做准备。 1.装饰图与其他专业图纸之间是否有重大遗漏、差错和矛盾,所用的安装图与设计图有无矛盾。 2.全部图纸的主要尺寸、位置、标高、轴线是否相符,说明是否齐全、清楚、准确。 3.先粗后细:先看平面、立面、剖面,再看细部的做法。 4.先小后大:先看小样,后看大样。 5.先立面后节点:先看立面图,后看节点图,要核对立面图和节点图的接口位置是否相符,有无矛盾;熟悉和了解施工工艺流程及节点工艺做法。 6.先一般,后特殊(新工艺、新材料在施工中的应用),先看一般部位和要求,再看特殊部位和要求。 7.图纸和说明综合:图纸和总说明及图中的细部部位要结合起来看,注意图纸和说明有无矛盾。 8.装饰和安装结合:先看装饰图时要参看安装图,在安装图上有的,装饰图上可能没有,尤其是空调、消防的管道走向及末端点位定位,尺寸更要核对清楚。 9.发现施工图上存在问题或施工难度大、材料替代时,反馈项目部,分析对预算报价的影响,提出合理化建议。

10.在读懂图的基础上,边看边做好记录,对图纸施工做法、材料描述不清、细部节点描述不清、特殊工艺、特殊材料、图纸漏项进行详细记录,为图纸会审、编制预算做准备。 11.在熟悉图纸的基础上进行分部分项立项工作,对图纸常规项目进行工程量统计。 二、现场勘查阶段 图纸和实际情况相结合:在熟悉图纸的同时要考虑施工条件能否满足设计要求,设计图纸和现场情况是否吻合,设计图纸同施工作业、规有无矛盾等。 1.土建布局对照图纸布局进行复核,查看是否存在偏差,记录是否需要拆改建,与项目人员结合汇总对预算报价有影响的现场情况。 2.结合图纸,对比现场结构、周围设施,查看是否对预算报价有影响(重点看结构标高、原建筑结构构造、现场附属工程、外立面周围场地、材料转运、三通一平情况)。 3.对以上2条中所存在的问题汇总记录,为图纸会审、预算编制做准备。 三、土建验收阶段 对土建结构严格、规验收,是装修施工节约成本、保证质量的基础。 1.参与现场土建主体结构验收工作,对现场不满足装饰施工的项目进行汇总记录(基础平整度,预留洞口尺寸、位置及规整度,梁柱面尺寸、位置及垂直度),为图纸会审、预算编制做准备。

建筑行业基本工作流程

建筑建设流程 一、中国建筑建设流程 首选建设单位预先做好市场调查,看是否在此开发会有什么样的前景,随后编制可行型研究报告,规划蓝图,办理土地使用证,城市规划许可证,地质勘探单位进行勘探,设计单位招标,确立设计单位设计单位根据地质勘探报告及甲方的规划蓝图开始设计施工图纸,设计图纸审批,去消防部门备案,去所在地建委备案,去当地建筑工程质量监督站备案,办理施工许可证,施工单位及监理单位的招标,确立施工单位及监理单位,然后进入施工阶段的工作。 项目建议书——描述对拟建项目的初步设想,如基建项目的内容、选址、规模、建设必要性、可行性、获利预测等等。 项目可行性研究报告——由投资者或经济师对项目的市场情况、工程建设条件、投资规模、项目定位、技术可行性、原材料来源等进行调查、预测、分析,并作出投 资决策的结论。 进行项目评估 建设立项——一旦认为项目可行,投资者或业主则要将项目申报国家计划部门及规划部门。前者根据国家政策作出立项批准;后者根据综体规划给定项目的规划设计 条件。 建筑策划——即不仅依赖于经验和规范,并借助现代科技手段,以实态调查为基础,对项目的设计依据进行论证,并最终制定设计任务书。 建筑设计——根据设计任务书的要求和可行的工程技术条件,进行建筑专业设计、结构专业设计、设备专业设计,以及概预算的设计工作。 施工前准备 建筑施工——根据建筑设计图纸,进行工程建设招投标、施工组织设计、建筑施工、建设监理、竣工验收等工作。 交付使用 工程后期工作 在完成以上建设程序后,建设项目便可投入正常使用和运营。在整个基建程序中,建筑设计起到承上启下的重要作用,它对前期确立的目标即要求进行具体落实,同时又通过对图

设计部工作流程(总).

设计部工作流程 前期项目争取阶段(市场部负责完成):提出公司优势及对项目的设计方向,赢得客户认可正式工作第一阶段(概念设计):提出设计概念及规划概念; 正式工作第二阶段(方案设计):根据甲方意见及需求,结合项目情况进行针对设计,确定工程内容; 正式工作第三阶段(深化设计):确定工程量; 正式工作第四阶段(施工图设计):完成施工图及竣工图 ——项目争取阶段(市场部负责完成): 工作任务: 通过初期洽商赢得客户认可 1.1现场调研,了解项目的详细状况及相关需求,拍摄关键点位照片 1.2提交公司资料并列举公司相关业绩,根据项目情况及需求提出工作方向 1.3 与客户洽商,索取基本设计资料,尽量取得cad图 1.4 与公司总经理或设计总监对项目基本情况进行会商,确定设计方针,填写设计任务书 ——项目正式运作阶段: 第一阶段:概念性方案设计 1.工作任务: 1.1 参考项目现状资料,确定项目性质及需求,做为设计依据 1.2 动线分析,确定各层各区域动线原则 1.3 根据设计任务书,确定方案内容 1.4 制作方案 1.5 粗略统计初步工程量 2.工作流程: 2.1设计部经理安排任务到设计师,并对完成时间提出要求; 2.2 整理全部已有资料给设计师; 2.3 确认设计项目内容; 2.4 检查整理甲方提供的cad图,图中相关问题及时向甲方反馈; 2.5 开展概念性方案设计工作 2.6 完成汇报方案文件(ppt或者pdf) 2.7 设计经理或设计总监进行审核,进行必要修改 2.8 完成后提交给市场负责人,填写设计移交书 3.阶段性工作进度 3.1基础资料准备阶段 3.1.1图纸及文本 1)地面停车场平面图CAD 2)地下停车场平面图CAD 3)项目介绍资料 3.1.2客户意向

工程预结算管理方案及流程

工程预结算管理方 案及流程

工程预结算工作流程 一、工程预结算工作管理目标 为加强工程成本控制目标执行过程中的控制管理,规范成本控制流程,提高成本控制效率。 二、适用范围和管理内容 本办法适用于集团公司和集团下属公司施工项目的成本管理,即招标活动的管理,合同的管理,目标成本的设定及调整,动态成本的管理控制,设计变更和现场签证的管理,结算管理,成本管理资料的备案,项目后评估(成本部分)等各类工程成本管理。 三、预结算工作管理的部门职能 1. 集团运营管理中心: (1)作为工程预结算工作审核的职能部门,对工程预结算审核工作负主要责任。 (2)负责收集工程预结算资料,负责审核其齐全和真实性。 (3)负责审核分子公司初审后的结算资料。编制工程结算报告。 (4)集团运营管理中心总经理对集团运营管理中心提交的结算报告进行内审,同时对外审的结算报告进行审核,负责结算报告中差异项目的调整。 2. 分子公司相关部门 (1)现场工程师负责收集整理工程资料及工程所在地的造价资料,提交集团运营管理中心。 (2) 现场工程师负责向施工单位发出结算通知,并审核施工单位提交的结算资料。

(3) 按照集团公司规定,负责对结算报告根据管理系统内部流程规定进行申报。 (4) 分子公司总经理负责审批运营管理中心总经理审核后的结算资料。 3. 集团相关领导 集团副总裁及总裁根据金额不同分别负责审批结算报告。 四、预结算工作管理办法 1.工程预算管理 (1)所有工程应编制施工图预算,并按管理流程图执行审核。 (2)在进行工程招标之前,编制好施工图预算,并作为工程招标之投标控制价。所有的工程必须是工程量清单报价。 (3)项目主体工程确因工期紧张需采用费率招标或工程合同暂估价,应严格按《工程招标管理办法》有关内容办理;当施工图齐备后,应立即要求承包单位编制施工图预算,而后,运营管理中心部应督促并始终参与施工图预算的核对工作,按核定的预算价签定补充工程合同。上述所有工作,应在施工图完备后60天内完成。 (4)如果仅是委托造价咨询机构进行施工图预算的编制,造价咨询酬金一般按总造价的一定比例计取;如果是委托编制预算并负责审核承包单位编制的预算,造价咨询酬金可采取按总造价的一定比例并结合核减额的一定比例计价的方式计取。 (5)成本运营管理中心在编制工程预算同时还应作好如下工作:对施工图等进行核查后,要求分子公司相关部门提供施工图、材料设备控制价

建筑设计公司建筑设计流程管理细则

建筑设计流程管理细则 一、设计前期工作 1、项目接洽 由市场部代表公司与业主就设计项目进行洽商 项目接洽人与业主达成初步意向后,需要向业主了解项目的如下基本情况: (1)业主全称 (2)项目地点 (3)项目性质 (4)项目规模 (5)资金来源 (6)服务内容 (7)价格意向。 项目接洽人将了解到的上述项目基本情况向公司领导汇报,由公司领导对该项目进行评估是否承接。 如评估可承接该项目,则进入合同洽谈阶段。 项目规模较大涉及的技术类型较复杂的,或业主在洽谈中需要咨询技术问题的,由技术部门安排人员进行配合。 2、合同洽商及签订 合同洽商阶段,项目接洽人配合公司领导制定合同大纲后,与业主就合同的设计内容、设计费、付款方式、工作周期及业主特殊要求进行协商约定。(重大项目的洽商需公司相关部门领导主持,项目接洽人配合) 合同洽商的同时,应向业主收集以下资料: (1)项目可研批文、备案批文或核准批文等。 (2)项目规划要点(规划设计条件)和现状地形图,道路蓝线图及用地红线图。(3)周边道路标高及市政管线。 (4)各阶段政府主管部门的批文。 (5)甲方的方案意向及要求。 (6)甲方设计委托书。 各项合同条款协商好后签订设计合同,在合同洽商阶段会同时后续工作,设计部负责人和市场部负责人做好相应对接,由设计部负责人下达项目任务书给相关设计人员。 设计任务书见附件一

二、方案设计 1、接到任务后成立方案小组。 2、联系甲方到现场查看,拍摄场地及周边照片。积极收集方案标书、规划要点、地形图、可研等相关资料,并了解相关领导对这个项目总平面布局、平面功能、立面风格、材料等各项要求。 方案设计在前一到二次与业主的沟通中,尽量搞清楚业主的想法与需求,避免反复修改方案造成时间浪费,前期沟通必须达到以下目的: (1)首先要弄清楚与我方对接的业主,是否决策者,或他的意见是否能代表最终决策者的意见,避免与中间非决策者做过多无用沟通。 (2)了解地块周边的交通情况,与业主确定的主要出入口位置。 (3)了解业主对项目的定位、要达到的目的、设计的重点及是否有设计风格的偏好。(4)对项目非计容面积部分进行充分沟通,如是否做人防、在满足规划条件停车位要求的情况下,需要做多少层地下室。 (5)设计开始前应拿到当地的规划技术管理规定。 (6)对业主突破规划条件的要求,要确定业主是否与行政主管部门做过较充分沟通。 3、委托书、招标书需复印交给市场部,总公司给项目编号。 4、项目负责人制定项目的生产计划,明确各自组员的分工。 方案进度表见附件二 5、项目负责人负责每周走项目周报。在方案进行过程中,应由项目负责人组织各个工种召开一到两次项目会议,各个工种的问题应在方案阶段予以考虑,避免遗留问题到施工图阶段方解决。 6、如果需要投标,方案诉标前,项目组需准备好各项汇报材料(PPT、标书、规划要点、地形图、甲方提供的其他材料等),并进行预演。汇报时,需分工一个人主讲,一个人演示,一个人记录甲方及专家提出的问题。 7、方案中标后及时把中标通知书交市场部。 8、及时联系甲方了解各项修改内容,联系当地规划部门了解当地的具体要求,以便在甲方要求的时间内报批。 9、方案阶段所有联系内容均以书面形式来往,以便以后查阅。方案最终确定前,应进行校审,不应出现明显违反规范的情况。与业主确定方案后,应请业主在方案上签署“同意按此方案进行施工图设计”及负责人签名,方进行下一步施工图设计工作。 10、如业主需要提供效果图,则在安排效果图公司制作效果图前,应收集几种风格的类似项目的效果图请业主对风格基调予以确定,避免多次效果图增加成本。建筑方案画效果图前需填效果图和文本打印申请单,公司领导签字,控制不必要支出。 三、初步设计

设计部工作指南手册

设计部工作指南手册

目录 设计部工作指南手册目录 (2) 设计部正常接待流程 (3) 设计部工作范围 (4) 设计部员工职责 (5) 设计部汇报制度 (8) 设计部出图规范及预算规范 (9) 设计部签订合同规范 (10) 设计部签订合同及办理增减项流程 (11) 设计日度、周度、月度工作流程 (12) 设计部签单话术 (13) 设计部与其他部门交接流程 (14) 设计部易犯错误总结 (15) 设计部正常接待流程

设计师接待客户之前,客户正常情况下已经和客户顾问做过初步的洽谈或者已经交过一定额度的定金。具体接待流程可分为以下几个步骤: 1、通过客户顾问了解客户初步信息,设计部主管根据各位设计师的 情况分配给具体的某位设计师; 2、设计师接到通知后应立刻找到该客户的户型图及相关参考效果 图,拷贝或者打印,准备接待; 3、提前挑选洽谈区域,保证洽谈区环境整洁,并整理自己的行装和 谈单工具,保持一个好的形象,面带微笑接待客户; 4、设计师初遇客户应主动问好,并安排客户坐到对面适当的位子, 安排客户顾问坐于客户旁边,以便设计师可以和客户面对面交谈沟通,主动为客户倒好茶水,开始谈单; 5、针对初次来访客户,设计师应以交定金为目标,结合公司提供的 套餐分析表或者主材工艺样板间讲解等,抓住客户需求心里,与客户顾问相互配合进行有目的有逻辑的谈判,以求收定金,保证成功率; 6、针对交过定金,意向明确的客户,应以快速签单为目的,充分发 挥设计师专业知识,结合户型实际情况同客户顾问相互配合,主动引导签单; 7、设计师正常接待中应严格遵守公司相关规定,预见性的提出在施 工中可能存在的问题,合理建议,紧扣主题,发挥主导优势,热情接待,积极沟通,达到交定或者签单的目的; 8、客户在交付定金后,设计师应严格按照客户要求及公司制图流程 和标准,保质保量按时完成效果图和施工图的设计制作,并作出方案预算,以便客户再次沟通确认,以达到签单的目的。 设计部工作范围 1、建立健全部门管理制度并自觉维护和执行。

建筑工程公司经营部管理制度流程

为规范公司的经营管理行为,使公司经营管理工作更科学、严谨,适应公司管理体系的发展要求,根据公司的管理模式和经营部负责的业务范围,结合公司具体情况制定本管理制度。 1.经营部主要职责 1.1负责建设工程施工合同、专业分包合同、劳务分包合同、材料供应合同的签订与管理。 1.2负责工程预算、结算工作。 1.3负责编制工料分析。 1.4负责企业招投标的编制及具体实施工作。 1.5负责分公司、专业分包、劳务分包结算工作。 1.6负责内外业中经济指标的审核。 1.7负责公司月结算及年结算的核算工作。 1.8负责专业分包单位、劳务分包单位、材料供应单位、招投标等有关信息的收集工作。 1.9负责处理公司对外的经济纠纷。 1.10负责与企业有关的协会、组织团体及主管部门的沟通与落实。 1.11负责组织本部门的体系运行工作。 1.12经常组织各种专业知识、业务能力培训,统一组织学习相关结算文件及法律法规,提高全体预算员的业务能力及综合素质。 1.13负责组织施工组织设计中经济指标的审批工作。 2.预算员主要职责

2.1必须掌握相关合同内容,细致研究合同条款。 2.2必须参加图纸会审,违者负激励50元/次。 2.3负责预结算书的编制与对外核算工作。 2.4负责编制工料分析表。 2.5负责审核外分包结算书。 2.6负责内外业中经济指标的审核。 2.7参与编制与建设单位往来的书面材料。 2.8必须积极参加招投标工作。 2.9协助技术人员编制现场签证并核实现场签证的落实情况。 2.10预算员必须深入到施工现场。 2.11负责项目部中体系运行相关记录。 3.工程合同管理 3.1经营部负责建设工程施工合同、专业分包、劳务分包、材料供应合同的签订与管理。 3.2签订的合同必须遵守国家、省市的有关法律法规,不得损害公司利益。 3.3经营部长参加与建设单位合同条件的谈判,并负责审查合同内容,经总经理审批后,方可与建设单位签订。 3.4签订完的建设工程施工合同原件,,由经营部统一备案管理,两日内分别报送以下部门:财务经理,复印件抄送董事长、总经理、项目经理、项目预算员。 3.5负责签订专业分包合同、劳务分包合同及材料供应合同时,必须企业证件齐全有效。

设计部工作流程DOC

设计部工作流程 编制时间:2014年2月28日

前言 (1) 设计部工作流程图 (1) 一、方案图设计阶段: (2) (一)、确定设计人员: (2) (二)、前期准备阶段: (2) (三)、方案设计计划: (3) (四)、材料确定: (4) (五)、方案图设计: (4) (六)、方案图评审: (5) (七)、方案图确认: (6) 二、施工图深化阶段: (7) (一)、前期准备阶段: (7) (二)、施工图深化计划: (7) (三)、施工图设计: (8) (四)、施工图评审: (11) (五)、施工图确认及送审: (12) 三、现场施工阶段: (13) (一)、施工图图纸会审: (13) (二)、施工图技术交底: (13) (三)、现场施工放线配合: (14) (四)、提料单编制与发放: (15) (五)、设计变更及增项: (16) 四、竣工图整理阶段: (18) (一)、前期准备阶段: (18) (二)、竣工图计划: (18) (三)、竣工图绘制: (19) (四)、竣工图确认报验: (19) 五、设计部文件管理: (21) (一)、文件管理的目的: (21) (二)、文件管理的职责: (21) (三)、文件管理的分类: (21) (四)、文件发放借阅管理: (23)

设计部工作流程 为了提升设计部的整体工作效率、规范设计师工作的条理性、更好的规划和完善设计部的管理体制,以及增强与公司其它部门之间的协调配合工作,特制定本工作流程。 设计部工作流程图 设计部工作 流程 方案图设计阶段 竣工图整理 阶段 设计部 文件管理 现场施工阶段 施工图深化 阶段 确定设计人员 前期准备阶段 方案设计计划 材料 确定 方案图 设计 方案图 评审 方案图 确认 前期准备 阶段 施工图 计划 施工图 设计 施工图 评审 施工图确认 及送审 施工图图纸会审 施工图技术交底 现场施工放线配合 提料单编制与发放 设计变更及增项 前期准备 阶段 竣工图 计划 竣工图 绘制 竣工图确认 报验 文件管理的目的 文件管理的职责 文件管理的分类 文件发放借 阅管理

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