康师傅供应链分析.ppt
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供应链的整合与优化 (共51张PPT)
施供应链的集成运作。
信息中心模式
国美供应链的变革整合
基于供应链的信息协同 不管是苹果线上店还是苹果线下体验店，都是实现全面的
信息协同。同样，ZARA的全球门店每天的数据都会在每天下 班后同步到西班牙的全球信息中心。
所以，全渠道模式的软肋在整个供应链的信息协同，本 质上是以信息来代替库存。
目前国美在线已经建起了一个共同体，在订单、库存、结 算、商品推广、消费者数据等方面实现了充分的协同。实现了 自身线上与线下的协同，实现自身与供应商的协同，使得资源 得到最优利用，让收集的数据作用得到最大化发挥。
宝洁公司的尿布供应链上的牛鞭效应
顾客需求
1000
零售商对顾客的销量
900
800
700
600
500
400
300
200
100
0
1 5 9 13 17 21 25 29 33 37 41
时间
零售商订单
1000
零售商对批发商的订单
900
800
700
600
500
400
300
200
100
0
1 5 9 13 17 21 25 29 33 37 41
8.1.2 牛鞭效应 (bullwhip effect )
供应链失灵的结果就会导致牛鞭效应（Bullwhip Effect，或称长鞭效应），即“供应链需求波动放大效应” （Demand Amplification）。供应链中，需求信息以订单 形式进行传递，但订单是买方在对各种信息和猜测进行处理 后的结果，订单数据经常扭曲真实的市场动态信息，即订单 变化大于销售变化，并且越往上游走这种扭曲会越大。
QR的含义
▪ QR是指在供应链中，为了实现共同的目标，零售商和制造
信息中心模式
国美供应链的变革整合
基于供应链的信息协同 不管是苹果线上店还是苹果线下体验店，都是实现全面的
信息协同。同样，ZARA的全球门店每天的数据都会在每天下 班后同步到西班牙的全球信息中心。
所以，全渠道模式的软肋在整个供应链的信息协同，本 质上是以信息来代替库存。
目前国美在线已经建起了一个共同体，在订单、库存、结 算、商品推广、消费者数据等方面实现了充分的协同。实现了 自身线上与线下的协同，实现自身与供应商的协同，使得资源 得到最优利用，让收集的数据作用得到最大化发挥。
宝洁公司的尿布供应链上的牛鞭效应
顾客需求
1000
零售商对顾客的销量
900
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200
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0
1 5 9 13 17 21 25 29 33 37 41
时间
零售商订单
1000
零售商对批发商的订单
900
800
700
600
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400
300
200
100
0
1 5 9 13 17 21 25 29 33 37 41
8.1.2 牛鞭效应 (bullwhip effect )
供应链失灵的结果就会导致牛鞭效应（Bullwhip Effect，或称长鞭效应），即“供应链需求波动放大效应” （Demand Amplification）。供应链中，需求信息以订单 形式进行传递，但订单是买方在对各种信息和猜测进行处理 后的结果，订单数据经常扭曲真实的市场动态信息，即订单 变化大于销售变化，并且越往上游走这种扭曲会越大。
QR的含义
▪ QR是指在供应链中，为了实现共同的目标，零售商和制造
供应链管理案例分析ppt课件
-
2019
1
案例 介绍
提出 问题
解析 问题
知识 扩充
-
2019
2
一、案例基本介绍
-
2019
3
Y公司的背景
-
2019
4
储运作业方式
1仓储方面的主要支出是仓储方面的支出 2运输费用占储运支出的80% 3Y公司物流模式对其物流合作伙伴有诸多不 利
（1）物流商配货需要在各地点的仓库分别装 货，完成配货需一天时间，而真正运输时间只 一天 （2)产品规格增加导致物流商运输工具装载能 力下降
2019
19
层 次 分 析 法 步 骤
步骤一 步骤二 步骤三
建立 层次 分析 模型 构造判断矩 阵
选择出最优 合作伙案例给企业及供应链管理 的启示有什么？
O 在选择供应链合作伙伴时应该多方面综合考虑 O 设立专门的物流管理部门，对整体的物流活动进行统一的管 O
O
O O
理。 通过企业和服务商紧密合作，在信息共享和共同规划的基础 上改善和提高整个供应链和物流网络的效率。 通过综合从企业到服务商的整个供应链运作，使内外部物流 相结合达到物流和信息流的最优化，形成全面的物流网络。 供应链管理将库存作为一种供应链中的平衡机制，通过简化 供应链和经济控制论等方法消除薄弱环节寻求总体平衡。 企业间要致力于形成长期稳定的战略伙伴关系，企业间相互 交流改进、信息共享、资源共享，在竞合中实现共赢。
2019
6
物流企业的局限
N公司
O N公司要承担Y公司的物流
O物流公司
O公司报价真假难以判断 风险。 O O企业在报价时若采用作业 成本法来具体分析各项仓储 原因： 配送活动的成本，则真有可 1N公司的成本细分到细节， 能会报价低。 成本透明且没有任何弹性空 间。 O Y公司基本就无法考虑O的 报价是真实的低成本低价， 2遭遇淡季或是其他销量变化， 还是恶性地报低价。 N公司有亏本的危险。 3M公司除Y公司之外还有别 O Y公司在运作中的确也不觉 的客户，因此一些如叉车、 得O物流公司的服务差多少， 货架、人工等的服务资源都 并且跟Y公司这样的企业合 可能被共享，成本可以摊薄。 作，O物流公司也很听话呀。
2019
1
案例 介绍
提出 问题
解析 问题
知识 扩充
-
2019
2
一、案例基本介绍
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2019
3
Y公司的背景
-
2019
4
储运作业方式
1仓储方面的主要支出是仓储方面的支出 2运输费用占储运支出的80% 3Y公司物流模式对其物流合作伙伴有诸多不 利
（1）物流商配货需要在各地点的仓库分别装 货，完成配货需一天时间，而真正运输时间只 一天 （2)产品规格增加导致物流商运输工具装载能 力下降
2019
19
层 次 分 析 法 步 骤
步骤一 步骤二 步骤三
建立 层次 分析 模型 构造判断矩 阵
选择出最优 合作伙案例给企业及供应链管理 的启示有什么？
O 在选择供应链合作伙伴时应该多方面综合考虑 O 设立专门的物流管理部门，对整体的物流活动进行统一的管 O
O
O O
理。 通过企业和服务商紧密合作，在信息共享和共同规划的基础 上改善和提高整个供应链和物流网络的效率。 通过综合从企业到服务商的整个供应链运作，使内外部物流 相结合达到物流和信息流的最优化，形成全面的物流网络。 供应链管理将库存作为一种供应链中的平衡机制，通过简化 供应链和经济控制论等方法消除薄弱环节寻求总体平衡。 企业间要致力于形成长期稳定的战略伙伴关系，企业间相互 交流改进、信息共享、资源共享，在竞合中实现共赢。
2019
6
物流企业的局限
N公司
O N公司要承担Y公司的物流
O物流公司
O公司报价真假难以判断 风险。 O O企业在报价时若采用作业 成本法来具体分析各项仓储 原因： 配送活动的成本，则真有可 1N公司的成本细分到细节， 能会报价低。 成本透明且没有任何弹性空 间。 O Y公司基本就无法考虑O的 报价是真实的低成本低价， 2遭遇淡季或是其他销量变化， 还是恶性地报低价。 N公司有亏本的危险。 3M公司除Y公司之外还有别 O Y公司在运作中的确也不觉 的客户，因此一些如叉车、 得O物流公司的服务差多少， 货架、人工等的服务资源都 并且跟Y公司这样的企业合 可能被共享，成本可以摊薄。 作，O物流公司也很听话呀。
供应链管理案例分析报告ppt课件
18
4.选择哪个更合适？
O（1）步骤： 采用层次分析法从这三家物流商中挑选出一家作为战略
合作伙伴。 公司先根据选择的标准建立一个层次分析模 型。 再根据层次分析模型，公司供应链部门根据经验及物流 服务的要求确定指标层中各指标的相对重要性的权数，构造 一个判断矩阵。 通过层次分析模型和判断矩阵，公司选择出 最优合作伙伴。最后，公司供应链部门通过层次分析法得出 结论。 O（2）公司应采用招标法与协商选择法相结合的方式选择物 流商，因为Y公司物流外包业务较大，物流供应商竞争很大， 可通过招标法，选择价格、服务都比较合理的物流商。而对 于一些口碑很好地公司，可以通过协商选择法选择物流商。
8
O
➢ （1）为自己公司提供市 区分销配送的第三方物流 企业提供的服务相同然而 价钱相差却是悬殊？
➢ （2）如何改善公司的物 流业务模式，使其与合作 伙伴的物流模式相适应？
➢ （3）如何对规格进行有 效管理，提高运输工具装 载能力？
9
面对的问题
➢（4）在选择大的物流供应商 还是小型供应商的问题上存在 着疑惑？
O 各区域配送中心负责支持各自区域的销售活动。 O Y总部计划部门每周根据各区域的销售预测情况向生产基
地下达补货计划。 O Y公司每年大部分的物流支出（总共约2亿元）是花在仓储、
运输领域。
4
储运作业方式
1仓储方面的主要支出是仓储方面的支出 2运输费用占储运支出的80% 3Y公司物流模式对其物流合作伙伴有诸多不利
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选择评价的方法
O（1）直观判断法（专家建议、经验判断，适用于选择非主 要合作伙伴）
O（2）招标法（适用于订购量大，合作伙伴竞争激烈的情况 下）
O（3）协商选择法（适用于合作伙伴竞争激烈时，比招标法 可以更好地协商质量、交货日期、及服务等。）
供应链管理案例分析报告ppt课件
8
O
➢ （1）为自己公司提供市 区分销配送的第三方物流 企业提供的服务相同然而 价钱相差却是悬殊？
➢ （2）如何改善公司的物 流业务模式，使其与合作 伙伴的物流模式相适应？
➢ （3）如何对规格进行有 效管理，提高运输工具装 载能力？
9
面对的问题
➢（4）在选择大的物流供应商 还是小型供应商的问题上存在 着疑惑？
流相结合达到物流和信息流的最优化，形成全面的物流网 络。 O 供应链管理将库存作为一种供应链中的平衡机制，通过简 化供应链和经济控制论等方法消除薄弱环节寻求总体平衡。 O 企业间要致力于形成长期稳定的战略伙伴关系，企业间相 互交流改进、信息共享、资源共享，在竞合中实现共赢。
21
多方面因素
22
谢谢观赏！
➢ （2）改善公司的物流业 务模式综合评价第三方物 流服务供应商建立长期的 战略合作伙伴关系
12
➢ （3）调整仓库产品存放方案，缩 ➢ （4）根据公司的业务特点，及选
短拣货路径，减少配货时间，降低 择不同规模的物流商，如干线运输
物流商的物流成本，对规格进行有 选择大的物流商、支线配送选择小
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
效整合管理，提高运输工具装载能 物流商，建立伙伴关系企业中的质
14
➢（6）协调公司的上层领导阶级，及时针对企业存在管理上的问题采 取措施，控制供应链上的主导作用。
15
3.该选谁作为合作伙伴？
物流商 物流价格（举例）
物流商业性质
N
3.7元/吨公里 Y公司所在集团参股的第三方大
型物流企业
M
3.0元/吨公里
第三方大型物流企业
O
1.8元/吨公里 第三方小型物流企业（搬家公司）
O
➢ （1）为自己公司提供市 区分销配送的第三方物流 企业提供的服务相同然而 价钱相差却是悬殊？
➢ （2）如何改善公司的物 流业务模式，使其与合作 伙伴的物流模式相适应？
➢ （3）如何对规格进行有 效管理，提高运输工具装 载能力？
9
面对的问题
➢（4）在选择大的物流供应商 还是小型供应商的问题上存在 着疑惑？
流相结合达到物流和信息流的最优化，形成全面的物流网 络。 O 供应链管理将库存作为一种供应链中的平衡机制，通过简 化供应链和经济控制论等方法消除薄弱环节寻求总体平衡。 O 企业间要致力于形成长期稳定的战略伙伴关系，企业间相 互交流改进、信息共享、资源共享，在竞合中实现共赢。
21
多方面因素
22
谢谢观赏！
➢ （2）改善公司的物流业 务模式综合评价第三方物 流服务供应商建立长期的 战略合作伙伴关系
12
➢ （3）调整仓库产品存放方案，缩 ➢ （4）根据公司的业务特点，及选
短拣货路径，减少配货时间，降低 择不同规模的物流商，如干线运输
物流商的物流成本，对规格进行有 选择大的物流商、支线配送选择小
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
效整合管理，提高运输工具装载能 物流商，建立伙伴关系企业中的质
14
➢（6）协调公司的上层领导阶级，及时针对企业存在管理上的问题采 取措施，控制供应链上的主导作用。
15
3.该选谁作为合作伙伴？
物流商 物流价格（举例）
物流商业性质
N
3.7元/吨公里 Y公司所在集团参股的第三方大
型物流企业
M
3.0元/吨公里
第三方大型物流企业
O
1.8元/吨公里 第三方小型物流企业（搬家公司）
食品饮料行业供应链分析PPT共22页
拉
60、生活的道路一旦选定，就要勇敢地 走到底 ，决不 回头。 ——左
56、书不仅是生活，而且是现在、过 去和未 来文化 生活的 源泉。 ——库 法耶夫 57、生命不可能有两次，但许多人连一 次也不 善于度 过。— —吕凯 特 58、问渠哪得清如许，为有源头活水来 。—— 朱熹 59、我的努力求学没有得到别的好处， 只不过 是愈来 愈发觉 自己的 无知。 ——笛 卡儿
食品饮料行业供应链分析
•
6、黄金时代是在我们的前面，而不在 我们的 后面。
•
7、心急吃不了热汤圆。
•
8、你可以很有个性，但某些时候请收 敛。
•
9、只为成功找方法，不为失败找借口 (蹩脚 的工人 总服恐惧，便几乎 能克服 任何恐 惧。因 为，请 记住， 除了在 脑海中 ，恐惧 无处藏 身。-- 戴尔． 卡耐基 。
60、生活的道路一旦选定，就要勇敢地 走到底 ，决不 回头。 ——左
56、书不仅是生活，而且是现在、过 去和未 来文化 生活的 源泉。 ——库 法耶夫 57、生命不可能有两次，但许多人连一 次也不 善于度 过。— —吕凯 特 58、问渠哪得清如许，为有源头活水来 。—— 朱熹 59、我的努力求学没有得到别的好处， 只不过 是愈来 愈发觉 自己的 无知。 ——笛 卡儿
食品饮料行业供应链分析
•
6、黄金时代是在我们的前面，而不在 我们的 后面。
•
7、心急吃不了热汤圆。
•
8、你可以很有个性，但某些时候请收 敛。
•
9、只为成功找方法，不为失败找借口 (蹩脚 的工人 总服恐惧，便几乎 能克服 任何恐 惧。因 为，请 记住， 除了在 脑海中 ，恐惧 无处藏 身。-- 戴尔． 卡耐基 。
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四、康师傅供应链模式
康师傅提出了一个全新的供应链模式：全 供应链模式即经过规划、执行、检验、纠正 四个步骤 ，从源头把握食品安全康师傅供 应链环节大致由以下几个部分组成 (一)原材料供应商 (二)生产商 (三)经销商 (四)促销方式 (五)广告商 (六) 零售商 即包括供应商、生产商、制造商、经销商、 广告商、零售商以及最终消费者的一个动态 的供应链模式
康师傅市场占有率图
市场占有率
康师傅 统一 华龙 其它
占有率简析
(1)产品战：副品牌众多 如面霸120、 福满多、小虎队等 (2)价格战：高低齐发力，既有面向 高端市场的品牌，又有一般产品 (3)渠道战：多渠道销售，巩固与拓 展并驾同驱 (4)广告战：深入人心的广告策略。 名星代言、广告词通俗易懂“好吃看 得见”“就是这个味”
六、供应链战略合作伙伴关系 的选择
供应链合作关系（Supply Chain Partnership，SCP），又称为供 应链战略联盟，是指供应链中上 游供应商和下游买方在一段较长 时间内达成的承诺或协议，其内 容包括信息公开、分享和分担由 于伙伴成 化供应链管理环境下，形成于供应链 中为了特定的目标和利益的企业之间。 其形成的原因通常是为了降低供应链 总成本、降低库存水平、增强信息共 享、改善相互之间的交流、保持战略 伙伴相互之间操作的一贯性、产生更 大的竞争优势，以实现供应链节点企 业的财务状况、质量、产量、交货期、 用户满意度和业绩的改善和提高。
首先，我国企业发展供应链管理的外 部环境条件还不够理想。主要体现在： (一)相关行业发展滞后。企业供应链 的展开，需要物流系统、资金系统和 管理咨询系统的整体配合。而我国的 物流业、电子金融业和管理咨询业发 展相对较迟缓，在一定程度上限制了 供应链管理的发展。 (二)信用制度体系尚未建立健全。 我国尚未建立起完善的信用制度体系， 其服务水平滞后于发展需要，这无疑 将会严重阻碍供应链的建立和发展。
其次，我国企业发展供应链管理的 内部条件也存在一些不利之处。表 现在：
我国企业信息化程度普遍较低。 企业缺乏对发展供应链的远见及有 关措施。 信息技术在企业中的应用较为肤浅， 还没有实现真正意义上的电子数据 交换。 企业缺少供应链管理人才。 总之，由于我国企业发展供应链管 理的内外部条件的限制，使企业对 供应链系统反应冷淡，发展缓慢
康师傅供应链分析
主讲人：游艳艳
目录：
1: 序言 2：康师傅公司简介 3：康师傅方便面市场占有率及简析 4：康师傅供应链模式 5：供应链市场现状 6：供应链战略合作伙伴关系的选择 7：供应链绩效评价与激励 8：总结
一、序言
供应链是围绕核心企业，在满足一定的客户 服务水平的条件下，为了使整个供应链系统 成本达到最小通过对信息流，物流，资金流 的控制，从采购原材料开始，制成中间产品 以及最终产品，最后由销售网络把产品送到 消费者手中的将供应商，制造商，分销商， 零售商，直到最终用户连成一个整体的功能 网链结构。它不仅是一条连接供应商到用户 的物流链、信息链、资金链，而且是一条增 值链，物料在供应链上因加工、包装、运输 等过程而增加其价值，给相关企业带来收益
供应链绩效评估的方法有：
杠杆管理绩效评价法、平衡供应 链记分法
供应链激励机制的内容：
激励的主体、 激励的目标 激励的手段
供应链企业激励过程
需要未满足：不 平衡的内部情况
寻找选择满足 需要的对策方法
导向目标的行 为和绩效
满足
重新考核 评价需要
奖励惩罚
绩效评价
八、总结
通过此次学习，使我们更加了解 供应链以及供应链管理，也更加 了解康师傅方便面，了解它为何 占有如此高的市场占有率，同时 让我们明白团队协助的重要性。
三、康师傅方便面市场占有率 及简析
（一）市场占有率 在中国的方便面市场上，康师 傅可谓一骑绝尘，年产50亿包方 便面，市场占有率达到54.6％；" 统一"紧跟其后，市场占有率也达 到了16.3％。华龙也占有一定的 市场份额。康师傅方便面销售量 与销售额的市场占有率分别为 41.7％及54.6％
应按照以下一些基本的原则或 标准进行：
资源优势或核心能力原则。 兼容与互补性原则。 敏捷性与柔性原则 良好的信用原则
选择合作伙伴的方法：
直观判断法、招标法、协商选择 法、采购成本比较法、作业成本 法、层次分析法、合作伙伴选择 的神经网络算法
七、供应链绩效评价与激励
供应链的绩效评价内容分为： 一是内部绩效的衡量； 二是外部绩效衡量； 三是供应链综合绩效衡量。
1．内部绩效的衡量
成本、 顾客服务、 生产率、 资产的衡量、 质量
外部绩效衡量：外部绩效衡量主要是 对供应链上的企业之间运行状况的评 价。外部绩效衡量的主要指标有：用 户满意程度，最佳实施基准等。1、 用户满意程度2、最佳实施基准 3．综合供应链绩效衡量：综合供应 链绩效的衡量主要从顾客服务、时间、 成本、资产等几个方面展开的。
五、供应链市场现状
供应链管理不仅是当前国际企业管理的重 要方向，也是国内企业富有潜力的应用领域。 我国国内企业的供应链管理应用才刚刚起 步。据调查资料表明：我国企业具有一定的 实施供应链管理的基础(如我国供应链上各 节点企业间的贸易伙伴关系比较稳定)，但 多数企业对实施供应链管理的意识淡漠，支 撑供应链管理的信息技术在企业中的应用程 度差异较大，少数实践供应链管理的企业也 大多缺乏对供应链全局的考虑，VMI（供应 商管理库存）等供应链管理的运作方式并未 在企业中真正实现。我国企业间贸易伙伴关 系相对较稳定，具有一定的发展供应链管理 的基础，但从总体看，其发展供应链管理的 内外部条件仍有一定的局限性。
康师傅公司简介
公司一九九二年于天津研发生产出第 一包方便面，之后市场迅速成长，一 九九五年起陆续扩大业务至糕饼及饮 品，截止2006年底，公司总投资已达 到20亿美金，先后在中国四十余个城 市设立了生产基地，员工人数近四万 人，总营业额24亿美元。截止至2009 年12月30号,本集团员工人数为 50,023人(2008年为49,089人)。 集团正矢志朝向"世界级的综合食品 集团"的目标奋斗，不断推陈出新，让 "康师傅"成为中华美食的代言人。
康师傅是核心企业
二、康师傅公司简介
康傅控股有限公司，总部设于中国天津市， 主要在中国从事生产和销售方便面、饮品、 糕饼以及相关配套产业的经营。公司产品绝 大部分均标注「康师傅」商标，「康师傅」 早已成为中国家喻户晓的知名品牌，其品牌 价值约为4.12亿美元。目前本公司的三大品 项产品，皆已在市场占据领导地位，据 ACNielsen二零零六年十二月的零售市场研 究报告显示：本公司方便面的销售额市场占 有率高达43.3%，是第二名同业的三倍，销 量超过81亿包，近年推出的「福满多」系列 平价面更进一步拓展到广大农村市场，是全 球最大的生产销售厂商