零售企业绩效考核课件
零售超市培训教程店长报表分析与绩效考核共59页文档
31、只有永远躺在泥坑里的人，才不会再掉进坑里。——黑格尔 32、希望的灯一旦熄灭，生活刹那间变成了一片黑暗。——普列姆昌德 33、希望是人生的乳母。——科策布 34、形成天才的决定因素应该是勤奋。——郭沫若 35、学到很多东西的诀窍，就是一下子不要学很多。——洛克
零售超市培训教程店长报表分析与绩 效考核
51、没有哪个社会可以制订一部永远 适用的 宪法， 甚至一 条永远 适用的 法律。 ——杰 斐逊 52、法律源于人的自卫本能。——英 格索尔
53、人们通常会发现，法律就是这样 一种的 网，触 犯法律 的人， 小的可 以穿网 而过， 大的可 以破网 而出， 只有中 等的才 会坠入 网中。 —申 斯通 54、法律就是法律它是一座雄伟的大 夏，庇 护着我 们大家 ；它的 每一块 砖石都 垒在另 一块砖 石上。 ——高 尔斯华 绥 55、今天的法律未必明天仍是法律。 ——罗·伯顿
零售行业零售企业绩效考核
定义目的定义与目的考核指标体系根据企业实际情况和员工表现情况，确定合理的考核周期，如季度考核、年度考核等。
考核周期考核流程平衡计分卡法行为锚定等级评价法毛利率反映零售企业的盈利能力，是考核企业经济效益的关键指标。
营业额是衡量零售企业销售业绩的重要指标，通常会根据不同产品类别、销售区域和时间周期设定相应的目标。
顾客满意度评估顾客对零售企业产品和服务的满意度，有助于企业了解客户需求和改进服务质量。
月度考核季度考核年度考核030201绩效面谈绩效奖励培训与发展考核结果反馈1. 问题零售企业绩效考核标准经常模糊不清，缺乏明确的评估指标和标准。
这可能导致评估结果不够准确，无法反映员工的真实绩效。
2. 对策建立明确的绩效考核标准，包括具体的评估指标和相应的权重。
这些标准应该根据企业的战略目标和业务特点进行定制，确保与企业的目标和价值观相一致。
考核标准不清晰1. 问题2. 对策考核过程不公正考核结果不实用1. 问题2. 对策建立科学的考核指标体系定量指标与定性指标结合01关键绩效指标（KPI）设定02目标管理法（MBO）03考核结果与激励机制挂钩提供绩效反馈定期考核与实时考核结合完善考核周期与反馈机制创新绩效考核方法与技术平衡计分卡（BSC）人工智能技术应用考核周期考核目的考核指标考核结果应用考核流程考核结果应用：根据考核结果，对表现优秀的员工进行奖励，对表现不佳的员工进行辅导和改进。
考核流程：由部门负责人对员工进行考核，总经理对各部门进行整体评估。
考核指标：工作量、工作效率、客户满意度等。
考核周期：每月一次。
考核目的提高员工工作积极性，提升公司竞争力。
每半年一次。
销售额、利润率、市场占有率等。
由销售部门负责人对销售员工进行考核，财务部门对各部门进行利润考核，总经理对整体业绩进行评估。
根据考核结果，对表现优秀的员工进行奖励，对表现不佳的员工进行培训和改进。
考核周期考核流程考核结果应用考核指标010*******要点关键绩效指标（KPI）设定：根据企业战略和业务目标，设定合适的KPI，如销售额、客户满意度等，以便引导员工行为。
零售超市培训教程-店长报表分析与绩效考核
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2021/1/5
零售超市培训教程-店长报表分析与 绩效考核
•商品•1单.2 品商管品•理—单与—品绩交管叉效理比考与率绩核效（交考叉核比率）
•A类商品是怎样找出来的呢？商品绩效考核指标
•按照商品交叉比率的高低将商品分为ABC三个等级 •A类为主力商品（5%） •B类为辅助商品（20%） •C类为附属商品（75%）
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2021/1/5
零售超市培训教程-店长报表分析与 绩效考核
•1.3 商品单品管理与绩效考核
•——库存天数
• 库存天数— 库存控制
• 卖场库存的控制是商品周转管理的核心，整体库 存应是什么水平？各部门\组\大中小分类的合理库 存标准是多少呢？
• 设定卖场库存整体平均天数指标（一般为28天左 右，并分解到各部门\组\大中小分类。经常对照本
2021/1/5
零售超市培训教程-店长报表分析与 绩效考核
新品引进的五种方法
1、根据顾客的需求与超市特点进行最佳的选择
2、根据商品在超市中的品类角色进行新品选择 3、根据价格带选择法进行新品选择 4、根据高周转的超市特点进行新品选择 5、根据产品的市场表现进行新品选择
•复习
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2021/1/5
•1.3 商品单品管理与绩效考核 •——库存天数
•
库存天数— 畅滞销商品
• 采取以中小分类周转天数为核心得滞销商品评估
淘汰体系，以周为基础单位进行删改与调整。
• 采购经理\主管\卖场主管\供应商应随时检核，而
不是月\季度才发觉
• 例：洗发水小分类的周转天数为9天，如果百年润
发450ml滋润洗发水周转天数是16天，则是滞销商
零售终端绩效运营管理之KPI分析与店铺诊断技术---培训课件
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年度总指标制定过程
1.历史销售分析与 成败点提炼.成功点 延续,失败点调整
6、根据上年资料,设定 分销/零售/拓展月度 指数,进行指标分解
制定过程
5、界定投资与管理 增长比例,大致明 确投资预算范围,
2、了解行业与竞品 增长率和金额,结合企 业资源投入,制定企业 年度增长百分比
3.结合企业年度增长 百分比,制定总销售 目标额
30 25 20 15
10 5 0
沈阳 北京 上海 济南 南京 杭州 福州 成都 广州 深乌圳鲁木齐 郑州 西安
2021/5/19
32
促销成果分析
各促销计划所针对产品的售罄率
各促销计划的实际业绩提升率
促销成果 分析总结点
(细化到分公司)
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历史销售分析—销售商品分析
库存分析
产品系列销售 占比
6
销售指标的特性分类
绝对性指标 PK 相对性指标 定量指标 PK 定性指标 结果指标 PK 过程指标
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定量与定性指标分类
定量指标
销售量或销售额指标 市场占有率指标 盈利能力指标 营运能力指标 客户量指标 辅助分析指标 销售过程指标
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定性指标
员工的销售态度指标 员工的产品知识指标 员工的销售技巧指标 销售报告规范性指标
4.掌握秉承KPI导向进行店铺巡查，验证KPI分析方向的技巧
2021/5/19
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第一章
销售指标与业绩评估
2021/5/19
4
销售指标管理 是终端绩效KPI分析管理的基础
2021/5/19
5
什么叫销售指标？
---是能够反映销售各个方面绩效状况的一系列定 量化的数据或定性文字பைடு நூலகம்述
最新2019-绩效管理案例展示胖东来-PPT课件
报告内容概述：
小组分工介绍 胖东来企业简介 胖东来企业绩效管理现状 绩效管理体系分析
报告总结
小组分工介绍
胖东来企业简介
胖东来是谁？
胖东来商贸是河南一家成功的商业企业，07年销 售总额达到30多个亿，是国内第一家商业联采的会员。 通过公司董事长一行、总经理和相关人员的参观考察 后，得出一个结论，就是胖东来代表着民族商业的希 望和未来。
• 千分考核由营运部负责组织实施，定期或不定期对各店 部进行考核；
• 千分考核实行加分（扣分）并奖励（罚款）制度，被考 核者季度考核指标
• 千分考核得分根据考核期内千分考核加分（扣分）情况 确定，除加分（扣分）外，千分考核还实行对直接责任 人及间接责任人奖惩制度，具体细则根据其他相关规定 执行。
3能力态度考核
四、评价周期
公司绩效考核周期分为季度考核、年度考核、不定期考核。 • 对直营店进行季度考核、年度考核 • 对店长进行季度考核、年度考核 • 对实行岗位绩效工资制的员工进行季度考核、年度考核 • 营运部定期或不定期对各直营店进行千分考核
五、评价方法
千文核本
• 直营店业务岗位组长级以上员工(自制部门除外)季度考核结果实 行强 制排序，结果为优秀、良好、中等、合格、基本合格的比例分别为 10%、 20%、 30%、30%、20%，其中低于 60 分者为不合格。
• 直营店业务岗位员级岗位员工（自制部门除外）季度考核结果实 行强 制排序，结果为优秀、良好、中等、合格、基本合格的比例分别为 10%、 20%、 30%、30%、10%，其中低于 60 分者为不合格。
单击添加副标题 胖东来商贸集团有限公司
胖东来商贸集团是我国民 族企业在零售业的一个典型 代表，涉及百货、超市、医 药、通讯、珠宝和影院等多 个行业或业态，最大单店面 积4万余平方米，现有8000余 员工。2019年，中国连锁协 会发布文件，称胖东来企业 人效评效在中国民营企业商 业排名第一，人均销售额、 利润以及面积平均销售额、 利润排名第一，超过竞争对 手国际巨头沃尔玛、家乐福 ，丹尼斯，只在两个地方开 设门店，总部位于许昌，分 店开在新乡。
论零售行业策略绩效平衡卡(ppt 38页)
學習與成長構面
策略目的 衡量項目
目標值
方策
"我們如何保有改變與 持續改善的能力，以 實現我們的願景？"
Organizational Learning
推動架構
溝 通（ 團隊學習 ）
人際互動的品質
願景 （自我超越、 結果的品質 共同願景 ）
思考的品質
反思
（心智模式 ）
行動的品質
計 劃（ 系統思考 ）
組織成功的良性循環
7.規劃並創造短期可見之績效
第三階段 願景與策略績效平衡系統 規劃與創新行動展開
8.整合改善、創造更多改變 9.建構創新暨學習型組織
第四階段 創新 暨組織學習循環建構
學習與成長構面
衡量項目
目標值
方策
"我們如何保有改變與 持續改善的能力，以 實現我們的願景？"
將策略轉化成作業面的意義 財務構面的衡量
如何向股東呈現
有關這個策略
我們在財務方面的成績?
財務構面的衡量
每一個被選上的衡量項目， 都應該是以改善財務績效為 終極目的之因-果關係環節 的一部分
財務 顧客
業務流程 學習與成長
產出
(硬 體) 產品
(軟 體) 服務 資訊
認識流程
• 流程的特徵
– 可衡量的投入→5M – 增加附加價值的作業活動 – 可衡量的產出→P,Q,C,D,S,M – 可重複的過程
業務流程構面的衡量
將策略轉化成作業面的意義學習與成長構面的衡量
有關這個策略
我們如何保有改變與持續 改善的能力，以實現我們 的願景？
P1
流程 P2
P3
核心流程/部門績效目標與行動方案： 財務、顧客、流程、學習