戴尔公司低成本战略
戴尔电脑案例
戴尔电脑2003：为成为行业巨头而努力1984年，当迈克尔·戴尔19岁的时候，他以简单的理想和商业理念创建了戴尔公司，他的想法就是：个人电脑也可以视订单制造并可以直接销售给客户。
戴尔坚信他的个人电脑业务的销售方式有两个优势：（1）越过了分销商和零售商，减少了由于中间商的存在而提升的价格；（2）视订单制造大大地减少了由于零件、半成品和成品的大量库存带来的风险和成本。
在1986—1993年期间，公司努力调整自己的战略，建立完善的基础设施，为与那些知名度更高的竞争对手竞争而建立市场信用度，90年代末，戴尔公司的战略开始走上轨道。
进入2003年，戴尔的直销和按订单制造的商务模式和战略为戴尔在个人电脑行业的采购、制造和分销能力带来了很高的效率。
与竞争对手比，戴尔获得了根本的成本和边际利润优势。
2002年，戴尔的营运成本占收入的10% ，惠普为21% ，Gateway为25% ，思科（被认为是世界最有效率的网络生产商）为46% 。
戴尔的低成本策略为它在产品越来越丰富的行业中成为第一增强了力量。
2002年，戴尔公司的销售额毫无争议在美国成为行业老大，占有28% 的市场份额，稳胜惠普的16.8% ，Gateway的5.7% 。
戴尔在1998年排到IBM 前面，成为第二名，之后，在1999年第3季度，超过美国电脑销售冠军康柏。
从2000年以后，戴尔在美国领先的市场份额不断扩大，戴尔与在2002年5月兼并了康柏的惠普进行着不分伯仲的全球市场领导者的竞争。
2002年第1季度和第3季度，戴尔在单机销售上排名世界第一，而惠普是第2、第4季度的销售冠军。
戴尔在2001年超过全球市场领先者康柏，但当世界第三大个人电脑供货商惠普兼并了世界第二大个人电脑供货商以后，戴尔感觉到自己与惠普世界第一的竞争异常激烈。
表1是1996—2002年期间个人电脑业务从国内到世界市场的销售份额排名情况。
只包括品牌出货不包括所有授权制造（OEM）的销售额，2002年最后3个季度康柏的个人电脑销售额包含在惠普2002年的数据中。
DELL公司战略管理案例(PPT123)
LOGO 远景陈述
• 成为计算机业务领域的首选公司，为顾客提 供最为先进的技术，努力使戴尔成为此领域 的领先者。
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三、戴尔营销战略管理的外部环境 分析
（一）PEST 即一般环境分析 （二）外部因素评价矩阵 （三）竞争分析：波特的五力模型
LOGO External Audit
概述：戴尔公司从90年代初开始为亚太地区的商业、
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由PEST分析的总结：
戴尔公司要应对宏观环境的不确定性，应该做到以下几点：
1、主动把握趋势，使企业战略顺应趋势； 2、积极寻找商机，准确判断经营风险， 3、为企业制定战略目标和措施提供依据。
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（二）外部因素评价矩阵 （EFE矩阵）
机会
1、个人电脑产业在未来的增长率虽然有所放缓，但 发展中国家对个人电脑的需求有所增长
2、戴尔电脑应用于企业的成长最快的部 分是其顶尖系统，很多企业愿意选择戴 尔电脑
3、欧洲和亚洲市场是尚未饱和的市场之一
4、最大的成长机会当将属于那些中小企业
•5、目前有着大量的电脑重复购买者 6、顾客越来越看重电脑销售的售后服务
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7、行业需要提高系统的绩效，同时改善其作为顾 客系统开发者的形象
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4. 科学技术环境（Technological） 分析
ONE
（1）、随着科技水平的不断发展，电脑等产品 更新换代的频率越来越高，技术周期越来越短。
TWO
（2）、科技水平的提高使制造业的自动化程度 进一步提高，加上不断提高的科学管理方法，企 业的劳动生产率大大提高，减少了生产成本，提 高了利润空间。
装机。
⑽一般情况下，电脑厂商对零部件制造商的依赖使得组装再销售者对价格的变 0.06
戴尔计算机作业成本
戴尔计算机公司实施作业成本法(Activity-Based Costing)当戴尔公司1994年实施作业成本法时, 经理层很少有人可以理解他们可以得到什么结果。
坐落于美国德克萨斯州奥斯汀市的戴尔公司是美国根据定单制造个人计算机的鼻祖。
根据戴尔公司后勤服务的董事负责人Ken Hashman 回忆说, "公司运作在1994年撞上了墙(hit a wall) 。
戴尔公司1994的销售收入达到29 亿美元, 但是税后利润却是3600 万美元净损失。
公司上下清楚的知道公司正在面临着巨大的增长, 但管理层却不确定应该推出哪种产品, 针对哪个市场公司才有可能实现最大赢利。
公司管理层需要迫切的了解哪个产品线可以给企业带来最大收益。
所以, 公司管理层决定在全公司实施作业成本核算系统, 尽管很少有人真正明白作业成本法, 但很少有人会去拒绝或抵触。
作为一个执行低成本战略的竞争者, 戴尔公司必须明确了解每个产品的成本并将各种成本分解并明细到ABC 可以解决的方面。
Ken Hashman 回忆说为了在短期内实现有效的成本分析, 公司管理层决定先不全面实施ABC, 而是让所有经理将精力放在至关重要的少数几个方面(the critical few) 以期在短期内收到最大效益, 为公司扭亏为赢。
ABC 实施的第一步是在公司组建跨部门的团队具体研究公司管理层确定的10个成本活动方面。
这10个方面包括生产的物流, 采购和运输, 收货, 计算机部件保险, 组装, 装载, 配送和保证服务(logical flow of production, starting with inbound freight and duty, receiving, parts issuance, assembly, shipping, outbound distribution, and warranty) 。
组装部分又根据产品线分成了小的项目。
戴尔：寻找最低成本赚得最高利润的人
戴尔：寻找最低成本赚得最高利润的人
2014 年 08 月 05 日
戴尔公司有一招聘心得：在新招来的员工中，5 年后，大概只有 30%的人能留下来;10 年以后，大概只有 10%的人能坚持到最后，被公司老板作为核心员工留下来。比如公司 10 年前招了 100 个人，5 年以后就只剩下了 30 个人，10 年以后能坚持下来的也就只剩 10 个 人了。可是这些坚持下来的人，虽然不是最优秀的，但他们却一定是最能适应戴尔价值观 的人;而且他们能为戴尔公司创造出最大的经济效益，节省出更多的成本;他们不但对戴尔 的文化坚信不移，他们也是竞争对手无法用金钱挖走的。因此，“人才不是越优秀越好， 而是合适的才是最好的”。戴尔招聘的“尺度”是：能用最低成本赚得最高利润的人。
除了利用打分制来对经理人的管理行为进行修正与调节外，对公司高层，为了更好地 相互配合，戴尔在关键岗位还采取双重负责制，即重大决策必须由两个主管做出一致决定 时方能实施。这种共同决策的方式既可以发挥双方各自的优势，又可避免各自的不足，并 在工作出现失误时共同承担责任。戴尔实行这种双主管制的关键在于：权限虽然重叠，责 任却一定分明。经理人员必须一起督促他们所共同管理的员工，也要分摊最后的表现结果。 这其实是一种制衡的系统，权责共享不但能成就共荣的态度，鼓励合作，还能使得全公司 都能分享不同的观点与创意。双主管制为戴尔公司带来极大的能量与热情，戴尔把所有能 量化为行动，通过所谓的“细分化”过程来创造成长。这是戴尔针对其各级子公司的重要 管理手段，因为责任分摊、权力共享再加上富有挑战的目标，就可以有效预防官僚主义的 滋生。这样一来，戴尔高速增长的利润，就落实在商业模式、优秀的员工队伍，以及强大 的执行力上。戴尔除了要求开源，还要求节流。戴尔有句口头禅，“完成这件事情最有效 率的方式是什么?”
DELL公司企业战略分析
DELL 公司企业战略分析一 DELL 公司简介全球领先的 IT 产品及服务提供商戴尔公司,致力于倾听客户需求，提供客户所信赖和注重的创新技术与服务。
受益于独特的直接经营模式，戴尔在全球的产品销量高于任一家计算机厂商，并因此在财富 500 强中名列第 25 位。
戴尔之所以能够不断巩固其市场领先地位，是因其一贯坚持直接销售基于标准的计算产品和服务，并提供最佳的客户体验。
在过去的四个财季中，公司营业额达到了 574 亿美元。
戴尔公司目前在全球共有约 75,100 名雇员。
总部设在德克萨斯州奥斯汀(Austin)的戴尔公司于 1984 年由迈克尔•戴尔创立。
他是目前计算机行业内任期最长的首席执行官。
他的理念非常简单：按照客户要求制造计算机，并向客户直接发货，使戴尔公司能够最有效和明确地了解客户需求，继而迅速做出回应。
这个直接的商业模式消除了中间商，这样就减少了不必要的成本和时间，让戴尔公司更好地理解客户的需要。
这种直接模式允许戴尔公司能以富有竞争性的价位，为每一位消费者定制并提供具有丰富配置的强大系统。
通过平均四天一次的库存更新，戴尔公司能够把最新相关技术带给消费者，而且远远快于那些运转缓慢、采取分销模式的公司。
二 DELL 的发展历史1998 ·在中国厦门开设生产及客户服务中心2000 ·“中国客户中心”在厦门落成并全面投入使用2002 ·戴尔中国设计中心（CDC）落户上海2003 ·名列《财富中国》2002 年中国最佳雇主评选第八位2004 ·戴尔全球第二家企业服务指挥中心（ECC）落户厦门2006 ·成为第一家在国内面向消费者推出免费电脑回收的计算机厂商·戴尔中国第二家工厂在厦门正式落成运营，使其在中国的总产能提高一倍·蝉联 2004 至 2006 年中国 X86 服务器市场冠军2007 ·第四季度再夺 X86 服务器第一位·提出简化 IT 策略，为企业客户降低 IT 部署与应用复杂度·联手国内领先零售商国美进军国内零售市场·获得国家商务部和中国外商投资企业协会授予的“2006 年度优秀外商投资企业”及“履行社会责任贡献突出奖”2008 ·世界环境日捐赠人民币 100 万元在北京门头高区建立企业林，支持绿化·为四川抗震救灾捐出人民币 960 万元、6 吨衣物、在灾区建立 15 家戴尔学习中心·推出全新 Latitudes、Vostro、Optiplex 系列产品·被《中国经营报》和《职场》评为 2008 年“50 佳第一工作场所”·获得中国经营报颁发的“中国行动爱心汶川奖”、中国企业报颁发的“20家跨国公司中国贡献特别大奖”·南方周末 - 中国企业社会责任研究中心主办的“南方周末 2008 年度企业评选”，被评为 2008 世界 500 强企业在华公众形象榜首位，在“世界500 强企业在华贡献排行榜”中跃升至 21 位2009 ·获中国企业联合会颁授‘全球企业最佳企业社会责任典范 20 强’称号·中国企业家俱乐部、道农研究院等主办的 2009 中国绿色公司年会上，授予“2008 年度标杆企业”的称号，作为对戴尔长期实施环保举措的肯定·被 Green Factor 评为最绿色的 IT 品牌的称号·推出 Adamo 系列消费者产品·推出第 11 代共 14 创新产品、服务和解决方案·在中国累计产量达到 3000 万台三 DELL 的使命与价值观1 使命：在我们服务的市场传递最佳顾客体验。
浅谈OPM战略实践
国际财务管理（二）题目：浅析苏宁电器的OPM战略实践姓名：林枫学号：070801319专业：财务管理浅析苏宁电器的OPM战略实践案例：追求低成本战略的戴尔电脑公司(以下简称戴尔）,堪称个人电脑业的传奇。
自1989年上市以来,戴尔除了在1994会计年度（结束于每年的1月底或2月初）发生4300万美元的亏损外,其他会计年度均连续保持盈利，而其竞争对手IBM的个人电脑业务连年经营亏损，到最后不得不出售给联想集团，康柏电脑也因为经营亏损而被惠普收购，真可谓“冰火两重天”。
表1列示了戴尔过去五个会计年度的主要财务指标,戴尔过去五年的销售收入和净利润呈现高速增长，总资本收益率高得令人难以置信，而且财务弹性也很强。
表2列示了衡量戴尔财务弹性的相关指标，可以看出，除了经营性现金流量对流动负债比率较低外，其他财务指标都非常高,表明戴尔具有异常强的财务弹性。
戴尔超强的财务弹性，主要归功于在运营资本管理中对OPM（Other People’s Money)战略的有效运用。
表3列示了戴尔的现金转化周期。
现金转化周期由2002会计年度的—36天扩大至-44天，这说明戴尔占用在存货和应收账款上的资金不仅完全由供应商解决,而且还无偿占用了供应商提供的资金长达36至44天。
由此可见，OPM战略不仅降低了戴尔公司的利息负担，而且赋予其超强的财务弹性，这也解释了为何戴尔经营性现金流量对流动负债比率偏低的原因。
戴尔的现金转化周期之所以如此神奇,除了归功于其在运营资本管理上成功地运用了OPM战略，也与其奉行的其他低成本战略如定单制造法和战略联盟有关.定单制造法大幅降低了戴尔的存货周转天数，战略联盟的选择使戴尔有机会利用其全世界最大个人电脑制造商的地位，增强其与零部件供应商的讨价还价能力,不断延长零部件采购的付款期限。
这些独特的经营战略,加上在研发支出、广告销售支出和管理费用上的严格控制，是造就戴尔在竞争十分激烈的个人电脑行业中一枝独秀的秘笈。
戴尔公司战略分析战略管理
DELL公司战略分析一、戴尔公司简介戴尔计算机公司于1984年由企业家迈克尔·戴尔创立，他是目前计算机业内任期最长的首席执行官。
他的理念非常简单：按照客户要求制造计算机，并向客户直接发货，使戴尔公司能够更有效和明确地了解客户需求，继而迅速地作出回应。
这种革命性的举措已经使戴尔公司成为全球领先的计算机系统直销商，跻身业内主要制造商之列。
目前戴尔是全球名列第一、增长最快的计算机公司，全球有超过40,000名雇员。
在美国,戴尔是商业用户、政府部门、教育机构和消费者市场名列第一的主要个人计算机供应商及最大的服务器供应商。
戴尔公司设计、开发、生产、营销、维修和支持一系列从笔记本电脑到工作站的个人计算机系统。
每一个系统都是根据客户的个别要求量身订制的。
戴尔公司透过首创的革命性"直线订购模式"，与大型跨国企业、政府部门、教育机构、中小型企业以及个人消费者建立直接联系。
戴尔公司是首个向客户提供免费直拨电话技术支持，以及第二个工作日到场服务的计算机供应商。
这些服务形式现在已成为全行业的标准。
戴尔公司与技术开发和缔造者建立的一对一直接关系，为顾客带来更多好处。
直线订购模式使戴尔公司能够提供最佳价值的技术方案：系统配置强大而丰富，性能表现绝对是物超所值。
同时，也使戴尔公司能以更富竞争力的价格推出最新的相关技术。
二、戴尔公司的外部环境1.宏观环境因素分析（1）政治-法律环境因素分析进入新世纪后，我们从全球总体和未来发展趋势上来看，国际间局势相对和平稳定。
这对经济的发展提供了较好的发展环境，有利于戴尔公司的发展。
各种保护合理竞争及正规产品的法律在全球各国及国际贸易中发挥巨大作用，这无疑于对戴尔进行全球销售有着巨大的保证。
（2）经济环境分析对于中国，得益于中央为应对全球金融危机所采取的一揽子经济刺激计划，2009年中国经济快速企稳回升，发展势头趋好，这不仅对国内企业有着刺激作用，也对戴尔这般国际企业稳固在中国的市场份额创造了条件。
戴尔笔记本企业战略规划(2篇)
第1篇一、引言随着全球经济的快速发展，信息技术行业已成为推动经济增长的重要引擎。
在竞争激烈的笔记本市场中，戴尔作为全球知名的电脑制造商，始终以其卓越的品质和创新的科技赢得了广大消费者的信赖。
为了在未来的市场竞争中保持领先地位，戴尔需要制定一套全面、科学的企业战略规划。
本文将从市场分析、战略目标、战略实施、风险管理等方面对戴尔笔记本企业战略进行详细阐述。
二、市场分析1. 行业现状近年来，全球笔记本电脑市场持续增长，根据IDC数据显示，2019年全球笔记本电脑出货量达到1.69亿台，同比增长3.5%。
随着我国经济的快速发展和消费者购买力的提升，我国笔记本电脑市场也呈现出强劲的增长态势。
2. 市场趋势（1）消费升级：消费者对笔记本电脑的需求从基础功能逐渐向高性能、高画质、轻薄便携等方面转变。
（2）技术创新：笔记本电脑硬件技术不断升级，如处理器、显卡、存储等性能提升，以及触摸屏、人脸识别等新型技术的应用。
（3）市场细分：针对不同用户群体，如商务人士、游戏玩家、学生等，推出定制化的产品。
（4）环保意识：消费者对环保产品的关注度逐渐提高，绿色、节能、低碳的笔记本电脑将受到青睐。
三、战略目标1. 市场目标（1）全球市场份额：在2025年，戴尔笔记本电脑全球市场份额达到20%。
（2）中国市场份额：在2025年，戴尔笔记本电脑在中国市场的份额达到15%。
2. 产品目标（1）技术创新：持续投入研发，推出具有竞争力的新产品，如高性能处理器、轻薄便携的笔记本电脑等。
（2）产品差异化：针对不同用户群体，推出定制化的产品，满足消费者的多样化需求。
3. 服务目标（1）提升售后服务质量：加强售后服务体系建设，提高客户满意度。
（2）拓展增值服务：提供数据备份、安全防护、云服务等增值服务，提升用户粘性。
四、战略实施1. 产品战略（1）持续投入研发：加大研发投入，提升产品性能，确保在市场上保持竞争力。
（2）技术创新：紧跟行业发展趋势，引入新技术，如5G、人工智能等，提升产品附加值。
DELL电脑的营销战略分析
目录一. 戴尔（DELL）介绍 (2)二. 外部环境分析--五力模型 (2)2.1 潜在的进入者的威胁 (3)2.2 替代品形成的威胁 (3)2.3 顾客的压力 (4)2.4 供方的压力 (4)2.5 现有品牌厂商之间的竟争 (4)三. 营销现状分析 (4)3.1 SWOT分析 (4)3.2 营销优势能力 (6)3.2.1网络直销 (7)3.2.2通过低成本创造价格优势 (7)四. 现状营销所面临的问题 (8)4.1直销产品的特点要求 (8)4.2渐趋完善的中国分销体制 (8)4.3直销模式并不难模仿 (8)4.4网络直销会受到种种限制 (8)4.5对戴尔电脑公司直销模式的几点建议 (9)4.5.1判断产品是适合直销还是分销 (9)4.5.2建立一套独具特色的管理模式 (9)DELL电脑的营销战略分析一. 戴尔（DELL）介绍戴尔公司，由迈克尔·戴尔于1987年成立。
戴尔公司于1992年进入《财富》杂志500家之列，戴尔因此成为其中最年轻的首席执行官。
戴尔公司目前名列《财富》杂志500家的第48位，《财富》全球500家的第154位。
自1995年起，戴尔公司一直名列《财富》杂志评选的“最受仰慕的公司”，2001年排名第10位。
戴尔电脑公司于1998年8月将直线订购模式引入我国。
戴尔中国公司在厦门设有生产厂和客户服务中心，在北京、上海、广州、成都、南京、杭州和深圳设有办事处，并有实力将销售及市场拓展到多个主要城市(例如沈阳、苏州、武汉和西安)，以及10多个二线城市和城属区域。
戴尔推行以客户为本的市场战略，竭诚提供优良的客户服务，并拥有专业的销售及技术支持队伍，为不同领域的客户提供服务。
戴尔将目标用户分为家庭、小型企业、中型企业、大型企业，分别采用不同的营销组合为之服务。
1987年才创建的美国戴尔电脑公司，以其特有的“为客户度身定做电脑系统并把产品直接送到客户手中”的直接销售模式，取得了超常发展的业绩，迅速成为全球销售量第一，增长速度最快的电脑公司。
戴尔公司成功案例分析
DELL直销模式的缺陷
5、中国的本土化战略不彻底，造成营销体 制的混乱。 虽然DELL一直声称坚守直接经营模式， 但是在中国DELL通过代理商来销售已经不是 什么秘密，一些代理商以大客户的名义从 DELL拿货，然后销售，这样消费者所面对的 所谓DELL的销售代表有可能只是代理公司的 销售代表，销售代表良莠不齐，也易造成消 费者的不满。
DELL直销模式的缺陷
4、业绩第一、重视大客户的文化使个人消 费者的利益相对受到轻视。 在PC市场竞争如此激烈的情况下，业绩 第一、重视大客户的文化将会被加强，个人 消费者目前只占DELL尔20%的销售额，原本 就不足的客服资源只会更向大客户集中。在 资源有限的条件下，DELL就会优先确保重点 客户的服务。
•优秀的客户服务，强大的呼叫中心服务；
•强大而高效的供应链； •低成本和价格战。 正是这五种因素的完美结合，使得戴尔成为了世界 性的IT巨头。
DELL直销模式的优点
•在大中城市，直销是有优势的，因为销售点 相对集中，而且劳动力成本较高； •而对于中小城市，分销的优势恐怕直销短期 内还无法超越。这样看来，直销应当成为是 发展方向。 但是，直销也有其必然的弊端，并非十全十 美。
DELL的转型之路
2006年，在业绩压力下，DELL终 于放弃单一的直销模式，开始尝试用 更多的销售模式来替代直销模式。直 销与分销两种销售渠道并存，会给管 理带来新问题。在渠道多元化后，渠 道之间本身就存在竞争：不同渠道供 应的产品型号不一样可能会引起争议； 不同渠道需要采取不同的定价策略也 会引起不满；直销不存在账期问题， 而与分销商合作则需要加强信用管理。
DELL直销模式的缺陷
2、对降低成本的过度追求，削弱了DELL客 户服务的保障能力。 由于IT行业有其快速更新的特殊性， DELL与供应商同样采取了直接的业务关系， 通过良好的供应链管理和生产控制系统来提 高利润。据了解，DELL在生产流程管理上有 数百项专利，“零库存”是DELL一直追求的 目标，也使其成本比竞争对手低出10%-15%。 但是零配件库存缺乏、生产线高负荷运转都 使企业的售后服务能力大打折扣。