本土品牌国际化的三种途径

那些走向国际市场的企业正在改变着“Made in China”的内涵。

在国际化战略中，品牌的国际化是国内企业绕不过去的门槛儿。在日益全球化的今天，“Made in China”应该不仅仅是价格低廉和质量粗糙的代名词，也不应该是低成本劳动力聚集的“血汗工厂”的象征。国际化品牌是什么呢？现实一点说，对于中国国内企业，无非就是寻找一个在国际市场上增加自身产品价值的形象，产品还是那个产品，换个品牌就极有可能使价值翻番。

实际上我们正在被各种各样的国际化品牌包围着，它们代表着统一的品质、全球化的服务和不断的技术创新。某种意义上讲，品牌就是对商品价值的一种承诺。在国内企业日益全球化的今天，国际化品牌的塑造已是迫在眉睫的事情。目前不少企业正在摸索尝试，希望能够找到一个对自己企业来说更为有效的路径。

品牌国际化的三种路径

继收购德国白电品牌施耐德（Schneider）之后，TCL集团又间接收购了美国Govedio公司。TCL计划在欧洲市场使用施耐德品牌进行销售，在美国市场，将会用Govedio的品牌来销售。加上TCL自有品牌和最近并购的乐华品牌，TCL旗下已经拥有TCL、乐华、施耐德和Govedio四个品牌。TCL的品牌战略非常明确，即在国内和国际市场上针对不同的营销区域、不同的消费者结构层次积极开展多品牌市场战略。

“施耐德”是德国一个历史悠久且很有实力的品牌，适逢该公司因财务问题而需要清盘，TCL便抓住机会收购其资产及品牌。TCL在越南以“TCL”品牌生产和销售，而在德国则沿用“施耐德”品牌，仍然使用施耐德原有的销售渠道。施耐德这个品牌还可以将TCL带进欧洲的通信、信息等领域，这比他们重新在那里推广自己的品牌显然要快捷许多。

当TCL选择在国际市场上收购当地品牌进行运作的时候，海尔则选择了另外一种品牌战略，在全球各地推出“海尔”（Haier）这一统一的自有品牌。海尔首席执行官张瑞敏这样诠释其国际化品牌战略：“收购一个世界名牌或者一个区域性名牌，对海尔来说会节省一点力气，但是最终导致的结果是什么？那就是海尔所支付的收购费用中基本上都是无形资产，很少是有形的，最后，海尔还是在做别人的品牌，根本无法树立自己的品牌。”在海尔未来的版图中，将在全球各地推出“海尔”这一统一的自有品牌，并在此基础上构建强大的海尔全球帝国。

对于在海外建立生产基地，尤其是在美国等发达国家投资建厂，多数人想到的是风险，但张瑞敏有着不同的见解。他认为，到美国设厂的风险是创造世界名牌过程当中的风险，“是在寻求发展机会当中的风险，绕过这个风险，可以成功，可以获得新的经验，使我们不断地成长，好像是经过一次涅磐。但是不到美国设厂的风险则是必死无疑的风险，就是你不可能走出去，永远不可能长大”。

有人说基于成本因素考虑，美国人都到中国设厂，海尔凭什么要到美国去呢？张瑞敏认为，海尔走出去的目的，同那些跨国公司“走进来”的目的一样，都是为了创世界名牌。不同的是，跨国公司到中国的目的是从全球战略布局的角度，完善其全球品牌体系。海尔到美国设厂是为了开创自己的品牌体系。张瑞敏认为，如果不在海外树立自己的品牌，海尔最终只能停留在替国外品牌做OEM的阶段，替国外品牌打工，只能维持生存。树立国际化品牌到底要什么？要的就是在国际上的影响力。因此，相对于跨国公司而言，海尔海外创牌的路注定要面对更多的坎坷。[next]

格兰仕在国际化的品牌运作上则选取了与海尔和TCL不同的战略，“不强求在海外市场做GALANZ牌子，重在格兰仕制造”。这是对格兰仕国际化品牌战略的最好诠释。这种模式与台湾的制造型企业如出一辙——以OEM形式赚取制造利润。格兰仕的企业定位是做全球名牌家电生产制造中心，给国际知名品牌做OEM，正是这一定位的体现。格兰仕的这种战略里面还有一个应对反垄断的考虑。他们曾经在阿根廷吃过这种亏，当格兰仕自有品牌在当地的市场占有率突破70%时，遇到了反垄断问题，结果只能眼睁睁地放弃花了四五年心血打下的江山。为此，格兰仕决定降低自有品牌在国外的占有率，通过OEM 的方式，以提高产品的占有率来曲线占领市场。格兰仕优势主要集中在制造成本上，但成本优势不能给它带来可持续发展的后续动力。今后几年格兰仕的国际化的品牌战略则是自营品牌与OEM贴牌相配合，利用国际知名企业的品牌、销售及服务网络等资源，把自己的产品成功地打入国际市场。这样，格兰仕不仅可以巧妙地避开市场开拓、固定资产投资等风险，赢得一定的利润空间，而且能实现全球市场的低成本扩张。

国际化品牌的终极实现

对于国内的企业来说，不论海尔，还是TCL和格兰仕，最大的挑战还是如何在一个强敌环伺的陌生市场环境中，迅速建立起自己的品牌。毕竟它们存在的历史也不过十几年，向海外发展也是近几年的事情，与GE、惠尔浦、西门子等百年老店相比，显然很难向海外的消费者诉说自己的品牌价值。这样的难题，其实丰田、索尼和三星等日韩企业也都经历过，最终它们还是在全球范围内建立了强势品牌地位。

从跨国公司国际化的发展趋势来看，建立统一的全球化品牌是SONY、西门子、松下等企业的品牌路径。相对而言，快速消费品和日化用品适合采用“多品牌”策略，一个根本原因是这些产品类别本身生命周期很短。而对于家用电器等耐用消费品来说，产品生命周期很长，更适合单一品牌（综合性品牌）策略。从全球家电业品牌应用实践来看，跨国公司很少采用“多品牌”策略。例如LG、SANYO、SHARP的冰箱、空调、传真机、洗衣机、彩电等都使用统一的品牌。同时，消费者对洗衣机、彩电、音响等家用电器品牌产生信赖感，都可以归结到一个共同点，即对基于这一共同品牌在技术、品质上的认可。也就是说，一个品牌在技术、品质等方面为消费者接受是最重要的。去年，世界著名的家电品牌——艾默生将原有的几十个品牌砍掉了三分之一，而松下电器在实行了多年的双品牌战略之后，选择了单一的综合品牌Panasonic。品牌集中的原因是Panasonic和National两个品牌经常会混淆用户的概念，让消费者搞不清它们跟松下的关系，大大分散了品牌资源，不利于增强其整体竞争力。因此，松下决定使用Panasonic作为全球海外市场统一的品牌商标。全球家电业的领导性企业之一伊莱克斯最近也加快了品牌集中的战略。伊莱克斯在全球收购了400多家企业，大约有22个品牌，但在亚洲市场只有伊莱克斯一个品牌，不实行多品牌战略。伊莱克斯的多品牌有其历史的原因，20世纪30年代的欧洲市场已经很成熟了，伊莱克斯要想扩大自己的实力，就必须收购一些市场上有名气的公司，被收购者品牌知名度很高，有必要保留下来。现如今伊莱克斯在欧洲的品牌太多，这样会削弱主流品牌在消费者心中的地位。

从这些由多品牌战略转变成单一的综合性品牌战略例子来看，综合性品牌有着不可阻挡的魅力：可以节省大量的广告费用；利于集中所有资源全力塑造一个大品牌；增强综合品牌的美誉度、知名度和联想度，使企业显得更专注和专业；综合品牌下的单一产品的市场状况会反哺其他产品的市场状况。

惠而浦、SIMENS等品牌进入一些新兴市场的操作手法跟TCL很类似。比如SIMENS在进入中国市场以后，先是收购了扬子冰箱，然后在一段时间内沿用“扬子”的品牌，当把扬子品牌路线越做越窄的时候，SIMENS隆重推出了自己的品牌。这种多品牌策略的实质是先施行“跨国品牌本土化”，然后再逐步走向“跨国品牌全球化”。

目前TCL所采用的策略就应该是这样的一个道路：短时间的“多品牌策略”只是一个过渡，这可以让TCL在短期内进入发达国家的市场，有“低成本运作品牌”的效应。可以避免市场准入、减少税收负担、拉近与当地消费者之间的距离等。然而，随着时间的转移和市场开拓的需要，为与TCL 的“跨国品牌全球化”的市场目标相一致，TCL应该还是会采用单一的品牌。可以肯定，乐华、施耐德、Govedio在未来一段将继续存在，TCL可以利用这些品牌在不需要追加更多投入的情况下低成本地进入一些特定的市场和渠道，在短期内即可以获取更多的利益。

格兰仕目前在国际市场的品牌战略则是OEM策略，这跟格兰仕自身的状况以及格兰仕的品牌战略有很大关系。但可以肯定的是，这也是一种过渡性的品牌战略，这种战略目前也在格兰仕发生了细微的变化，它正从单一的OEM策略逐渐走向OEM和自有品牌战略相结合的路线。

在国际化的品牌运作上，海尔代表了国内企业未来的方向——从一开始就立足建一个全球性的品牌。提到中国产品，价格便宜、质量次的印象深深地印在欧美人的心中，跟过去的日本产品在美国的遭遇一样。为了使产品取得合适的价位，海尔就必须不断改进产品质量，这样有助于他们改进自己在海外的品牌形象。因此，海尔从一开始就树立品牌知名度入手，试验田就在欧美发达国家，建立自己的统一综合品牌，起点很高。这其实也意味着，它在短期内很难收到回报。

国内企业目前的几种国际化的品牌策略不管是“曲线救国”还是走“捷径”，都与其整体的国际化战略紧密相连。而一个强大的国际化品牌的树立，背后是强大的研发、制造和市场运作能力的支撑，最终的国际化品牌来自真正具有国际竞争力的企业。