成本管理的角色与工作方法

成本管理部门的角色和工作方法
2010年08月23日 17:
目前一些房地产企业成立了成本管理部门已有一、两年了，但一直没有什么成效。

为什么呢?现笔者结合多年从事房地产开发企业成本管理和项目管理的工作实践，就房地产开发企业成本管理部门应有的角色和工作方法谈一些体会。

一、成本管理部门在企业中的现状分析
我国房地产企业的发展和壮大有其独特的过程和特点，大多数房地产企业在成本管理方面没有展开深入的探讨和研究。

随着房地产市场发展日益成熟和市场竞争的日趋激烈，房地产企业对开发成本的管理与控制能力的关注度也将越来越高。

众所周知，房地产企业开发成本管理是由企业主要负责人主持、成本管理部门协调、多个业务部门共同实施的，贯穿于房地产开发周期的全员、全过程的管理活动。

而现在大多数房地产企业通常抽调几个人，在本企业的组织结构中设置一个与投资部、工程部等平行的职能部门，或者是在工程部、投资部等职能部门下设一科室，负责工程款项的支付审核、按财务报销凭证进行项目成本数据的收集与整理工作。

如果是这样的成本管理认识和成本管理状况，估计他们进行准确的成本核算都会存在不少的困难，更谈不上有效地调动和发挥出全员、全过程成本管理应有的最大效用。

笔者认为，要想真正发挥成本管理部门的作用，就有必要认清成本管理部门在房地产企业管理中应有的角色和工作方法。

二、成本管理部门在企业中应有的角色
为了简明扼要、形象生动地阐述成本管理部门在企业管理中应有的角色，先打一个比喻。

一个国家的体育事业的发展和壮大，离不开运动员、教练员和裁判员。

他们各司其职、各尽其能，举国的体育事业才会蒸蒸日上，跻身世界前列。

我们房地产企业中的职能部门(或部门负责人)就似教练员，项目部(或项目管理人员)就似运动员，而成本管理部门就似裁判员的角色。

试想，一个企业的负责人放任教练员和运动员(即职能部门和项目部)，成天盯着裁判员 (即成本管理部门)要世界冠军(即成本控制的绩效)，其结果必然是没有什么显著效果。

因此，笔者认为，企业最高管理者应对成本管理部门有清晰的定位，明确其在企业中应有的角色。

成本管理部门就是裁判员的角色：一是负责比赛规则(即企业成本管理制度)制定与改进；二是公平公正进行赛事(即项目运营)评判。

据此，企业最高管理者一方面要克服过去对成本管理部门地位、作用和工作方法认识不够清楚造成的职能部门既当教练员又当裁判员的局面；另一方面也要理清：该教练员做而教练员不想做的错误推给成本管理部门的工作，该运动员干的而运动员不想干的错误推给成本管理部门的事件。

如此，才能使成本管理部门的工作既不缺位又不越位。

所以说，一个企业成立不成立成本管理部门并不代表该企业成本控制能力的高低优劣，只能算是机构健全不健全的问题。

成本管理部门的工作人员既不是项目的组织者，也不是项目的执行者，如果一个企业的最高管理者片面地、一味向成本管理部门要成本控制绩效，他们也只能是盲人摸象、闭门造车的管理罢了，甚至连最基本的成本核算都不能搞清楚。

这样的成本控制只能是缘木求鱼、南辕北辙。

三、成本管理部门的有效工作方法
一个企业要在短、频、快的周期内提高企业的成本控制能力，该怎么办呢?笔者认为，首先是集中精力狠抓教练员的培训，也就是重点抓住企业的职能部门(或部门负责人)。

俗话讲：“兵熊熊一个，将熊熊一窝”，名师自然能带出高弟子。

因此，企业的成本管理出了大问题，第一个要问责的便是负责业务的部门(或其负责人)能不能胜任教练员的工作。

笔者认为，真正的成本管理首要的是严格要求生产部门做到事前有计划、工作有预算、考核有奖罚，这样成本管理才能立竿见影，达到事半功倍的效果。

若要企业成本管理真正做到全员、全过程，企业最高管理者必须花大力气抓好运动员的选拔、培养和训练机制。

俗话说：“九层之台，起于垒土”、“玉不琢、不成器”，只有全体运动员(即项目管理人员)的水平和能力名列前茅，世界个人冠军和团体冠军才有希望，我们的体育事业才能真正做到百年盛世、兴旺发达，企业的成本管理才能真正做到全员、全过程，才能始终处于行业的领先水平，
那么成本管理部门该采取怎样的工作方法，才能做到不越位、也不缺位呢?笔者认为成本管理部门的工作方法应与裁判员相似。

首先，成本管理部门应疏理企业成本管理活动的主过程与支过程，并制定统一规范的成本管理制度和管理程序，做到了职责明确、分工细致、过程全面、时限确定、界面清楚，保证了房地产开发整个成本管理工作流程和具体操作细节的规范化、程序化和制度化。

“好的制度能让坏人干不了坏事，不好的制度能让好人变坏。

”因此，制定全员执行成本管理的规则和流程是公司做好成本管理工作的基础和关键。

其次，按企业规章制度和成本管理要求，由职能部门对整个项目进行合约规划(即将整个小区工程项目进行合理的工作任务分解，经打包、发包，最终形成若干合同方案)，将成本部门提供的目标成本分解至合约规划中的每个合同计划中，从而将成本计划与即将签订的合同直接关联起来，形成切实可行的目标成本控制体系。

成本管理部门与业务部门共同借助专业房地产成本管理信息系统平台，以合同管理为中心，负责合同签订的评审、合同执行的跟踪、进度款支付的审核等工作。

在合同审批过程中，要求工程管理部门及时将合同信息录入系统，成本管理人员接收相关合同的信息，立即对该合同信息进行处理，掌握该科目最新“可用余额”，进行该合同的审批。

一旦动态成本超过预先设定的百分比范围(例如1％)，则启动科目成本预警机制，决定是否允许该合同通过或要求职能部门办理超支申请、重新设计与选材等。

在合同执行过程中，一旦有合同变更导致科目动态成本超过预先设定范围，则启动变更成本预警机制，要求工程管理部门办理超支申请或重新设计等。

可见，成本管理人员通过监控合同签订与执行数据，实施有效地合同控制，便达到了项目成本控制的目的。

最后，成本管理部门要及时收集、录入与成本有关的数据，按规定的周期(月或季度)在业务部门的支持和配合下进行项目动态成本的调整和分析工作，适时将此动态成本与目标成本进行比较，一旦动态成本超过预先设定的百分比范围(例如2％)，则启动项目成本预警机制，让公司管理层知悉成本超支情况，及时采取控制措施或调整目标成本，真正做到事前、事中和事后控制，为企业的决策提供准确、高效的支持。

与此同时，项目管理人员要不断总结工作中的经验与教训，成本管理部门收集成本有关的经验数据，为下一项目运作提供参考。

综上所述，企业的全员、全过程成本管理也是一个PDCA的过程：即企业的职能部门(或部门负责人)负责计划(即P过程)，项目部(或项目管理人员)负责执行(即D过程)，成本管理部门负责监视与测量(即C过程)。

三者有机结合、相互作用，从而实现企业成本控制的持续改进(即A过程)。

唯此，企业的成本管理方能发挥真正的作用，达到事半功倍的效果，从而彻底解决当前少数房地产企业成本管理存在的困惑。

当前房地产市场形势逼人，开源节流是房地产企业中每个人肩上的任务，成本管理部门有很多的事要做，很多的桥要过。

笔者坚信，只要有企业最高管理层的全力支持、全体同仁的鼎力帮助，全员、全过程成本管理就一定会比过去做得更好。