精益战略管理及战略地图
(战略管理)集团有限公司战略地图
（战略管理）集团有限公司
战略地图
广东华美集团有限
战略地图
目录
第一部分………………………………………………战略地图
第二部分………………………………………………战略主题
第三部分………………………………………………战略主题识别
第四部分………………………………………………KPI 分解路径图
第五部分………………………………………………KPI 词典
第六部分………………………………………………CPI 词典
第一部分战略地
图
第二部分战略主
题说明
第三部分战略主
题识别
华美圣科生产部因设备、设施管理或操
作不善导致停产的小
时数
生产管理平台建设
内部
华海机械生产部
生产计划完成率
设备发生故障影响生
产的小时数
设备维护不达标次数
设备维护不达标次数
华海机械技术发展部
生产计划完成率
棒材厂
板材厂彩图车间
培训计划完成率激励机制建立
学习与创新
培训考试合格率
华青盛业综合部
培训计划完成率
员工培训考试达标率
集团总部人力资源部
培训计划完成率
员工培训考试达标率
人均培训小时数
集团总部生产安全部生产员工人均安全培
华美集团各单位KPI词典。
精益战略管理及战略地图
确定战略目标：明确企业的长期目标和愿景，确定战略地图的核心内容
识别关键成功因素：分析企业成功的关键因素，确定战略地图的关键要素
绘制战略地图：将关键成功因素与战略目标联系起来，形成战略地图
制定行动计划：根据战略地图，制定具体的行动计划和实施步骤
监控和调整：定期监控战略地图的执行情况，根据实际情况进行调整和优化
融合实践：将精益战略管理与战略地图相结合，实现企业战略目标
实践案例：某企业通过精益战略管理与战略地图的融合实践，实现企业战略目标
战略地图：将企业战略目标分解为具体的行动计划
精益战略管理：通过持续改进，实现企业战略目标
精益战略管理与战略地图的应用案例
05
案例一：某企业的精益战略管理及战略地图实践
企业背景：某制造型企业，规模中等，产品种类繁多实施精益战略管理的原因：提高生产效率，降低成本，提高产品质量战略地图：包括客户需求、内部流程、学习与成长、财务四个方面实施过程： a. 客户需求：了解客户需求，优化产品设计，提高客户满意度 b. 内部流程：优化生产流程，提高生产效率，降低成本 c. 学习与成长：加强员工培训，提高员工技能和素质 d. 财务：提高企业盈利能力，降低成本，提高投资回报率a. 客户需求：了解客户需求，优化产品设计，提高客户满意度b. 内部流程：优化生产流程，提高生产效率，降低成本c. 学习与成长：加强员工培训，提高员工技能和素质d. 财务：提高企业盈利能力，降低成本，提高投资回报率实施效果：生产效率提高，成本降低，产品质量提高，客户满意度提升，企业盈利能力增强。
01
精益战略管理概述
02
定义与特点
精益战略管理是一种以客户需求为导向，通过持续改进和优化业务流程，实现企业战略目标的管理方法。
战略地图(2021整理)
战略地图一、战略地图概述战略地图是以平衡计分卡的四个层面目标〔财务层面、客户层面、内部层面、学习与增长层面〕为核心，通过分析这四个层面目标的相互关系而绘制的企业战略因果关系图。
战略地图由罗伯特•卡普兰〔RobertS.Kaplan〕和戴维•诺顿(DavidP.Norton)提出。
他们是平衡记分卡的创始人，在对实行平衡计分卡的企业进行长期的指导和研究的过程中，两位大师发现，企业由于无法全面地描述战略，管理者之间及管理者与员工之间无法沟通，对战略无法达成共识。
“平衡计分卡〞只建立了一个战略框架，而缺乏对战略进行具体而系统、全面的描述。
2004年1月，两位创始人的第三部著作?战略地图——化无形资产为有形成果?出版。
战略地图是在平衡计分卡的根底上开展来的，与平衡计分卡相比，它增加了两个层次的东西，一是颗粒层，每一个层面下都可以分解为很多要素；二是增加了动态的层面，也就是说战略地图是动态的，可以结合战略规划过程来绘制。
二、战略地图核心内容战略地图的核心内容包括企业通过运用人力资本、信息资本和组织资本等无形资产〔学习与成长〕，才能创新和建立战略优势和效率〔内部流程〕，进而使公司把特定价值带给市场〔客户〕，从而实现股东价值〔财务〕。
三、战略地图绘制程序1、确定股东价值差距〔财务层面〕，比方说股东期望五年之后销售收入能够到达五亿元，但是现在只到达一亿元，距离股东的价值预期还差四亿元，这个预期差就是企业的总体目标；2、调整客户价值主张〔客户层面〕，要弥补股东价值差距，要实现四亿元销售额的增长，对现有的客户进行分析，调整你的客户价值主张。
客户价值主张主要有四种：第一种是总本钱最低，第二种价值主张强调产品创新和领导，第三种价值主张强调提供全面客户解决方案，第四种是系统锁定；3、确定价值提升时间表。
针对五年实现四亿元股东价值差距的目标，要确定时间表，第一年提升多少，第二年、第三年多少，将提升的时间表确定下来；4、确定战略主题〔内部流程层面〕，要找关键的流程，确定企业短期、中期、长期做什么事。
战略地图的制定与实施
战略地图的制定与实施内容摘要：许多企业从战略制定出来后就把战略束之高阁，无从发挥战略的导向作用，而战略地图天生内隐的双重含义使其不仅在战略层面，而且在战术层面都可以发挥巨大作用，充分发挥战略的导向作用。
关键词：战略地图战略管理绩效测评战略地图简介战略地图是以平衡计分卡四个角度的相互关系为内核，把四个角度通过因果关系链条串了起来，并以图的形式告诉企业管理者：什么样的知识、技能和文化系统（学习与成长角度）可以用来构建企业运作系统（内部流程角度），进而给需求者带来特殊的价值（客户角度），实现更高的财务价值（财务角度），从而实现企业的战略目标。
这条因果链把企业希望达到的战略目标与这些目标的驱动因素连结了起来，战略地图正是通过这种链条关系用图的逻辑形式来很好地描述企业的战略的。
如何构建战略地图战略地图的出发点是企业的战略选择，在构建战略地图时应当从战略选择出发，反向沿着上述因果链制定从财务角度的目标直到学习与成长角度的目标。
我们以一家高速成长的企业为例来说明如何构建战略地图。
为了维护企业的高速成长，企业需要以最少的开支获取最大的收益，所以从财务角度企业制定了财务目标——最大限度的利用现有资产，降低总的产品和服务成本，提高企业的利润率。
从客户角度，企业制定了与财务目标相对应的客户方面的主要目标——在价格低廉、质量可靠、购买方便等方面提高目标客户的满意度。
从内部流程角度，企业制定了与客户目标相对应的内部运作目标：运营方面，追求批量，减少种类，大规模生产；研发方面，侧重于提高生产效率和现有产品的改进；营销方面，低成本，向目标客户群体传达企业的“客户价值诉求”。
最后，从学习与成长角度，企业可以制定与内部流程相对应的目标：员工方面，强调团队的作用，结构化薪酬体系，注重员工反馈，制定个人平衡计分卡；文化方面，注重持续改进的精神氛围。
这样下来，企业最终就可以绘制一幅“战略地图”了。
从战略管理角度看战略地图战略制定完成后，战略管理过程并没有结束，必须将战略思想转化为战略行动。
战略路线图与战略地图
战略路线图与战略地图战略路线图与战略地图战略路线图和战略地图是企业制定发展战略时常用的工具。
两者都有助于企业明确目标、规划战略、探索商业机会并提供决策依据。
本文将分别探讨战略路线图和战略地图的概念、意义以及如何制定。
一、战略路线图战略路线图是一种以时间为基准的计划工具，用于指导组织在未来一段时间内实现目标的具体步骤。
战略路线图通常基于长远的愿景和目标，将其分解为中期和短期的具体行动计划。
它不仅展示了实现目标的路径和阶段性里程碑，还囊括了执行者、资源需求以及时间要求等关键要素。
制定战略路线图的过程一般包括以下几个步骤：1. 明确目标：首先要明确组织的长期愿景和目标，例如成为行业领导者、实现市场占有率的提升等。
2. 制定战略：根据目标，制定相应的发展战略，例如市场扩张、产品创新、资源整合等。
3. 分解计划：将长期目标分解为中期和短期的具体行动计划，明确每个阶段的目标和任务。
4. 确定关键要素：确定要执行的关键要素，例如需要的资源、人员需求、时间要求等。
5. 制定时间表：将每个阶段的行动计划安排到时间表中，明确完成每个阶段的时间节点。
6. 建立绩效指标：针对每个阶段的目标，建立相应的绩效指标，用于衡量实际执行情况和目标完成度。
一个好的战略路线图要具备可行性、灵活性和适应性。
它需要基于充分的市场调研、战略规划和资源评估来制定，并且应该能够根据外部环境变化和内部需求做出调整。
战略路线图的制定需要多方参与，包括高层管理者、市场部门、技术部门等，以确保制定的路线对组织整体发展有利。
二、战略地图战略地图是一种用图形方式展示战略规划的工具，用于展示市场目标、竞争优势和业务规划等信息。
战略地图通常分为不同的层次，既可以从整体上展示企业的战略规划，也可以从细分的市场或业务领域展示策略的具体实施。
制定战略地图的过程一般包括以下几个步骤：1. 定义核心竞争优势：明确企业的核心竞争力，例如技术优势、品牌优势、成本优势等。
2. 描绘市场格局：了解市场的现状和未来趋势，分析行业的结构、竞争态势和增长机会。
战略地图、战略举措和KPI模板
2.工程类合同流程优化
3.设计单位评价体系
4.工程单位评价体系
5.供货单位评价体系
BSC构面
战略举措
故略举措描述
KPI
学习与发展
1IM
1.建立健全的绩效考核制度
・关键人才（项目管理、设讨、营俏等）的能力匹配度
•公司对成功案例和失误案例总结分析，形成知识库
•关键人才的到岗率与合格率
1.建立有效管控机制
•企业文化渗透，每年完成3-5项品牌沉淀中长期计划
•员工满意度和敬业度
2.倡导绩效导向的企业文化
工提高员工满意度和敬业度
3.建立长期合作伙伴制度，降低开发时间成本
4.数据化管理工程进度和质量标准化
5.加强施工技术培训
6.制定、规范验收标准
14市场营常
1.结合开发计划制定标准化的营销计划
•客户服务体系完备度
•营精方案达标率•标准化合体系完备度2.建立客户服务体系（加强基本信息管理、分析与投诉处理机制）
3,定期提交市场定位报告（为可行性研究及产品研发提供依据）
3.设计周期标准化管理
4.对已建成项目建立目录分析
5.推广及采用新型材料
•建立产品线，完成相应的产品模式
6.设讨标准化（建立两到三个产品系列）
13IS
1.引进新工艺、新材料提高工程质量
•项目关键节点完成率
•新产品开发成功率
•创新品类的推广率
•工程质量综合合格率
•施工技术培训时数
2.合理设置项F1开发总体计划（设计、财务、工程等）
•人力资源的成本与运营成本比
•提交企业管理学习案例的数量与质量
2.建立任职资格体系
战略地图介绍
财务层面—客户层面—流程层面—人员与发展层面
n 财务层面
2、生产率提高战略： 削减企业成本 周期短-短期行为
手段：通过降低直接或间接成本
提高资产利用率 周期长 长期行为 手段：通过更有效地利用企业的资产
注：很多企业的倾向是支持短期行动而非长期行动， 因此，保持两个战略的平衡是战略地图其余部分 的企业框架。
战略地图介绍ຫໍສະໝຸດ 战略地图作用和意义n 主要财务、客户，流程和人员与发展 来描述公司战略。
n 避免了传统的纯粹财务目标的误区， 即无法显示如何产出、未必能真正考 核或激励人员、无法反应战略所追求 某些效果和忽略长期及整体效果等问 题。真正做到短期与长期目标之间的 平衡，财务和非财务量度之间的平衡， 落后和领先指标之间的平衡与外界和 内部的绩效之间的平衡。
战略地图介绍
战略地图作用和意义
n 战略地图的四个构成面，清晰地描述了企业 的财务目标，描述了企业面对的客户和各类 客户的价值主张，制定了哪些关键的流程需 要下功夫完成，还指明了完成这些事情需要 什么人、技能、信息系统和企业文化。这就 清晰地表明了在哪里、卖什么和用什么方式 卖的战略3要素的内容。指明了企业发展的 方向和方法，同时也论证了达成目标的一系 列问题。 因此，只要能卓越地完成财务、客户、流程 和人员与发展里描述的内容，便能很好地达 成企业的愿景。
客户层面的制定是为了支持财务目标的，即你关注的 这些客户是否能为你带来收益和利润。
战略地图介绍
财务层面—客户层面—流程层面—人员与发展层面
n 客户层面
1、客户价值主张内容 ：业务单位的目标
第一、产品/服务特性：产品或服务的价格、质量、可 用性、选择、功能、服务、时间
第二、形象与商誉：品牌 第三、客户关系：伙伴关系：即知识丰富的员工、接
精益战略管理及战略地图(完整版)
在同一市场采用
•仓储式萨姆批发俱乐部 •大型超级中心
不同的商店布局
•强硬的绝对低价谈判能力 •互惠的长期伙伴关系 •苛刻选择供应商的能力
良好的供应商 关系
•顾客购物愉快
•商店装饰传递温暖 •顾客服务黄金法则
顾客服务系统
•商品陈列便于购买
•关注细节
•沃尔顿的领导风格
精干高效的 服务人员
•工作环境中快乐的家庭气氛
飞机利用率高
低价的航空 公司
什么是战略地图？
生产率战略
财务层面
改善成本结构
长期股东价值
增长战略
提高资产利用率
增加收入机会
提高客户价值
客户层面 价格
质量
可用性
产品/服务特征
客户价值主张
选择
功能
服务
关系
内部层面
运营管理流程
•供应 •生产 •分销 •风险管理
客户管理流程
•选择 •获得 •保持 •增长
创新流程
•机会识别 •R&D组合 •设计/开发 •上市
学习与成长
文化
领导力
人力资本 信息资本 组织资本
协调一 致
伙伴关系
品牌
形象
法规和社会流程
•环境 •安全和健康 •招聘 •社区
团队工 作
内容提要
什么是战略地图？ 开发战略地图：原则和步骤 问题与策略
战略地图是画出来的 吗？
浓缩的都是精华
战略地图是战略 的浓缩版
组织（核心职能） 领导
BU A
BU B
FU C
输入
及输入的 规格要求
√ 输出
及输出的规 格要求
组织
说明
咨询
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
•利润分享和股票购买计划
•全方位的培训体系
较少的广告 费用
商店建筑
费用低 •让大家告诉大家 •获得免费的媒体报道 •对美国产品给予优惠待遇 •环保产品
•办公室质朴简单 •先进的能量控制措施 •大面积展示空间
注：以上所绘是沃尔玛的运营活动图，演示公司战略定位如何通过一整套特别设计的运营 活动得以体现。
技术
战略的核心
✓ 维护已有的价值 ✓ 创造新的价值
什么是战略执行力？
✓ 执行力：为客户持续创造和传递价值的 能力。
战略管理是一个动态的体系
落地流与反馈流 战略管理流程与岗位和资源; 大循环与小循环(平台);
谁能赢？
PK
结构决定行为
三种因素影响企业的盈利水平
产业获利 能力
产业内竞 争位置
企业运营 效率
组织
有
形
价
值
研
制
链
发
造
供
分 服质
成
应
销 务量
本
链
增
值 战略 定位
增
值
战略匹配能力使沃尔玛获得持续竞争优势
•设立分销中心 •使用自己的车队 •采用自动化系统
•把商店连接成群 •在目标市场周边开设新店 •广告共享 高分销效率
反向扩张
•卫星通讯网络 •数据处理系统 •管理信息系统
积极应用 新技术
天天低价
业务战略地图开发的两个原则
向外看
向内看
业务战略地图开发的两个原则：向外看
产业方向
竞争对手
向外看
客户需求
业务战略地图开发的两个原则：向内看
关键资源
关键能力
向内看
关键差距
业务战略地图开发5步
1. 我们的使命是什么？（存在的理由） 2. 我们的战略目标是什么？（财务和市
场目标）
3. 我们的客户是谁？我们能够给他们提 供什么价值？
分析 原因
解决 方案
优化 流程
沟通 协同
持续 控制
我们关注….
通过流程管理实现业务变革与 管理: 充分理解流程并将与战略相关 联,同时应用在运营中.
战略地图与平衡计分卡
内容提要
什么是战略地图？ 开发战略地图：原则和步骤 问题与策略
什么是战略：战略金字塔
公司战略 竞争战略 运营战略
方向
价值：独特的定位和 差异化的价值主张
在同一市场采用
•仓储式萨姆批发俱乐部 •大型超级中心
不同的商店布局
•强硬的绝对低价谈判能力 •互惠的长期伙伴关系 •苛刻选择供应商的能力
良好的供应商 关系
•顾客购物愉快
•商店装饰传递温暖 •顾客服务黄金法则
顾客服务系统
•商品陈列便于购买
•关注细节
•沃尔顿的领导风格
精干高效的 服务人员
•工作环境中快乐的家庭气氛
西南航空公司的运营活动系统
不提供餐饮 无指定座位
有限的乘客 服务
无行李转运
与其他航空公司 没有转机业务
频繁可靠的班次
泊机位15分钟 的周转时间
员工薪酬高
精干高效的地勤 服务人员
有限利用 旅行社
自动售票机
统一的波音 737客机
中等规模城市和二级 机场之间的短程和
定点航线
低票价
灵活的工会 合同
员工持股 水平高
将合规条款与所需活 动相关联
变革管理
草图 (WIP)
Authorisation cycle 1. P James 2. J Lopez 3. W Brandt 4. H Poirot
主图 (locked down)
audit trail: create – review – authorise – promote – acknowledge – propose … Sarbanes-Oxley – ISO 27001 – CMMi – FDA – EFQM – ISO 20000…
他、客户
设备／信息／软件／精益生产／风险管理．．．
端到端端的到全端流的程全体流系程体系
control2007
需求
市场部
设计部
生产部
销售部
满足
每个人的想法都不同……变革并不容易……
1.2 确定价值链的构成范围
流程（价值链）
流程＋组织＋使能因素（技术……）
流程控制
流程负责人 流程目标
质量参数和KPI
精益战略 与战略地图
精益不只是一种管理方式， 更是一种智慧境界和持续的竞争力。
交流大纲
精益战略理念与系统框架 基于流程的集成化管理 战略地图与平衡计分卡 案例
什么是战略？
迈克尔·波特在《什么是战略》文章中说，“战略”： 一是“创造一种独特、有利的定位”； 二是“在竞争中做出取舍，其实质就是选择不做哪些 事情”； 三是“在企业的各项运营活动之间建立一种配称”。
应用精益西格玛 （Lean/Sigma Application）
驱动流程改进的简单技巧
西格玛消除差异 精益管理消除浪费
六西格玛和精益管理包含不同的文化驱动因素 支撑变革需要基于流程的管理系统
完整实施方法论的流程管理
流程定义
流程衡量
流程分析
流程改进
流程控制
描绘 流程
运行 展开
定义 指标
监控 绩效
衡量 差距
但是，如果采纳率 = Zero, 结果 = Zero. 反之亦然 … …
R = I A2
(Results = Initiatives x Adoption2)
企业管理的历程:从依靠个人经验发展到以流程作 为组织的核心，通过建立标准化的流程，对流程进 行持续优化，实现企业的持续发展
流程是组织的核心
Process is at the heart of the organisation
理解流程
有多少举措正在孤立地进 行? ...都在定义流程?
如果这样不更好吗…
你可以将企业围绕 流程进行构建
给员工一个个性化、 一致性的地方去得到 并理解与他们角色相 关的流程
一种统一且简易的
如此多的举措… …
Six Sigma, SAP implementation, CRM, “Customer First”, TQM, Cost reduction, Customer Satisfaction, etc…
缺少端到端可视化的运营价值链
需求
Customer services
Operations
Scheduling
Customer services
解决方案
构建完整性
Enquiry
Resolution
业务与IT的通用语言
Business
Enquiry
IT
Workflow EAI
CRM EAI Email EAI
信息得到收 集和管理
Information is collected and managed
Step change in return
Heroics 个人经验
Managed 实施管理
Effort 努力
Defined Measured Improved 实现定义 进行衡量 不断改进
简单通用的语言
How When
Risk
BIA
BIA
Risk
Enquiry
IT
Control point
Control point Plan
Control point
Resolution
Workflow EAI
CRM EAI Email EAI
Workflow
EAI
MUREX
MUREX
SAP
我怎么用？
合规与条例集
条款 2. 2.1 2.1.1 2.1.2 2.2 3. 3.1 3.2 ….etc
项目框架
使命
愿景
集团
战略
业务
战略
职能
文化
能力 组组织织
Control2007
运营管 理
知识
知识管
理
流程
绩效管 理
领导力
风险管 理
信息化平台
以流程为核心的管理集成
速度与距离：服务与需求__用流程解决
如果速度足够大，距离就不是问题； 如果距离足够小，速度就不是问题； 如果从客户需求我到、服企务业实现的流程足够快，就会与客户 融为一体，服务自然好，效益肯定佳。
盈利水 平
影响员工绩效的因素
结构
绩效
制度
人
保持竞争优势的要素
固守优势会导致失败; 保持竞争优势的三个要素:
专注于要素:创新\效率\品质\客户 响应\保持平衡;创造新的竞争优势 建立持续改进和学习的机制:世界上 唯一不变的就是变化. 克服组织障碍,不断超越.
战略执行的三个核心问题
1. 如何使内部的运营系统和战略定 位有效匹配和协同起来；
预计 实际 差距 同比
基于Control2007软件建立的精益战略管理平台通过基于角色的浏览器为组织内部的所有计算机 提供访问路径。从组织的高级管理层到各部门的管理者，每个人都能够在一致的环境中获取到与 自己相关的信息内容。精益战略管理平台通过在一致的环境下专注于战略地图、关键业绩指标、 关键业务流程、关键工作任务和人之间的交互作用，根据角色将绩效指标与端到端的个人相关业 务流程相结合，并使其责任化且可视化。在公司中的任何层级，战略地图、关键业绩指标都能与 各岗位的任务连接，而且流程及流程的各项活动都有明确的责任人，实现了对企业绩效表现的可 视化和主动管理。
2. 内部运营活动之间的战略契合； 3. 如何能够保证从高层领导到基层
员工对战略的认识具有一致性。