康师傅供应链剖析共26页文档
康师傅产品组合分析
公司简介
康师傅控股有限公司及其附属公司主要在中国从事生产 和销售方便面、饮品及糕饼。本集团于1992年开始生产方 便面，并自1996年起扩大业务至糕饼及饮品；目前本集团 的三大品项产品，皆已在中国食品市场占有显著的市场地位。 据ACNielsen2010年12月零售市场研究报告的调查结果显 示，本集团于方便面、即饮茶及包装水销售额的市场占有率 分别为55.8%、51.9%和20.8%，稳居市场领导地位；稀释 果汁以17.5%、夹心饼干以22.7%同居于市场第二位。经过 多年的耕耘与积累，「康师傅」已成为中国最为消费者熟悉 的装技术、严格的品质管理、 生产多样化的产品：清凉饮料、天然果汁、茶饮料、运动饮料、 含乳饮料、纯净水及有料饮料等，每一项产品都深受消费者欢迎。
据权威调查机构AC Nielsen二零零三年十二月/二零零四 年一月的调查结果显示，康师傅茶饮品于中国即饮茶市场 销售量及销售额之占有率分别为45.9%及47.2%，居市场 第一位；而果汁饮品于稀释果汁市场销售额之占有率分别 为23.4%及22.7%，居市场第二位。而新推出的乳酸饮品 “优酪乳”快速被消费者接受，与100%每日C鲜果汁于 大上海区已成为家喻户晓的高品质健康饮
康师傅产品组合策略
一、产品扩展策略
康师傅从最开始的方便面，逐渐扩张到饮料、糕饼、粮 油、快餐连锁、大型生活购物中心等，产品种类发展到百余种， 包括水、即饮茶、果汁、“3+2”夹心饼干、优酪乳等。其中方 便面、茶饮料都位居行业第一，果汁饮料也位居市场三甲。近 二十年的快速发展，使得康师傅成长为名副其实的食品王国。 增加了产品种类，扩展企业的经营领域，更好的发挥企业潜在 的技术、资源优势，实行多角化经营，有助于企业提高经济效 益，分散企业的投资风险。增加产品项目，占领更多的细分市 场来满足更大范围的顾客的不同方面的需求和爱好。提高市场 占有率，扩大经营规模，减少市场需求变动性的影响，分散市 场风险，降低损失程度。
康师傅市场营销案例分析剖析精品PPT课件
统一在大陆专心做泡面及饮 料，至于包装材料则对外采 购，并强调用自己企业的包 装材料，不见得有竞争力。 主张联横，通过市场竞争手 段平行合作，以期获得最大 优势
4 产品组合PK
康师傅方便面产品包括： 珍品、大食袋、桶面、知 心碗、随心杯、面霸、亚 洲精选、巧玲珑、干拌面、 炒面、料珍多、劲拉面、 挂面、脆奇、好滋味、福 满多、江南美食等多种系 列产品，涵盖多个消费档 次。
1991年底，经多方考察，选中 “天 津经济开发区”作为“康师傅”第一 个生产基地。
1992年7月18日，“康师傅”第一碗 红烧牛肉面在诞生。
统一企业自1967年7月1日创立于台 南永康，采用无缺点、高效率的大量 生产，扩大经济规模。
1974----1982年统一适时地全面开 发产品去满足大众消费的需求，同时 大量地引进优良设备与学习国外先进 技术，朝向高质高值的经营策略运作。
而统一在中国成立研发中 心、技术中心，主管都摆 在昆山。并且在并构华龙 之后，将同步拥有华龙引 进的具有世界一流水平的 生产线，其中包括从韩国 引进的高档面生产线和非 油炸方便面生产线和具有 世界先进水平的日本包装 设备。
3产业链PK，合纵联横
康师傅很多上下游配套产品 是自己垂直整合，譬如由生 产泡面到做泡面的碗、由做 果汁到做包装果汁的瓶子都 是顶新集团自己做；主张合 纵，垂直整合自我资源，充 分挖掘合控制内在利润。
1983--1989年统一企业全面投入通 路大战，多角化经营并结合社会需求， 展开集团化经营模式，并开始往海外 投资发展。
1990 GNP突破一万美元，统一企业 开始往大陆发展，并在亚太地区几个 新兴市场，如印尼、泰国、越南、菲 律宾。
康
事
方
“康师傅”供应链管理
一
、
“ 康师傅”供应链模式分析
（ 一） 对 原材料 供应 商的 分析
师 傅 方便 面销 售 量 与销 售 额 的市 场 占有率 分 别为 ４ １ ． ７ ％及 ５ ４ ． ６ ％。 康 师傅 的市 场 占有率如 此之 高 ，是 因为 它能适 应市场 需求 。 卜 ） 完善 “ 康师 傅” 公司 货物 运输 的措 施 １ ． 优 化运 输体 系规 划
完善社会化的运输体 系，降低运输成本 ，是 目前 “ 康师傅” 公司运输部门需要解决的关键 问题。在具体的实施过程巾， “ 康师 品安全管理体系、Ｉ Ｓ ０ ９ ０ ０ １ 质量管理体系的认证 ，生产管理成熟稳 傅”公司需要提高技术装载量 ，综合考虑运输货物的特点，采用各 定 ，产品质 量可 靠 。 种 堆码 技术 ，极大 可 能 的进 行 货物 的配 载。
为 了有 效降 低 “ 康 师傅 ”公 司运 输成 本 ，提高 物流效 益 ，增强 企 业 的竞争 力 ，在具 体 的规划 完 善运输 体 系过 程 中 ，按照 如下儿 项 措 施 ：首先 ，在 运输 之前 选 择合 理 的运输 路线 ，从 而更进 一步缩 短 路线，提高运输效率 。运输体系优化要求运输部门提高运输效率， 降 低单 位运 量的消 耗 和排放 ，从而尽 可能 地减 少资源 占旯 ＿ ｉ 。 ２ ． 降低运 输成 本
原料供应商分为三个等级尽管最初康师傅提出了从源头管理供 四 、完善 “ 康师傅”公司供应链管理的措施
应 商 ，以确保 掌控食 品安 全 的想 法 。但 同时企 业 也面 临着一 个 复杂 的难 题 ，即面 对数 目近千 的原 料 ，要逐 一 排查 潜在 危 害因素 ，不 仅
费 时费力 ，效 果还差 ，很 难抓 到关 键 点 。康师 傅针 对食 品安 全风 险 的 高低 ，将原 料分成 甲乙丙三 级 ；然后 针对 供应 商 ，根 据他 们 的供 应量 或者 供应风 险 ，将 供应 商分 成Ａ Ｂ Ｃ Ｚ ． 级。 （ 二） 对生产 商 的分析 经过 规划 、执行 、检 验 、纠 正四个 步 骤 。确保 产 品安全 严格 把 关 ，对生 产商进 行调 查 ，同时 对生 产商 进行 控 制 ，对生 产商 进行 评 估考核。选择生产状况好与有发展潜力的生产商 ，对生产商进行授 权 。康师傅在各地 的生产商都通过 了Ｈ Ａ Ｃ Ｃ Ｐ 管理体系Ｉ Ｓ ０ ２ ２ ０ ０ ０ 食
食品饮料行业供应链分析共22页文档
1、最灵繁的人也看不见自己的背脊。——非洲 2、最困难的事情就是认识自己。——希腊 3、有勇气承担命运这才是英雄好汉。——黑塞 4、与肝胆人共事，无字句处读书。——周恩来 5、阅读使人充实，会谈使人敏捷，写作使人精确。——培根
食品饮料行业供应链分析
21、没有人陪你走一辈子，所以你要 适应孤 独，没 有人会 帮你一 辈子， 所以你 要奋斗 一生。 22、当眼泪流尽的时候，留下的应该 坚强 。 23、要改变命运，首先改变自己。
24、勇气很有理由被当作人类德性之 首，因 为这种 德性保 证了所 有其余 的德性 。--温 斯顿． 丘吉尔 。 25、梯子的梯阶从来不是用来搁脚的 ，它只 是让人 们的脚 放上一 段时间 ，以便 让别一 只脚能 够再往 上登。
康师傅供应商管理
目录一、引言1二、公司简介2三、环境分析错误!未定义书签。
〔一〕市场环境分析3〔二〕产业环境分析31. 竞争者分析32. 供给商分析53. 买分析64. 替代品分析6〔三〕企业局部析61. 产品分类62. 市场份额7四、康师傅swot分析错误!未定义书签。
五、康师傅供给商管理9〔一〕纵向一体化阶段9〔二〕横向一体化阶段10〔三〕康师傅未来的供给商模式11参考文献12一、引言随着人们生活节奏的不断加快，人们的饮食生活也被深深打上了时代的烙印。
因为便面给大家提供了很大的便利，于是成为了很多人生活中不可缺少的食物组成局部。
提起便面，很多人立刻就会想到康师傅这个品牌，康师傅便面在中国几乎是家喻户晓的。
“康师傅〞塑造了一个得意的动画人物图样，以讲究安康美味的美食专家的形象在中国市场建造了“康师傅〞食品国。
从20世纪90年代起，康师傅仅用十余年的时间便一跃成为中国的便面之，成为台资企业在大陆最大的投资企业。
截至2005年，康师傅便面在大陆便面市场已占有47%的份额，日产量到达约2600万包。
康师傅面业的成功一面归功于它准确的定位，将目标订在中档面市场，用高品质的面条占领了大陆市场；另一面，它所采取的适时变通的供给商策略也作了不少奉献。
康师傅适时适度地引入竞争机制，将配套企业和外部供给商同时作为供货的选择对象，在一定区域围开展并寻找适宜的供给商，根据实际情况选择至少两家或两家以上的协作厂家同时进展原料的供给和研究开发工作。
二、公司简介1992年7月18日，天津顶益国际食品正式投入运营。
康师傅控股，总部设于天津，公司于一九九六年二月在香港联合交易所上巿。
截止2007年底，康师傅拥有535个营业所,82个仓库,5,999个经销商,68,717个直营零售商及超过10,000名销售人员，生产基地51个，生产线364条,员工人数达45,990人。
康师傅控股由四大事业群组成，分别为：便面事业群、饮品事业群、糕饼事业群以及配套事业群。
康师傅与家乐福供应链合作及其供应链分析
康师傅与家乐福供应链合作11月1日，康师傅旗下的“经典袋面系列”涨价，零售单价由每包2元人民币升至2.2元，涨幅为10%。
作为商业价值链条上的联动企业，终端零售企业家乐福并未接受康师傅的涨价要求。
陈波证实，“家乐福确实于日前接到了康师傅提出的涨价要求，但是，在目前通涨的背景之下，家乐福考虑到稳定物价，暂未同意其调价。
”但有消息指康师傅方面称，如果选择接受家乐福的不涨价，将势必出现康师傅方便面产品的价格在零售终端出现混乱，“这是康师傅不愿看到的”。
近年来，康师傅方便面品牌一直占据着国内该市场50%的份额。
其中，在中高端产品上，康师傅在容器面、高价袋面、中价袋面的市场份额近70%，拥有强大的单一品类商品的话语权。
家乐福多年来一直领跑国内综超市场。
根据中国连锁协会公布的百强数据显示，2009年，家乐福国内销售额为366亿元，增幅8.2%，居大润发之后。
互不退让的局面，使得矛盾骤起。
11月，从家乐福的河北门店开始，康师傅方便面产品的提价要求，被家乐福全国几乎所有门店拒绝。
按照零售行业惯例，供应商在提价之后，零供双方会对事先已经谈妥的进货价格、合同返点(销售返点)、促销等细节重新以谈判的形式，确认利益切割。
有消息称，家乐福甚至要终止与康师傅的2011年年度合同。
众多方便面厂商纷纷采用了变相提价的做法。
北京超市发连锁股份有限公司总裁李燕川表示，在过去数月中，主渠道中的方便面厂商，很多企业已经将单包容量从200克变为180克，通过这种减少包装等形式涨价。
这种现象与此前行业集体涨价如出一辙。
2007年，方便面行业经历了集体涨价。
康师傅、统一等，纷纷涨价，最高幅度达4成。
当时，涨价的背景是，原材料价格上涨。
当时，占方便面成本三成的面粉价格由均价2.04元/公斤，上涨到2.16元/公斤，由此影响到方便面成本增加了1.72%。
11月11日，国家统计局发布数据称，10月，中国居民消费价格同比上涨4.4%，涨幅比9月份扩大了0.8个百分点。
康师傅供应链案例分析
关于构建康师傅供应链有关问题浅析一、产品简介"康师傅”方便面一直坚持以真材实料为基础，并特别关注各地消费者不同口味变化及需求。
以"康师傅"系列产品为首，现已经延伸到：“面霸120”、“料珍多”、“新面族”、“巧玲珑”、“劲拉面”、“亚洲精选”、“福满多”、“好滋味”、“小虎队”、“挂面”等多种系列产品来满足各类消费阶层的需要。
二、规模及市场占有率师傅控股有限公司（「本公司」）及其附属公司（「本集团」）主要在中国从事生产和销售方便面、饮品及糕饼。
本集团于1992年开始生产方便面，并自1996年起扩大业务至糕饼及饮品；目前本集团的三大品项产品，皆已在中国食品市场占有显著的市场地位。
据AC Nielse n 2011年12月零售市场研究报告的调查结果显示，在2011年1－12月本集团于方便面、即饮茶及包装水销售额的市场占有率分别为56.7% 、50.1%和19.6%，稳居市场领导地位；稀释果汁以18.4%、夹心饼干以22.1%同居于市场第二位。
「康师傅」作为中国家喻户晓的品牌，经过多年的耕耘与积累，深受中国消费者喜爱和支持。
长久以来，本集团不断完善遍布全国各地的销售网络，令新产品更加快速、有效地登陆市场，使得集团产品始终处于行业领先地位。
截至2011年12月底，本集团共拥有555个营业所及91个仓库以服务6,188家经销商及86,755家直营零售商。
本集团于1996年2月在香港联合交易所有限公司上市。
两大股东顶新（开曼岛）控股有限公司和三洋食品株式会社分别持有本公司33.27%及33.18%的股份。
于2011年12月31日，本公司之市值为169亿美元。
现时本公司已被纳入英国富时指数中亚太区（除日本外）的成分股及摩根士丹利资本国际(MSCI)香港成分股指数。
康师傅供应链分析.ppt
四、康师傅供应链模式
康师傅提出了一个全新的供应链模式：全 供应链模式即经过规划、执行、检验、纠正 四个步骤 ，从源头把握食品安全康师傅供 应链环节大致由以下几个部分组成 (一)原材料供应商 (二)生产商 (三)经销商 (四)促销方式 (五)广告商 (六) 零售商 即包括供应商、生产商、制造商、经销商、 广告商、零售商以及最终消费者的一个动态 的供应链模式
康师傅市场占有率图
市场占有率
康师傅 统一 华龙 其它
占有率简析
(1)产品战：副品牌众多 如面霸120、 福满多、小虎队等 (2)价格战：高低齐发力，既有面向 高端市场的品牌，又有一般产品 (3)渠道战：多渠道销售，巩固与拓 展并驾同驱 (4)广告战：深入人心的广告策略。 名星代言、广告词通俗易懂“好吃看 得见”“就是这个味”
六、供应链战略合作伙伴关系 的选择
供应链合作关系（Supply Chain Partnership，SCP），又称为供 应链战略联盟，是指供应链中上 游供应商和下游买方在一段较长 时间内达成的承诺或协议，其内 容包括信息公开、分享和分担由 于伙伴成 化供应链管理环境下，形成于供应链 中为了特定的目标和利益的企业之间。 其形成的原因通常是为了降低供应链 总成本、降低库存水平、增强信息共 享、改善相互之间的交流、保持战略 伙伴相互之间操作的一贯性、产生更 大的竞争优势，以实现供应链节点企 业的财务状况、质量、产量、交货期、 用户满意度和业绩的改善和提高。
首先，我国企业发展供应链管理的外 部环境条件还不够理想。主要体现在： (一)相关行业发展滞后。企业供应链 的展开，需要物流系统、资金系统和 管理咨询系统的整体配合。而我国的 物流业、电子金融业和管理咨询业发 展相对较迟缓，在一定程度上限制了 供应链管理的发展。 (二)信用制度体系尚未建立健全。 我国尚未建立起完善的信用制度体系， 其服务水平滞后于发展需要，这无疑 将会严重阻碍供应链的建立和发展。