康师傅生产管理体系
• 数据的快速获取
康师傅有个M2(Month 2)项目，实际上是每个月2号，系统将 会自动生成方便面、饮料、糕饼等几个主要事业部的报表，包括 资产负债表、现金流量表、损益表、库存报表等，甚至生成各工 厂、营业所的损益表，各产品的损益表，几乎每个公司的每个月 报表就接近300张。 当系统生成报表后，康师傅的管理人员会根据报表分析经营 状况，然后做出相应决策。 以采购部门为例：所有流程都在ERP里实现，完全避免了采购的 无序和灰色交易 。
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2015/12/8
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• 生产管理系统效果：成本的不断压缩
以往，由于面块的生产和包装辅料的配套生产 难以契合，因此康师傅的包装辅料浪费极大。近年 来，由于原材料价格上升，这令康师傅的成本压力 日渐巨大，从细节抓起，成为企业上下的宗旨。 从2007起，在康师傅的生产厂和配套厂的协作中， 采用了“1＋3”的滚动模式，即销售部门和生产部门 每周进行下一周的产销协调，并且预测后3周的生产 规模，这个措施有效避免了包装材料的浪费。每次 产销协调都是进行下周的生产核实，再对未来3周的 需求量进行预估，大大提高了精确性。在实行产销 协调以前，只有30%的包装辅料生产是准确的，“1 ＋3”模式的推行令精确度提高到了70%。
2007年11月18日，在中央电视台200年黄金资源广告招标 会上，“康师傅”所属顶新国际集团一举中标超过2.6亿元 ，成为行业的最大亮点。
• 生产质量管理系统：IT系统
康师傅的IT系统从10年前实施一些初级的应用系统， 到现在遍布国内100多家工厂的ERP系统整体上线，徐政 民将康师傅的所有营业所、仓库、生产厂都联在网络上。 在应对原材料持续上涨的冲击波中，倚仗渗透到每个管 理末梢的IT系统，康师傅总部拥有了强有力的管控力， 跑赢了成本上升。
发展历程
二十年品牌路成就食品王国：1988年，顶新集团来到台大 陆，秉持着“诚实、务实、创新”的经营理念，企业快速 发展
瓶装水横空出世，打破了市场格局：根据调查机构及企业 2007年中期业绩报告数据，康师傅以17.3%的市场份额一 举成为国内水市场的第一品牌，市场格局开始发生了新 的变化。 依托强势媒体，打造强势品牌：2007年康师傅茶饮料、瓶 装水广告大量投放招标时段中最为黄金的A特段资源，在激 烈竞争的饮料市场中拔得头筹。
小结
康师傅作为中国食品企业的龙头，除了依靠正确 的产品定位如康师傅方便面的产品布局是以红烧牛肉 面为核心产品、发展多种定位不同的副品牌，以吸 引不同人群。比如“福满多”系列是面向农村市场的， “亚洲精选”锁定的是年轻人，“福香脆”则是针对 中小学生消费者的。此外，还有正确的营销策略和有 效的成本控制，IT和管理的相结合，是康师傅的管理 仅仅有条，针对不同地区不同人群的销售策略使得康 师傅在各个地区都大受欢迎。在企业的管理中，运用 ERP系统康师傅最大限度的应用人力、物力、财力和 信息资源，使企业的利益最大化，平稳的度过了金融 危机所带来的冲击和挑战。
某单位申请采 购原材料 根据金额大小 交由不同级别 主管审批 申请单位主管在 系统核准采购 采购部门与供应商 询价、比价、议价
根据申请数量 系统 自动结算总金额
向供应商供 货
采购部门在系统中输 入价格
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• 生产管理系统效果：资金流
对经销商的应收账款，康师傅通过ERP系统进行严格 管理。在零售业，先款后货的情况很常见，但是康师傅的 ERP系统却设定了应收账款的上限额度，比如对直营的卖 场网点，系统中设定的是超过50万元就不能出货。但是零 售网点的情况千差万别，难免会遇到一些特殊情况，于是 康师傅在系统里为这些“特殊情况”设置了处理流程，当 经销商超过自动出货的应收账款额度时，若还需要出货， 则需要通过一些不同权限的主管进行审批，这些流程同样 是在系统里实现的。通过ERP系统，康师傅总部管理层能 看到每笔应收账款，对所有的特殊出货原因都了如指掌。
产品质量管理环节
• 生产分配
康师傅的组织架构是按照产品线划分的， 主要有方便食品事业部、饮品事业部、糕饼 事业部，还有冷藏业务事业部以及为所有食 品生产包装辅料等配套设备的部门。近些年， 康师傅从供应链最上游的原材料统购，到下 游的运费节省，都是通过IT进行了严密控制， 且通过优化生产流程提升效率，与成本上涨 博弈。 当康师傅的销售部制定出销售计划后， 各生产厂会在系统里接到订单，进行排产。 看似简单的操作，背后却需要精密复杂的运 转，因为康师傅的产品线太多，需要在信息 系统里对所对应的工厂进行生产配置。
康师傅生产产品 质量管理体系
姓名：孙茂华 班级：****** 学号：******
企业介绍
康师傅控股有限公司（康师傅公司），总部设于天津市，主要在 中国从事生产和销售方便面、饮品、糕饼以及相关配套产业的经营。 该集团透过自有遍布全国的销售网络分销旗下产品，截至2009年 12月底该集团拥有493个营业所及79个仓库以服务5,798家经销商及 72,955家直营零售商。该集团相信此广博的销售网络，是构成该集团 产品处于市场领导地位的主要原因，亦促使该集团的新产品更成功而 有效地登陆市场。该集团今后的发展仍将资源专注于食品流通事业， 继续强化物流与销售系统，以期建立“全球最大中式方便食品及饮品 集团”。 康师傅在大陆的崛起被业界视做一个传奇，但“康师傅”的成功 绝不是一个偶然。“康师傅”的成功靠的是对质量的坚持、靠的是对 人才的不断培育、靠的是“诚信、务实、创新”的经营理念。
ERP系统：其主要宗旨是对企业所拥有的人、财、 物、信息、时间和空间等综合资源进行综合平衡和优化 管理，协调企业各管理部门，围绕市场导向开展业务活 动，提高企业的核心竞争力，从而取得最好的经济效益。 所以，ERP首先是一个软件，同时是一个管理工具。它 是IT技术与管理思想的融合体，也就是先进的管理思想 借助电脑，来达成企业的管理目标。
康师傅管理体系
• 数据的快速获取
康师傅有个M2(Month 2)项目，实际上是每个月2号，系统将 会自动生成方便面、饮料、糕饼等几个主要事业部的报表，包括 资产负债表、现金流量表、损益表、库存报表等，甚至生成各工 厂、营业所的损益表，各产品的损益表，几乎每个公司的每个月 报表就接近300张。 当系统生成报表后，康师傅的管理人员会根据报表分析经营 状况，然后做出相应决策。 以采购部门为例：所有流程都在ERP里实现，完全避免了采购的 无序和灰色交易 。
• 成本的不断压缩
以往，由于面块的生产和包装辅料的配套生产 难以契合，因此康师傅的包装辅料浪费极大。近年 来，由于原材料价格上升，这令康师傅的成本压力 日渐巨大，从细节抓起，成为企业上下的宗旨。 从2007起，在康师傅的生产厂和配套厂的协作中， 采用了“1＋3”的滚动模式，即销售部门和生产部门 每周进行下一周的产销协调，并且预测后3周的生产 规模，这个措施有效避免了包装材料的浪费。每次 产销协调都是进行下周的生产核实，再对未来3周的 需求量进行预估，大大提高了精确性。在实行产销 协调以前，只有30%的包装辅料生产是准确的，“1 ＋3”模式的推行令精确度提高到了70%。
某单位申请采 购原材料 根据金额大小 交由不同级别 主管审批 申请单位主管在 系统核准采购 采购部门与供应商 询价、比价、议价
根据申请数量 系统 自动结算总金额
向供应商供 货
采购部门在系统中输 入价格
• 资金流: 现金流的通畅，同样是康师傅引以为傲
的竞争力。
对经销商的应收账款，康师傅通过ERP系统进行严格 管理。在零售业，先款后货的情况很常见，但是康师傅的 ERP系统却设定了应收账款的上限额度，比如对直营的卖 场网点，系统中设定的是超过50万元就不能出货。但是零 售网点的情况千差万别，难免会遇到一些特殊情况，于是 康师傅在系统里为这些“特殊情况”设置了处理流程，当 经销商超过自动出货的应收账款额度时，若还需要出货， 则需要通过一些不同权限的主管进行审批，这些流程同样 是在系统里实现的。通过ERP系统，康师傅总部管理层能 看到每笔应收账款，对所有的特殊出货原因都了如指掌。
“康师傅”供应链管理
一
、
“ 康师傅”供应链模式分析
（ 一） 对 原材料 供应 商的 分析
师 傅 方便 面销 售 量 与销 售 额 的市 场 占有率 分 别为 ４ １ ． ７ ％及 ５ ４ ． ６ ％。 康 师傅 的市 场 占有率如 此之 高 ，是 因为 它能适 应市场 需求 。 卜 ） 完善 “ 康师 傅” 公司 货物 运输 的措 施 １ ． 优 化运 输体 系规 划
完善社会化的运输体 系，降低运输成本 ，是 目前 “ 康师傅” 公司运输部门需要解决的关键 问题。在具体的实施过程巾， “ 康师 品安全管理体系、Ｉ Ｓ ０ ９ ０ ０ １ 质量管理体系的认证 ，生产管理成熟稳 傅”公司需要提高技术装载量 ，综合考虑运输货物的特点，采用各 定 ，产品质 量可 靠 。 种 堆码 技术 ，极大 可 能 的进 行 货物 的配 载。
为 了有 效降 低 “ 康 师傅 ”公 司运 输成 本 ，提高 物流效 益 ，增强 企 业 的竞争 力 ，在具 体 的规划 完 善运输 体 系过 程 中 ，按照 如下儿 项 措 施 ：首先 ，在 运输 之前 选 择合 理 的运输 路线 ，从 而更进 一步缩 短 路线，提高运输效率 。运输体系优化要求运输部门提高运输效率， 降 低单 位运 量的消 耗 和排放 ，从而尽 可能 地减 少资源 占旯 ＿ ｉ 。 ２ ． 降低运 输成 本
原料供应商分为三个等级尽管最初康师傅提出了从源头管理供 四 、完善 “ 康师傅”公司供应链管理的措施
应 商 ，以确保 掌控食 品安 全 的想 法 。但 同时企 业 也面 临着一 个 复杂 的难 题 ，即面 对数 目近千 的原 料 ，要逐 一 排查 潜在 危 害因素 ，不 仅
费 时费力 ，效 果还差 ，很 难抓 到关 键 点 。康师 傅针 对食 品安 全风 险 的 高低 ，将原 料分成 甲乙丙三 级 ；然后 针对 供应 商 ，根 据他 们 的供 应量 或者 供应风 险 ，将 供应 商分 成Ａ Ｂ Ｃ Ｚ ． 级。 （ 二） 对生产 商 的分析 经过 规划 、执行 、检 验 、纠 正四个 步 骤 。确保 产 品安全 严格 把 关 ，对生 产商进 行调 查 ，同时 对生 产商 进行 控 制 ，对生 产商 进行 评 估考核。选择生产状况好与有发展潜力的生产商 ，对生产商进行授 权 。康师傅在各地 的生产商都通过 了Ｈ Ａ Ｃ Ｃ Ｐ 管理体系Ｉ Ｓ ０ ２ ２ ０ ０ ０ 食
品牌管理案例分析之康师傅
品牌管理案例分析之康师傅Document number：NOCG-YUNOO-BUYTT-UU986-1986UTHUAQIAO UNIVERSITY品牌管理案例分析—康师傅黄晓婷2013-12-02目录Table of Contents 一、品牌背景 (4)二、公司简介 (4)三、品牌LOGO设计创意 (7)四、康师傅产品一览表 (7)五、品牌定位策略 (8)[康师傅，在品牌的道路上越走越远还是越走越偏]➢品牌总定位1）方便面系列定位2）茶饮料系列定位3）糕饼系列定位六、品牌推广策略 (12)1）方便面系列推广策略2）饮料系列推广策略3）糕饼系列推广策略七、康师傅产品的中国市场占有率 (14)八、康师傅公司的SWOT分析 (15)九、品牌问题 (16)1）品牌印象混乱2）品牌推广模式单一3）目标消费群体定位过于集中4）在农村的市场占有率不高，价格优势不明显5）产品的绿色环保理念不够6）康师傅的“产品内战“十、建议篇 (18)一、品牌背景康师傅即康师傅控股有限公司。
康师傅控股有限公司（康师傅公司），总部设于天津市，主要在中国从事生产和销售、、糕饼以及相关配套产业的经营。
回首“康师傅”走过的十年，那是一场时间与速度的竞赛。
从一碗方便面，开始康师傅在中国的崛起，以及随后的米果、饼干、饮品，人家苦心经营、挣扎百年的事业，“康师傅”人以坚强的意志和不懈的努力，在短短十年间便收获了累累成果。
翻开“康师傅”的历史，没有传奇动人的故事、没有惊心动魄的乐章、有的只是一场场高潮起伏的惊涛骇浪……康师傅（顶新集团）的前身原是1958年创立于台湾的鼎新油厂，1974年更名为顶新制油公司，以生产工业用蓖麻油为主。
1988年，中国大陆实施改革开放政策，魏氏兄弟看到大陆前景广阔的市场，于是决定到大陆考察投资，从此四兄弟便踏上了一条筚路蓝缕的创业之路。
集团创业初期，先后在北京、内蒙、济南等地区投资办厂，并推出了“顶好清香油”、“康莱蛋酥卷”等知名产品。
康师傅成本会计核算制度
康师傅成本会计核算制度康师傅是一家知名的方便面品牌，作为食品行业的头部企业之一，康师傅必须对自己的成本进行科学严谨的核算。
康师傅的成本会计核算制度，是一个能够准确计算公司生产成本、销售成本的系统化管理方法，为公司的经济运营提供了精确有效的支持。
康师傅成本会计核算制度的主要特点如下：1. 针对不同产品进行差别化核算康师傅商品涵盖了不同口味、不同类别的方便面、饮料、冲饮品等多种产品。
因此，康师傅针对不同产品进行差别化的成本会计核算。
这种方法既可以了解每个产品的成本状况，又可以为生产研发提供新的成本基数。
同时，在产品销售方面，对市场上低价位、高价位和主力品种等价格分组，对营收收入进行差异化核算，可以有效监控企业不同产品的市场表现，做出及时决策。
2. 结合生产现场实际情况，进行核算康师傅的生产车间中，将生产流程中的各个要素（劳动力、能源、原材料等）纳入核算范围，将生产现场实际情况与核算数据融合在一起。
生产车间人员可以通过技术设备或人工输入数据到系统内，便于管理人员实时查询和核对。
将生产现场的实际情况与成本核算数据结合，对于判断生产状况和成本状况有非常重要的意义。
尤其是在产品成本较高的情况下，可以及时做出调整，保证企业利润收益的最大化。
3. 建立成本分配制度，确保公司经营健康稳定康师傅在成本分配方面采取了比较严格的制度，将成本分配到产品、作业中心、分摊成本、销售费用支出等不同的核算对象上，这样不仅可以了解各个核算对象的成本占比，而且还能为决策者提供准确可靠的数据。
同时，康师傅对成本分配制度的规范性、公正性、合理性等方面都进行了多层次的反复审核，确保成本分配制度对公司经营健康稳定的贡献。
4. 建立成本管理控制机制，确保企业利润最大化康师傅在成本管理和控制方面，建立了高度严谨的管理机制。
由专业的财务管理部门对成本数据进行汇总、分析和计算，为企业经营决策提供数据支持。
同时，康师傅还将核算成本数据与企业绩效考核挂钩，建立了一套成本控制机制，保证企业利润最大化。
最新康师傅企业管理模式简析(1)
康师傅企业管理模式简析(1)康师傅企业管理模式简析一、企业概要（一）企业简介康师傅控股有限公司总部设于天津经济技术开发区，主要从事方便面、饮品、糕饼以及相关配套产业的生产和经营。
康师傅自1992年研发生产出第一包方便面后，迅速成长为国内乃至全球最大的方便面生产销售企业。
1995年起陆续扩大产品范围至糕饼及饮品，先后在中国四十余个城市设立了生产基地。
2009年全年度业绩，年内集团总营业额同比上升18.94%至50.81亿美元。
二、产品介绍1、康师傅饼干2、康师傅饮品3、康师傅方便面4、方便面,拉面、5、康师傅牛肉面、6、康师傅冰红茶、绿茶,茉莉清茶、7、3+28、KFC9、百事可乐三、激励策略（一）长期年度目标奖励康师傅设立一个小时段内，经销商完成销售目标可以获得相对应的奖励。
奖励有一定的阶段递增，为了拿到奖励通路成员必须有突出的业绩。
奖励一般是非货币形式。
一般货币形式的奖励，会引起发低价倾销和一些扰乱市场的不良行为。
2000年推出的完成目标者奖励新马泰十五日游，就充分调动了经销商的积极性，大大熬了很好的效果。
（二）短期阶段性促销奖励为了达到短期的销售目标和将和特定的时间段的销量而开出的奖励，比长期奖励更加的诱人，通过努力更容易达到短期显著。
也能增加进合作伙伴之间的联系。
每日16日完成计划额60%以上者和疑惑的特定奖励，特定时间段内进货30箱送1箱。
（三）非销售目标奖励康师傅使出了针对市场的促销奖励之外，好的促销奖励之外，好设定了很多的经销商日常操作挂钩的奖励措施。
即避开了一切和销量挂钩的纯功利误区，也是更多经销商有机会表现自己拿到奖励。
（1）产品专项经销商奖励（2）铺路奖励（3）除列竞赛（4）回款奖励（四）通路成员和消费者结合奖励消费者，通路成员，和厂家构成市场的有机整体，康师傅的奖励有机制贯穿消费者和通路成员俩大主体，把大家的利益贯穿在一起，销量业绩才能更上一个台阶。
再来一瓶消费者凭有奖瓶盖在购买处换一瓶零售商凭20个有奖瓶盖在批发商处换24瓶装的一箱批发商凭22个有奖瓶盖在厂家换相同的一箱四、人力资源管理（一）人才需求状况该集团本着创造公司价值，累积长期竞争力的人力资源方针，设立发展基金，以促进中长期效益项目的推动，如组织能力的提升与发展，以及企业形象的提升。
康师傅的渠道模式与运营模式
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渠道运营—实施效果
提高了流转速度 提升了市场占有率 增强了渠道竞争力
人员管理
为配合渠道精耕的实施，业务人员分成两类： 1）业务代表，简称业代；负责分销商与集团公司之间的货物及资金往来。 2）助理业务代表，简称助理业代。助理业代主要负责渠道精耕的第二阶 段的常规工作，即商流工作。
渠道开辟——经销商
1）.对经销商进行沟通、筛选和辅导； 2）并根据区域市场容量及经销的能力，控制其进货量； 3）设立区域责任制； 4）.经销商在制定的区域内有独家经销权，且有义务铺货至所有的零售 点； 5）制定详细的制度奖励卓有成效的经销商，淘汰始终不见起色的经销 商。
1
魏应州
1980年代，当他接过父辈 在台湾彰化的事业时，公 司只1000万元新台币的资 产，同时还有同等数额的 负债。此后，他不负家族 的重托，带领3个兄弟北 上大陆拓展市场，经过近 20年的艰苦打拼，打造出 了一个横跨方便食品、饮 料、糕点、西式快餐及零 售业的“航空母舰”式企 业集团。
2
经营理念
零售点是分销渠道的 主力军
覆盖面要大
消费过程是灵性分散 的，需要经常购买， 会就近选择，对渠 道要求覆盖面要大。
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渠道结构图
饮品行业渠道运作坚持理念 ： 不同的产品需要不同的分销渠道
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渠道刷选
12
目录
1
公司简介
2
环境分析
3
康师傅方便面质量管理档
康师傅方便面质量管理方案一、目的通过科学的质量管理，建立正常、严谨的工作秩序，确保方便面质量与安全，杜绝食品事故的发生，促进公司生产方便面技术水平，管理水平，不断发展,使康师傅持续发展，朝向世界级品牌的领域继续迈进。
二、目标1、市场抽查质量、卫生指标达标率100%。
2、因质量问题而引发的客户投诉为零。
3、最终产品一次检验合格率99%三、健全质量管理及考核组织1、进行全程质量控制理念从源头抓起，在食品安全管理上，注重前端管理体系设计，以构建集团质量安全管理的良性循环为目标。
原辅料采购应制定采购计划，并与销售单位签定采购合同，明确原辅料的质量要求应符合该种原辅料的质量、卫生标准。
采购验收应采取自检与索证相结合的方法，同时做好验收、入库的各种手续。
生产加工工艺流程应当科学合理，并制定生产工艺操作规程。
质检部门应加强对生产过程各环节的检测，随时掌握关键控制点的质量状况，对生产过程中出现的不合格情况及其它可能影响产品质量的现象应及时向质量主管汇报。
其它卫生方面应符合《食品企业通用卫生规范》的要求或GB14881-94《食品企业通用卫生规范》的要求。
各部门设立具有独立行使职权的质检小组，负责产品的质量检验工作。
质检部门应建立健全产品质量检验制度，严格按照产品标准和国家规定的检验方法，进行产品出厂检验。
产品检验台帐应填写完整，检验原始记录齐全，并应妥善保管，以备核查。
每批产品应严格按照抽样规则进行抽样，经检验合格后出具合格检验报告。
企业应制定质量安全突发事件应急处理预案，成立以企业法定代表人、质量主管、技术人员等参加的应急处理小组。
食品的包装和标签必须符合相应的规定和要求。
贮存、运输和装卸食品的容器、工具、设备必须安全，保持清洁，对食品无污染。
企业的厂区环境、生产厂房、生产车间设施、生产设备等均应符合《食品企业通用卫生规范》的要求。
2、明确各部门质量职责和权限总经理、质量负责人、人力资源部、行政部、采购部、市场部、研发品控制部（化验室）、生产部（生产车间）、仓储物流部（各仓库冷库）要认识到自己的职责和权限。
康师傅方便面质量管理
康师傅方便面质量管理方案一、目的通过科学的质量管理，建立正常、严谨的工作秩序，确保方便面质量与安全，杜绝食品事故的发生，促进公司生产方便面技术水平，管理水平，不断发展。
为消费者提供安全、美味、方便、价廉的方便面,使康师傅持续发展，朝向世界级品牌的领域继续迈进。
二、目标1、市场抽查质量、卫生指标达标率100%。
2、因质量问题而引发的客户投诉为零。
3、最终产品一次检验合格率99%三、健全质量管理及考核组织1、进行全程质量控制理念从源头抓起，在食品安全管理上，注重前端管理体系设计，以构建集团质量安全管理的良性循环为目标。
原辅料采购应制定采购计划，并与销售单位签定采购合同，明确原辅料的质量要求应符合该种原辅料的质量、卫生标准。
采购验收应采取自检与索证相结合的方法，同时做好验收、入库的各种手续。
生产加工工艺流程应当科学合理，并制定生产工艺操作规程。
生产过程的各项原始记录应妥为保存，保存期应较该产品的商品保存期延长六个月。
质检部门应加强对生产过程各环节的检测，随时掌握关键控制点的质量状况，对生产过程中出现的不合格情况及其它可能影响产品质量的现象应及时向质量主管汇报。
其它卫生方面应符合《食品企业通用卫生规范》的要求或GB14881-94《食品企业通用卫生规范》的要求。
各部门设立具有独立行使职权的质检小组，负责产品的质量检验工作。
质检部门必须具备检验工作所需要的检验设施和仪器设备，并定期检定。
质检部门应建立健全产品质量检验制度，严格按照产品标准和国家规定的检验方法，进行产品出厂检验。
质检部门应积极配合质量主管开展全面质量管理，定期组织人员进行业务技术学习和培训。
产品检验台帐应填写完整，检验原始记录齐全，并应妥善保管，以备核查。
同一班次，同一品种，同一次投料的产品规定为一个生产批。
每批产品应严格按照抽样规则进行抽样，经检验合格后出具合格检验报告。
不合格产品不允许出厂销售。
企业应制定质量安全突发事件应急处理预案，成立以企业法定代表人、质量主管、技术人员等参加的应急处理小组。
康师傅商品质量管理
三、企业的科学技术环境分析
2004年、康师傅退出矿物质水加入到竞争激烈的水市 场。康师傅的矿物质水实在纯净水的荆楚上添加了、钾镁、 硒等矿物元素。同时四通八达、快捷高效的营销网络和售 后服务是保障公司产品高举市场领导地位的主要原因，也 是有助于新产品及时迅速的登陆市场。
四、社会与文化环境分析 康师傅主要在中国从事生产和销售方便面、音频、糕 饼以及相关配套产品的经营，康师傅所生产的均是以中国 传统相融合的产品，易受广大群众的欢迎。 在社会方便，消费市场尤为重要，康师傅声场的食品 均是符合广大消费者的传统习惯，并且其方便的特点更是 符合现代人的生活习惯，因此才能更打动市场，满足消费 者对其商品的需求，因而受到广大消费者的欢迎。
质保：消灭每一个事故的萌芽 在康师傅，5S理念深入人心。所谓5S，是指对生产现 场各生产要素所属状态不断进行整理、整顿、清洁、 清扫和提高素养的活动。在墙报上，记者看到，“现 场问题改善”专题活动中，冲洗萃取装置的水管，以 前是随意放置的，改善后则是每次使用后都恢复盘好， 放在指定位置。 “客诉（客户投诉）是金。它能帮我们即时了解产品 的消费状况。对于没有出厂的产品，我们将尽最大努 力确保百分百合格。”车间负责人表示。 “大的竞争对手肯定会把我们的产品研究透，所以我 们必须在保证质量的同时，一直进步。我们敬重对手， 但是我们也要用优质的产品来进行竞争，共同把这个 市场做大。”陈北星说。
【二】幕僚管理制度
企业从新投资计划的评估，到放假的宣布，大小小的 事情，都要先经过总经理室的审慎考虑之后，再交由上级 裁决，然后下达命令给各分子单位。 总管理处的合理运作将建立一个合理而有效的管理体 制，减轻基层领导的管理任务，使他们全身心地投入到业 务中；减少高层领导人的管理工作，使他们有更多的时间 投入到更重要的企业战略决策中去；还可以提高各部门和 台塑的整体效率，使工作有章可寻，有法可依；它采用集 体作业的方式，避免领导管理的简单化和独断专行；对存 在的漏洞，它能够主动的解决，而不是出了问题才考虑解 决；它使现有人数精减，企业办事效率大大提高；总管理 处时时对台塑进行监督和反馈，将解决大企业病和企业高 速成长的管理虚弱，总管理处可以动态的对企业进行改造； 对成本有效管理，使成本显著地降低；它最终使投入与产 出、投入与收益达到最为合理的状况。
康师傅生产管理体系PPT课件
小结
康师傅作为中国食品企业的龙头，除了依靠正确 的产品定位如康师傅方便面的产品布局是以红烧牛肉 面为核心产品、发展多种定位不同的副品牌，以吸 引不同人群。比如“福满多”系列是面向农村市场的， “亚洲精选”锁定的是年轻人，“福香脆”则是针对 中小学生消费者的。此外，还有正确的营销策略和有 效的成本控制，IT和管理的相结合，是康师傅的管理 仅仅有条，针对不同地区不同人群的销售策略使得康 师傅在各个地区都大受欢迎。在企业的管理中，运用 ERP系统康师傅最大限度的应用人力、物力、财力和 信息资源，使企业的利益最大化，平稳的度过了金融 危机所带来的冲击和挑战。
当系统生成报表后，康师傅的管理人员会根据报表分析经营 状况，然后做出相应决策。
以采购部门为例：所有流程都在ERP里实现，完全避免了采购的
无序和灰色交易 。
某单位申请采 购原材料
申请单位主管在 系统核准采 主管审批
根据申请数量 系统 自动结算总金额
康师傅在大陆的崛起被业界视做一个传奇，但“康师傅”的成功 绝不是一个偶然。“康师傅”的成功靠的是对质量的坚持、靠的是对 人才的不断培育、靠的是“诚信、务实、创新”的经营理念。
发展历程
二十年品牌路成就食品王国：1988年，顶新集团来到台大 陆，秉持着“诚实、务实、创新”的经营理念，企业快速 发展
瓶装水横空出世，打破了市场格局：根据调查机构及企业 2007年中期业绩报告数据，康师傅以17.3%的市场份额一 举成为国内水市场的第一品牌，市场格局开始发生了新 的变化。
谢谢观看
2020/2/26
产品质量管理环节
• 生产分配
康师傅的组织架构是按照产品线划分的， 主要有方便食品事业部、饮品事业部、糕饼 事业部，还有冷藏业务事业部以及为所有食 品生产包装辅料等配套设备的部门。近些年， 康师傅从供应链最上游的原材料统购，到下 游的运费节省，都是通过IT进行了严密控制， 且通过优化生产流程提升效率，与成本上涨 博弈。