人才测评方案

某公司销售部经理人才测评方案设计

一、前期调查准备工作

1.测评背景调查

××有限公司是国内知名的医药广告代理公司，其各项业务主要由五位项目主管负责。这五位主管在日常工作中各负其责，并向总经理直接负责。鉴于这种组织结构的弊端日益严重，因此需要一位销售经理统管公司所有的销售事务。

人力资源部经理决定对公司内部的五位项目主管和外部的三位应聘者进行科学、公正的素质测评后，确定最后人选，以提高人才选拔的有效性。

2.成立测评小组

测评小组由人力资源部经理、招聘主管、公司总经理、高层领导和测评专家共10人组成，确定分工和工作日程。

3.销售经理的工作分析

测评专家听取公司领导和相关人员的介绍，测评小组开展座谈会，查阅与销售经理岗位相关的资料，调查分析销售经理的工作职责和规范，为构建销售经理胜任素质模型做准备。

三、销售部经理岗位说明书

五、构建销售部经理胜任素质模型

1、初步确定胜任素质要素

首先，测评小组成员通过访谈法、问卷调查、查找历史资料等方法，从各个渠道获得数据，交由测评专家分析并汇总，这样就可以获得相关表格的内容。

其次，汇总所有表格的内容，逐条讨论，合并相似的要素，并检查胜任素质是否完整。最终得出初步的24项胜任素质要素。

销售部经理胜任素质要素初步列表

胜任素质模型分类：

人际：个人影响力、人际关系营造能力、说服沟通能力、书面交流能力。

个人：管理专业知识、职业兴趣取向、自我成就动机、承受压力能力、创新能力、旅游开发能力、信息调查收集能力、思维分析能力。

组织管理：团队建设协作能力、领导指挥能力、行为结果导向、果断决策能力、计划组

织能力、管理组织绩效能力。

2、赋予各个要素权重

首先，将上述24项素质按人际关系能力、组织管理能力、个人内在素质分类，并着手调查各个要素的相对重要性，以便确定需要重点测评的素质。

其次，由测评专家统计、分析、调整所获得的数据，取分数最高的8项素质作为素质测评的最终胜任素质，并对此8项素质的行为进行分级定义。

最后根据调查得来的最终分数，运用加权平均法计算各个要素的权重，结果如下表所示。

销售部经理8项胜任素质权重表

六、选择测评方法、编制测评工具

根据上述八项测评要素的特点，测评小组决定首先以心理测试从八名候选人中选四人进入第二轮，再组织四人开展无领导小组讨论、行为事件访谈法、管理游戏、公文筐测验，最终决定胜出者。若遇到平分秋色的两位候选人，可运用结构化面谈来甄选。

七、实施测评

1、本项目所采用的测评方法包括两部分：

第一部分为标准化心理测验，主要采取人机对话的形式，着重考察后备人才的心理特征和一些核心能力。使用的工具包括拥有知识产权并已广泛应用于企业内部选拔和外部招聘的标准化心理测验。其中通过《个性测验A》了解后备人才的人格特征、成就导向等心理素质；通过《问题解决能力测验》、《创新能力测验》、《沟通能力测验》和《合作能力测验》，了解后备人才的分析判断、创新思维、人际沟通、团队合作等核心能力，其结果作为后备人

才评价的重要参考。

第二部分为综合能力测评，主要运用评价中心技术中的无领导小组讨论、公文筐测验、行为事件面谈和管理游戏四种方式，并结合标准化心理测验结果，目的是了解后备人才的成就导向、创新能力、分析决策、执行力、团队合作、沟通协调、影响力、学习能力、信息搜集能力等综合能力。

对于一些重要的能力，通过2-3种方法同时进行考察，以增加测评的准确性，减少误差。

2、评委培训

为了保证以统一的标准衡量所有的后备人才，在每次测评实施前，都会对参与本次测评的所有评委集中起来进行培训，主要内容包括：

（1）熟悉本次测评流程

（2）熟悉本次测评材料

（3）共同学习和熟悉本次测评的评价标准

（4）共同学习和明确本次测评的注意事项等

3、测评实施

一般流程：标准化心理测验——无领导小组谈论——管理游戏——公文筐测验——行为事件面谈

在综合能力测评中，将后备人才分为若干组，各种评价方法交替进行。一般来说，将小组讨论安排在测评活动的开始阶段，避免随着测评活动的进行增进了后备人才相互间的熟悉程度而影响讨论效果；另一方面，将行为事件面谈安排在测评活动的最后进行，以便就后备人才在先前方法中表现出的特点进行印证，或对一些疑问进行澄清

八、测评报告

后备人才测评报告分为总体测评报告、个人测评报告和培养计划三个部分：

（1）总体测评报告：就该企业参与测评的后备人才的整体能力素质特点进行说明，并结合该企业的战略、经营现状和市场形势等，对后备人才的开发和管理提出了建议。

（2）个人测评报告：对后备人才的个人能力素质特点进行说明，指出其能力优势和不足，并结合测评过程中所观察到的典型行为，对各项能力进行详细阐述。

（3）个人培养计划：在分析后备人才个人能力特点的基础上，与内部评价师一起为其

制定针对性的发展目标，并结合该企业的实际情况和现有资源，提出具体的能力提升措施九、结果反馈

所有测评活动结束后，测评专家对每一名参与测评的后备人才进行了一对一的针对性反馈：与后备人才个人共同讨论其测评结果，指出其优势和不足，并针对测评对象个人的实际情况，共同探讨出合适的能力发展、素质提升的方法和具体的培养措施。通过这种互动式的反馈，既能够深化后备人才对自身能力现状的认识，同时也增强了其能力培养和提升的自觉性和主动性。

人

才

测

评

方

案

学院：师范教育学院

专业：10级应用心理

学号：101480141

姓名：郭异雯