论企业多元化与专业化
多元化-辩论赛材料
正方：专业化经营更利于公司发展反方：多元化经营更利于公司发展市场和政策的外部环境为公司多元化经营创造了机遇。
公司自身的发展阶段使得多元化经营可以变为现实。
多元化经营的优点：充分利用原有优势；规避单行业经营风险；多元化经营的原则：1保持主营业务的首位发展；2延伸产业链，适度多元化；3 以企业核心竞争力为第一目标。
一、简介1 定义：最早研究多元化主题的是美国学者安索夫(H. I. Ansoff) 。
他于1957年在《哈佛商业评论》上发表的《多元化战略》一文中强调多元化是“用新的产品去开发新的市场”。
2 多元化经营的分类企业多元化经营的形式多种多样，但主要可归纳为以下四种类型：（1）同心多元化经营战略（Concentric diversification）。
也称集中化多元化经营战略。
指企业利用原有的生产技术条件，制造与原产品用途不同的新产品。
如汽车制造厂生产汽车，同时也生产拖拉机、柴油机等。
同心多元化经营的特点是，原产品与新产品的基本用途不同，但它们之间有较强的技术关联性。
（2）水平多元化经营战略（Horizontal diversification），也称为横向多元化经营战略。
指企业生产新产品销售给原市场的顾客，以满足他们新的需求。
如某食品机器公司，原生产食品机器卖给食品加工厂，后生产收割机卖给农民，以后再生产农用化学品，仍然卖给农民。
水平多元化经营的特点是，原产品与新产品的基本用途不同，但它们之间有密切的销售关联性。
（3）垂直多元化经营战略（Vertical diversification），也称为纵向多元化经营战略。
它又分为前向一体化经营战略（Forward diversification）和后向一体化经营战略（Backward diversification）。
前向一体化多元经营，是指原料工业向加工工业发展，制造工业向流通领域发展，如钢铁厂设金属家具厂和钢窗厂等。
后向一体化多元经营，指加工工业向原料工业或零部件、元器件工业扩展，如钢铁厂投资于钢矿采掘业等。
专业化_多元化与核心竞争战略
管理专业化与多元化都是相对而言。
专业化有产品专业化，如莲花味精；产业专业化，如用友软件。
多元化有产业之内多元化，如联想集团信息产业之内涉及电脑、系统集成、板卡生产、科技园区、代理销售等六大多元产品；产业之间多元化，如四通集团横跨照明器材、电脑、医药、食品、建材、房地产、半导体、金融等八大多元产业。
企业既有从专业化走向多元化，如“三九”从制药业走向多元化，方正从排版系统专业化走向多元化；也有从多元化走回专业化，如万科从多元化归核于房地产业，诺基亚从多元化归核于电信业等。
企业经营专业化还是多元化，是企业发展过程中首要考虑的战略问题。
但企业在作出专业化还是多元化的战略选择之前首先要回答企业为什么要专业化？为什么要多元化的战略依据问题。
简单地说专业化的根本目的在于规模经济、规模效益；多元化的根本动因在于寻求新的经济增长点，降低企业经营风险，扩大企业总体规模。
核心竞争战略应具备三大要素1.领导层远见卓识。
2.把握新趋势能力。
3.具备专业技能和资源。
专业化与多元化问题的焦点不在于是应该专业化还是多元化，而是在于如何专业化与多元化，用什么统驽、指导、处理企业专业化与多元化发展的战略问题，这便是核心竞争战略。
迈克尔·波特认为：竞争战略就是在一个产业里寻求一个有利的竞争地位。
竞争战略的选择由产业吸引力和相对竞争地位两个中心问题构成。
并据此划分出三种基本竞争战略：总成本领先战略、别具一格战略、目标聚焦战略。
那么，究竟什么是企业核心竞争战略？说法不一：有人强调整体竞争优势；有人把产品开发、技术、工艺、生产、质量、营销、服务、人才、资金中的一项或几项作为核心竞争战略；有人认为"核心能力是某一组织内部一系列互补的技能和知识的组合，它具有使一项或多项关键业务达到业界一流水平的能力"；也有人说核心战略是难于精确定义的。
但笔者认为企业核心竞争战略存在于三个方面：第一，企业领导层的远见卓识、远大抱负；第二，企业准确把握已经、正在或潜在出现新趋势的能力；第三，企业已有或可得的专业技能与资源。
专业化还是多元化？——加入WTO我国企业多元化经营战略的思考
业走 向衰落之后 ，它决定逐步 向其 它行业转移 ，转 变成 为 个投资控股公 司。 由于纺织业本 身就需要不断的现金投
些 企业不得不进 行多元 化经营 ，以自行生 产提 供 自己所
移 。随着我 国经 济的快 速发展 ，我 国许多 企业 也采用了多 元化经营策略 以求得 发展壮太 ，但 多数企业 多元化经营实 践并不成功 很 多搞 多元化经营 的企业 ，特 别是实行跨行
业 、无关联多元化经 营的企业并 没有取得 预想的成功 ：最 典 型的例子是 巨人集 团 ，由一家生产 计算机 软硬件设备公 司发展成为 一家兼营生物制药 、房地 产的多元化公司 ，却 因为房地产投资 失误 而导致经营失败 。从 国际企业的多元 化实践来 看 ，情况也是如此 ，多元化经 营失败 的例子 比比 皆是。因此进 人二十世纪九 十年代 以来 ，回到专业化经 营 的企业越来越 多。这 也导致 了理论界 的多元化与专业化 的 优劣之争 ．有人甚至认 为多元化经营已经过时 了 果真如此吗 答案当然是否定 的。从经营的角度看 ，多 元化和 专业化经营是一种互补关 系 ，本身并无高低之分 。 企业要走多元化之路还是专业化 之路 ，着眼点应放在 “ 能 否服从 企业经营 的战略 目标 ”上 ，因为战术始终 只能服从 战略 。况且 “ 事易时穆 ”．企 业选取何种战术不 能一成 不 变 ，必 须根据 当时 当地 的市场 、竞争 对手和 自身的情况 作 出及时 调整。事实上有些 企业 多元化 经营十 分成 功 ，并 由 此而成长为国际性太企业集 团，如 杜邦公 司、Ｇ Ｅ公 司。那
幺成功者 为什 幺成功我国企业多元化 经营实践 ．与 国外 企业 相 比，可 发现我 国企业多 元经营的浪潮是与市场化 改革初期市场‘
发展状况相联 系的 ，这 导致了我 国企业 多元化 呈现 以下几 种类 型 ：一是投 机型多元化。市场化改革 初期我 国商品短 缺 ，属 于明显 的卖方市 场。这 一时期 的所谓 多元化经营 ， 其 实是很多企 业把资金以 短 、平 、快 的方式一股脑儿 地 涌人服装 、家电 、医药 ，保健 品 、房 地产 、金融等少数 高盈利行业 ，但这 样一来 ，上述这些高盈利 行业在短期 内 迅速趋于饱 和 ，生产能力严重过剩 。二是肥水不外流型多 元 化。一些 本身专业化生产状况 不错的企 业抱着肥水不流 外人田的 目的来 围绕 自己的主业与 资源进 行 ” 全方位一体 化 ，企 业呈现 小而全” 的局 面。例如某品牌酒 厂 自行 生 产产品包装 纸盘 、酒瓶 ，同时 还利用 １ 厂房拆迁 的空 地 １ ３ 进 行 房地 产 经 营 。然 而 ，对 于 该 企 业而 言 ，由 于有 荚 产 品 的经 济规模 存在差异造成 了不经济 ，结果 反而削弱 了主业
多元化战略辨析
多元化战略辨析摘要：企业扩张的路径可以划分为两大类别：深化企业的经营领域，或是扩大企业的经营范围，即专业化战略或多元化战略。
实践表明，两种战略都拥有突出的价值，但也同样存在巨大的风险。
专业化与多元化无所谓对错，关键看是否切合实际。
我国企业在两种战略之间做出抉择时，应当结合产业发展状况及企业自身的资源能力与行业地位，从核心竞争力视角出发，综合辩证地展开分析与评判。
关键词：多元化；专业化；发展战略由于资本天生的逐利性，企业所有者渴望通过经营行为获取长期且愈来愈丰厚的回报，这种渴望促使企业走上扩张之路。
实践表明，企业扩张的路径可以划分为两大类别：深化企业的经营领域，或是扩大企业的经营范围，即专业化战略或多元化战略。
那么，企业的发展究竟是以专业化为好，还是以多元化为佳？事实上，我们并不能简单地“肯定一个、否定另一个”，而是应该综合辩证地分析。
一、多元化与多元化陷阱（一）多元化战略多元化战略(Diversification Strategy)，是1957年由著名的经营战略专家安索夫在“产品一市场战略组合”中首先提出的，它是企业发展到一定阶段，为寻求长远发展而采取的一种成长或扩张战略。
安索夫认为，多元化经营主要是针对企业经营的产品种类数量而言，就解决企业业务的增长空间而言。
多元化是企业发展到一定阶段的必然选择，同时可以起到分散风险和发挥范围经济的作用。
在西方发达国家，几乎所有企业都一度曾朝着多元化方向发展。
据统计，在美国，60年代末多元化经营的企业为93.8%，日本70 年代中期为83.5%，韩国80 年代末多元化经营的企业逾91%。
另有资料表明，现今世界500 强企业中90% 以上都实行了这一战略。
相应地，我国一些具有一定规模的企业也纷纷看好多元化战略，其中最具代表性的是家电企业的多元化挺进。
其中最典型的例子当属海尔集团，海尔以冰箱起家，通过兼并盘活“休克鱼”做产品多元化，成为了中国白色家电当之无愧的领导者。
企业多元化战略有哪些类型_浅谈企业多元化战略
企业多元化战略有哪些类型_浅谈企业多元化战略企业多元化战略是指企业在原主导产业范围以外的领域从事生产经营活动。
它是与专业化经营战略相对的一种企业发展战略。
下面小编给大家介绍一下企业多元化战略有哪些类型?小编为你带来了“企业多元化战略”的相关知识，这其中也许就有你需要的。
企业多元化战略有哪些类型企业多元化战略类型：同心多角亦称集中多角化或同心多样化。
指公司增加与企业现有产品或服务相类似的新产品或服务。
考虑实施集中多角化战略时，新增加的产品或服务必须位于企业现有的专门技能和技术经验、产品系列、分销渠道或顾客基础之内。
当一个企业所处的行业正处于上升阶段时，集中多角化对于强化它自己具有的知识和经验的领域地位是十分有用而可行的。
成功实行集中多角化的企业：杜邦公司：经营炸药、染料、抛光机具、色素、重化工产品、四乙铅、塑料、杀虫剂、其他农业化学产品、制冷剂、轻武器、摄影胶片、特种合成橡胶、磁带、合成弹性丝、照相器材、防冻剂以及各种新型塑料。
强生公司：经营绷带、急救带、外科手术器械、婴儿看护用品、卫生纸、牙刷和发梳、非处方药品、粘合剂、纺织品、模制塑料医疗设备、处方药品和外科仪器以及弹性纤维。
时代公司：杂志出版、书籍出版、印刷供应品和设备、纸浆、纸张、无线电和电视广播、课本、教育材料及其供应品、商业信息服务。
企业多元化战略类型：纵向一体是一种向前后两个方向扩展企业现有经营业务的增长战略。
前向一体化是指组织的业务向消费它的产品或服务的行业扩展，而后向一体化是指企业向为他目前的产品提供作为原料的产品或行业扩展。
企业多元化战略类型：复合多元是一种增加与企业目前的产品或服务显著不同的新产品的增长战略。
这一战略似乎很受企业青睐，实行这一战略的企业的名单很象美国著名企业的排行榜。
企业采用复合多角化的外部原因主要是：(1)企业原有的产品市场需求增长处于长期停滞甚至下降趋势;(2)所出产业集中程度高，企业间相互依赖性强，竞争激烈;(3)环境因素的多变性和不确定性迫使企业更加注重长期收益的稳定性。
公司为什么实行多元化经营(1)
公司为什么实行多元化经营关于公司为什么实行多元化经营已经有许多争论。
其中市场势力观和资源观，都赞成利润最大值化，但是只有后者赞成对资源的有效率使用。
另一个，代理观点，在性质上是属于管理类的提法，但是它既不赞成利润最大值化也不赞同效率。
一、市场势力观传统地，经济学家对多元化感兴趣是源于它的潜在的反竞争效果。
这种观点认为“多元化的公司将会壮大是以牺牲非多元化企业的利益为代价的，并不是通过自身效率的提高，而是因为它们可以获得多角化力量”。
一个生产许多产品、而且经营涉及许多市场的公司，不需要为了制定商业政策而关注某一特定的市场作为一个独立的单位，而且不需要在它的每一个产品的销售中都取得最大的利润，因为这已经在商业计划中提前安排了。
公司可能在一个特定的市场中拥有力量不只由于那个市场在组织中的地位，也由于它的活动范围和特性。
公司可以运用一些不同于垄断的战术来开发，扩充及保护它的力量。
在爱德华之后的经济学家已经强调三个方法使多元化经营公司在反竞争的方式下屈服于市场力量：交叉资助，即用一个市场里取得利润（有时被称为“深口袋”）来支持其他掠夺订价的活动；共同自制，即竞争者们在多元的市场中互相依赖而且不进行激烈的竞争；互相购买，即在大的多元化公司之中的相互保持关系而对较小的竞争者关闭市场。
值得担心的是这几种方式将会导致竞争减少和工业的高度集中。
把一个重要的条件加入到这些争论之中，指出合并的力量在它的个体市场中发挥相当于一个公司的市场力量的功能。
为了在不同市场中行使权力，一个公司一定首先在它的个体市场中对力量进行一些衡量。
换句话说，在若干市场中拥有地位的公司，在总的说来，有密集而牢固的力量。
大体上，赞成市场势力观点的作家已经趋向于强调多元化的结果, 而不是它的原因。
他们趋向于强调在某一方式下实行多元化经营会不引起竞争，没必要给与它动机，也不用管它包不包括效率。
许多学者甚至认为这条线索的推理过程有争议，不是仅仅基于市场力量的效果, 而应该观察多元化和企业的绩效的肯定关系。
企业案例专业化和多元化
企业案例(专业化和多元化2012)“西贝”贾国龙:“必胜客是我们的标杆”在八大传统菜系各领风骚,竞相争艳的中国餐饮市场,在全国拥有48家连锁店的北京西贝餐饮集团是“新街边男孩”,并给一线城市的中产阶级带来“大漠孤烟直,长河落日圆”的西北风情。
西贝以牛羊肉和五谷杂粮为主要原料,专注于开发一种较为冷门的菜系——西北菜。
通过改良传统的烹饪工艺,以及实现菜系的标准化,西贝集团创始人和董事长贾国龙正致力于将中国的西北菜从边缘推向主流。
今年,西贝集团的年营业收入约为13亿元。
45岁的贾国龙的目标是,在未来三年里,将西贝集团的规模每年扩大30%,到2015年初,在全国营业店面达到100家,届时还准备在资本市场上市。
“我们希望在将来的某一天,西贝能够成为和必胜客一样的餐饮连锁品牌。
”贾国龙在沃顿知识在线的专访中如是表示。
沃顿知识在线:西贝餐饮是如何起源的贾国龙:我本人是水产专业毕业,早年在内蒙老家经营海鲜餐馆起家,感觉家乡的市场空间太小,就到深圳经营一家海鲜酒楼,当时想尽了所有办法,在深圳市场还是遭遇了失败。
1999年末,家乡内蒙临河区政府设立驻京办,我们就去北京办了个海鲜餐厅。
可是我们做海鲜真没有优势,就想改做家乡风味。
于是我们开始转型,以售卖筱面和羊肉为主打。
羊肉都是家乡的烹饪方法——烤、煮、炖、烩都有,并给餐厅取名“西贝莜面村”。
2001年就开了第二家店,其后不断扩充西北风味的菜品,并进行连锁复制。
在将大量西北传统名菜增加进来后,我们今年正式更名为“西贝西北菜”。
沃顿知识在线:人们一般对传统菜系中的湘菜、川菜等比较熟悉,请问西北菜的特点是什么贾国龙:每个地方的菜系都依托当地原料而形成,西北菜的特点一样在于原料。
西北一般是指陕西、甘肃、宁夏、新疆、青海和内蒙古的西部,拥有沙漠,草原,平原和山岭等独特丰富的地貌,其食材也有特殊性。
其中,牛羊肉是西北最特殊的原材料,品质在全国最高,西北当地人爱吃牛羊肉,而且会做牛羊肉;其次是面食和五谷杂粮类产品。
[专业化、多元化与核心竞争战略]竞争战略迈克尔波特
[专业化、多元化与核心竞争战略]竞争战略迈克尔波特专业化与多元化都是相对而言。
专业化有产品专业化，如莲花味精；产业专业化，如用友软件。
多元化有产业之内多元化，如联想集团信息产业之内涉及电脑、系统集成、板卡生产、科技园区、代理销售等六大多元产品；产业之间多元化，如四通集团横跨照明器材、电脑、医药、食品、建材、房地产、半导体、金融等八大多元产业。
企业既有从专业化走向多元化，如“三九”从制药业走向多元化，方正从排版系统专业化走向多元化；也有从多元化走回专业化，如万科从多元化归核于房地产业，诺基亚从多元化归核于电信业等。
企业经营专业化还是多元化，是企业发展过程中首要考虑的战略问题。
但企业在作出专业化还是多元化的战略选择之前首先要回答企业为什么要专业化？为什么要多元化的战略依据问题。
简单地说专业化的根本目的在于规模经济、规模效益；多元化的根本动因在于寻求新的经济增长点，降低企业经营风险，扩大企业总体规模。
核心竞争战略应具备三大要素1.领导层远见卓识。
2.把握新趋势能力。
3.具备专业技能和资源。
专业化与多元化问题的焦点不在于是应该专业化还是多元化，而是在于如何专业化与多元化，用什么统驽、指导、处理企业专业化与多元化发展的战略问题，这便是核心竞争战略。
迈克尔·波特认为：竞争战略就是在一个产业里寻求一个有利的竞争地位。
竞争战略的选择由产业吸引力和相对竞争地位两个中心问题构成。
并据此划分出三种基本竞争战略：总成本领先战略、别具一格战略、目标聚焦战略。
那么，究竟什么是企业核心竞争战略？说法不一：有人强调整体竞争优势；有人把产品开发、技术、工艺、生产、质量、营销、服务、人才、资金中的一项或几项作为核心竞争战略；有人认为"核心能力是某一组织内部一系列互补的技能和知识的组合，它具有使一项或多项关键业务达到业界一流水平的能力"；也有人说核心战略是难于精确定义的。
但笔者认为企业核心竞争战略存在于三个方面：第一，企业领导层的远见卓识、远大抱负；第二，企业准确把握已经、正在或潜在出现新趋势的能力；第三，企业已有或可得的专业技能与资源。
扁平化 集约化 多元化 专业化
1.组织结构扁平化
通过减少中间管理级层，缩短指挥链，使上传下达的信息流通更流畅，降低开支，缩减成本，提高公司效益。
2.经营结构专业化
通过集中所有人力、物力和财力发展一种产品，资金使用效率提高，获取更高利润，使企业集中精力研究自身行业的发展前景，从而制定合适的发展战略，实现更大效益；
3．产业机构多元化
产业结构多元化是同时发展多个产业，齐头并进，其优点是在扩大企业规模的同时，可以降低系统性风险，有利于在企业在整体上保持稳定发展。
4.管理结构集约化
管理结构集约化是指在充分利用自身资源的基础上，更集中合理地运用现代管理方法与技术，充分发挥人力资源的积极效应，以提高工作效益和效率。
中国企业多元化战略分析
精心整理中国公司多元化战略解析进入 20 世纪 90 年代，中国公司的整体战略行为发生了巨大变化，多元化经营成为 90 年代的主导战略行为。
1992 年后，多元化经营成为上市公司、民营公司的主要战略行为，到 90 年代末期，多元化经营形成高潮。
市场时机驱动是 90 年代多元化经营的主要特点。
作为后发展国家，当时的中国存在好多新的行业和市场。
这些新的行业和市场，由于进入门槛较低，惹起公司不断进入不同样的领域高利润的新行业，多元化自然产生。
进入 21 世纪此后，中国公司多元化经营碰到好多严格责怪，原因是多元化发展战略推行公司大多成少败多。
对于中国公司选择何种战略模式和选择怎样的战略管理思想成为诸多公司家们迷惑和诱惑的问题，管理学家和经济学者也同样面对这一困境。
苦苦考虑后，无论是公司的决策者还是研究学者都不约而同地把目光投向了西方，都希望从现代管理的策源地搜寻成功的案例和成熟理论。
毫无疑问，西方的管理理论和管理经验都是目前生界最为成熟和完满的，但西方的现有的先进的理论和经验能否成功移植到中国，各方态度不尽同样。
中国公司所处的环境既复杂又特别，因此中国公司的战略实践行为也显现出复杂性和特别性。
不同样的环境催生的发展战略自然不同样，同样的发展战略在不同样环境下推行，其见效也经常天地之别。
当地公司多元化失败终归是多元化的问题还是其他的要素？西方的发展战略理论终归合适不合适当地公司？中国的公司应该追求怎样的发展战略模型？新兴的多元化公司又应该搜寻怎样的发展战略？对于中国公司，我们不能够以一种简单的甚至不合适的西方理论工具和思想复制了事，而是应该从多个视角、运用不同样方法进行理解和归纳、总结，搜追务实的可执行性的发展战略。
经过对目前战略管理理论的察看，其研究的方法主若是定性方法，包括案例方法、比较方法。
战略管理中的定量研究方法主若是统计解析。
从战略管理理论的发展看，定性方法和定量方法的结合也是形成完满的战略管理理论的有效路子。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
龙源期刊网 http://www.qikan.com.cn
论企业多元化与专业化
作者：林智良
来源：《商场现代化》2011年第18期
［摘 要］企业发展究竟应该采取多元化还是专业化，这一直是目前大部分企业所困扰的
问题。其实，多元化与专业化本身并没有明确的分界，要客观辨证地看待“多元化”经营与 “专
业化”经营的利弊。
［关键词］多元化 专业化
企业未来的竞争是“战略制胜”的时代，经营战略的正确与否，将关系到现代企业在市场竞
争中兴衰存亡，而多元化经营与专业化经营是企业为了增强竞争实力，谋求竞争优势，让自己
立于不败之地的两种全局性的长远谋划，是企业经营战略的重要组成部分。企业多元化战略又
称多角化战略,是指企业同时经营两种以上基本用途不同的产品或服务的一种发展战略。多元
化战略是相对企业专业化战略而言的,其内容包括:产品多元化、市场多元化,投资区域多元化和
资本多元化。
多元化经营与专业化经营作为企业谋求自身竞争优势的策略选择,就其本身而言,没有绝对
的优劣之分、好坏之说，只有合适与否。要选择合适的经营战略,应该弄清楚多元化经营与专
业化经营的各自所具有的利与弊,做到心中有数。
一、专业化经营与多元化经营各自的利与弊。
1.企业的专业化经营的利弊。
利：一是专业化经营可以提高工作效率，专业化经营的企业一般规模较小,人数少,分工明
确,分工协调方便,工作效率必然会提高；二是专业化经营会提高经济效益。工作效率的提高，
企业生产、办公设备的利用效率就会上升,相应的产品的成本将会下降,企业的效益就会增加；
三是专业化经营可以形成规模经济效益。不能把规模经济理解为实施多元化经营企业的“专利”,
专业化经营也能够形成规模经济；四是专业化经营有利于企业在特定的产品上或特定的目标市
场上赢得竞争优势。专业化经营，企业可以把其全部资源集中起来,“集中全部兵力攻其一点”，
竞争优势就比较容易建立，的把握就会加大。
弊：一是企业将资金押在某一专业领域，风险相对较大。特别是当所在的行业处于衰退
期，或者出现替代产品或服务时，其生存将成为很大的问题；二是容易错失较好的投资机会。
当一个企业过分专业化时，就会将自己限制在一个领域内，不注意市场新的机会的出现，就会
错失良好的投资机会。
龙源期刊网 http://www.qikan.com.cn
2.企业的多元化经营的利弊。
多元化经营旨在充分发挥企业原有的资源优势(资本、技术、管理技能、信息等)以获取最
大的经济效益或分散企业的经营风险以追求经营的稳定性。
利：一是可以提高资源的配置效率，形成范围经济和规模经济。开展多元化经营在各业务
单位之间协同配合,共同利用诸如制造设施、分销渠道、研究开发等资源，产生“协同效应”，形
成范围经济，达到“2+2>4”的经营效果；二是可以避免市场需求的不确定性,在某种程度上分散
经营风险；三是可以盘活资本存量、促进企业快速成长。通过多元化经营，经营业绩好的企业
可以通过自己拥有的优质资产，品牌效应去盘活效益不佳或濒临倒闭破产的企业的不良资产。
弊：一是过度多元化经营，将会分散企业有限的经济资源。由此可能损害企业的核心竞争
力，从而丧失竞争优势，甚至遭遇被淘汰的恶运；二是过度多元化经营，可能将会使成本增加,
财务风险加大。实施多元化经营的企业一般规模庞大，机构臃肿，容易造成信息的不对称，造
成成本增加；三是多元化对管理的要求更高。多元化经营无疑增加了对管理人员的要求，企业
大了，一个环节出了问题容易形成连锁反应。
二、企业多元化经营与专业化经营的选择
企业多元化经营和专业化经营是企业最具挑战性的决策之一，利益和风险同在，只有慎重
地加以权衡，理性的分析选择，才能在“你死我活”的市场竞争中站稳脚跟，成为商战的胜利
者。企业在选择多元化与专业化模式时没有统一的标准，但可以从以下两个角度进行选择：
1.企业所处行业的特点，合理选择企业的经营模式。企业所处行业的技术特征、行业的生
命周期、行业的市场增长率及行业进入和退出的壁垒等因素,将会影响到企业选择何种经营模
式。
2.根据企业自身的经营状况，合理选择企业的经营模式。企业自身所具有的资源状况,与其
它企业相比所具有的优势与劣势,是企业选择多元化经营还是专业化经营的关键因素。不要追
求所谓的“大而全”,做到 “小而强”已属不易了。如美国的微软、英特尔、日本的本田都是专业
化经营的强者。
国内的众多企业都经历过从专业化到多元化的发展，但并不一定都成功。把握了企业自身
的情况，抓住了行业发展的时机，多元化的扩张就更容易成功。如双汇的多元化战略的成功。
双汇的核心能力是在肉类产品的加工和经营渠道方面，现在是一家多元化发展的集团企业，是
一条肉类产品加工的产业链。在这条产业链里面，双汇的销售网络、运作与管理的协同效应表
露无遗，价值链的各个环节得到了进一步的整合，整个价值链也形成了一种协同效应。再如海
尔在从依靠电冰箱厂起步的“专业化”到“多元化”的96大门类15100多个规格的产品群，在这
一发展过程中，海尔走的是一条专业化起步、相关多元化发展、非相关多元化扩张的道路。相
反如果企业内在及能力不足，盲目的追求多元化则必定失败。在珠海时期的巨人集团，由于史
龙源期刊网 http://www.qikan.com.cn
玉柱投资领域太多，管理不善，巨人集团正是吃了盲目多元化的苦果，它盲目向与软件毫无关
联的房地产业进军，最终兵败78层巨人大厦。巨人集团的陨落给企业多元化敲响了警钟。
综上企业多元化、专业化的经营模式本身并没有对错，在企业经验的过程中，它们经常还
是相互转化的。企业要确定通过多元化经营还是专业化经营来提高核心竞争能力，这只是企业
经营的手段,而不是企业经营的目标。
参考文献：
[1]翁旭晨. 多元化经营V.S.专业化经营与公司价值[J]. 东南大学学报(哲学社会科学版),
2005, (S1)
[2]姜汝祥 多元化战略与专业化战略有什么不同——从公司管辖体系对比TCL与GE、诺
基亚之间的差距[J] . 管理科学 . 2003. .2
[3]傅贤治 多元化经营与企业扩张方式的选择[J] . 中国工业经
济 . 2001.8
[4] 杨娟 我国企业专业化与多元化经营战略的选择[J]. 技术经济与管理研究, 2006, (06)