没品牌,没资源,创业公司该怎么吸引行业高端人才

没品牌，没资源，创业公司该怎么吸引行业高端人才

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没品牌，没资源，创业公司该怎么吸引行业

高端人才

招人难，招“行业大牛”更难。但只要找对路子，拿出吸引行业大牛的独门秘诀，招聘也没有那么难。

没品牌，没资源，创业公司该怎么吸引“行业大牛”？

星空时间? 4小时前?技能GET

招人难，招“行业大牛”更难。但只要找对路子，拿出吸引行业大牛的独门秘诀，招聘也没有那么难。

编者按：本文来自微信公众号“星空时间（ID：Time4Space）”，36氪经授权发布。

创业公司招人难？招“行业大牛”更难！在创业初期，想要招到合心意的技术大牛——软件工程师、数据分析师、开发运营人员，等等，都十分困难。

不过就像有句方言俚语说的：只要锄头挥的好，没有墙角挖不倒。对于行业大牛们来说，钱已经不是他们考虑工作时的主要因素了，他们更关心的是工作是否符合他们的个人理想，工作内容是否是他们喜欢的…… 只要你专注业务，打造成高素质人才喜欢的工作环境，招聘“大牛”也没那么难。

在本期星课堂中，Learn to Code With Me创始人Laurence Bradford将讲述技术大眼中的创业公司，并给出10条建议，讲述“创业公司到底凭什么吸引高素质人才”。

1、文化是核心

想要吸引人才，最重要的是要创造一个美好的工作氛围，让员工觉得加班都是一件让人身心舒畅的事情。MemSQL 人力资源总监Tom Perrault说：“招聘之前，先看看你给员工提供的工作环境。是否已经打造了一个能让人全身心投入的工作环境？提供的工作是否具有挑战性？成长和晋升渠道是否明确、合理？这些是技术大牛们考虑工作机会时会重点关注的。”

同样，Gusto人力资源总监Katie Evans-Reber也强调了工作氛围的重要性。“从创业的第一天开始就要注重建立企业文化，创造一个让员工觉得舒适的办公环境。Gusto就有一个‘办公室不许穿鞋’的规定，让员工感觉就像在家里一样。”

2、打造你的雇主品牌

如果创业公司能打造良好的雇主品牌，甚至都不需要发布职位空缺信息，高素质人才会主动投递简历。那么什么是优秀的“雇主品牌”呢？很简单：有一个良好的工作氛围，能为员工提供价值，而不是仅仅要求员工为公司创造价值。

Viant的人才管理总监Halai Shukran说：“人才通常会流向更大的雇主品牌。你在公司品牌建设上投入的越多，吸引人才的机会就越大。作为创业公司，要积极出现在LinkedIn之类的职场社交平台上。”

如果不知道如何打造雇主品牌，可以找专门的公司去做。但有一点需要注意：酒香也怕巷子深，第一步是让别人都知道你。

3、找到脱颖而出的小方法

“作为一家创业公司，你正在与拥有知名品牌和更多资源的大型公司抢夺人才”，Lever招聘总监Amanda Bell表示，“为了争取机会，创业公司应该展现出他们在大公司找不到的独特优势。”

有很多可以展现创业公司独特优势的小方法：

?维护一个博客，定期更新，内容是关于创业公司团队、办公室、公司活动等；

?发布职位信息时，记得附上公司介绍，对候选人的期待，以及候选人选择该公司的理由；

?强调该创业公司的独特优势（当然，怎么写的就要怎么执行，不能把它当作敷衍候选人的事情，要认真对待）。

4、跟大学合作

对于创业公司来说，优秀的应届大学毕业生也可以作为良好的人才补充，因为他们是职场新人，不会有难以改掉的坏习惯，也没有其他的工作经验可以做对比。

Tom Perrault说：“与顶尖大学建立关系，持续招收实习生，提供就业机会。这样你就可以在校园里建立雇主品牌。虽然创建这个渠道需要重点短期投资，但可以获得长期的回报。”

5、专注于产品本身

大多数人都想为自己特别喜欢的产品工作，技术大牛尤其如此。

“当你有一款有趣的产品，又面临着绝大的挑战的时候”，Tom Perrault说，“别着急，最优秀的工程师往往特别乐意解决最棘手、最困难的问题。”

6、人才之间惺惺相惜

事实上，企业文化不是由公司使命所界定的：它是由人定义的。创业公司应该专注于招聘符合企业文化的员工。Evans-Reber说：“创业公司要评估潜在候选人的共同价值观和动机。”

“高素质人才加入我们公司不仅仅是因为我们有着伟大的文化，而是因为我们已经有了一批世界一流的技术人才。”Tom Perrault说：“当一位潜在的员工遇到了一群同样、甚至更优秀的人才团队时，他一定非常渴望加入其中。人才之间总会惺惺相惜，这是一个良性循环。”

7、采用正确的技术

当技术大牛在选择工作时，他们通常对使用的技术种类更感兴趣。“为了吸引技术大牛，创业公司应该尽量采用能够有所突破的前沿技术，并为员工提供发展机会，一起为创造一家大型企业而奋斗。”Halai Shukran说。

Optimizely首席人力官Erin Flynn表示，顶尖技术将带来顶尖人才。“顶尖的技术，只有顶尖的技术人才才会知道，引进顶尖技术也能帮我们吸引合适的人才。例如，我们是Spinnaker的早期采用者，Spinnaker是一个开源连续交付工具，对许多开发人员来说有很大的吸引力。”

8、明确工作的带来的影响和重要性

对于任务驱动型人才来说，在创业公司能得到更好的发展，因为他们更关心他们的工作带来了哪些影响，而这种感受在大公司没办法得到。所以，在发布职位信息和面试的时候，创业公司应该着重强调他们的工作将带来的影响。

“我们向候选人展示，他们在Quartet解决的问题将对人们的生活产生哪些持续的影响。” Quartet人力资源总监Schuyler Yost说，“这很容易在候选人之间产生共鸣。”

Plaid人力资源总监Chuck Lenhard表示，“创业公司应该创造一种工作环境，把工程师做出的工作和对终端用户的影响连成一条线，让员工能明白他们在工作过程所做的努力的成功走向——创建了用户喜欢的产品。”

9、员工内推

有时候，盲目的招聘比发动员工内推更有效。Pixability人才招聘经理Stephanie Amancio表示，“在创业初期缺人缺钱的时候，创业公司可以建立一个内推计划，鼓励员工推荐他们认识的大牛来公司，并给予一定的物质奖励。”

10、明白“好事多磨”

“招聘技术人才很像约会：有节奏、有抑扬顿挫，不会在一夜之间。”Tom Perrault 说：“这需要双方花时间去相互了解，产生兴趣，持续沟通联系。”

招聘了第一个员工之后，就打下了未来成功的基础。要记住，要坚持打造舒适的工作环境，采用新技术，专注于产品，持续吸引高素质人才。

员工职业定位的五种模式

员工职业定位的五种模式 HR经理如果要协助公司发挥好每位员工的特长，就需了解员工的职业定位。一般来讲，可以把员工的职业定位分为五种模式。它们分别是技术能力型、管理能力型、安全型、自主型和创造型。技术能力型的员工非常注意自己的实用技术和专业技能的培养，不太喜欢全面的管理性工作，他希望能够在自己的领域中不断有提高和创新。管理能力型的员工喜欢担任纯管理的工作，并且管理的权力和责任越大越好。他的晋升动机很强烈，虽然他现在是一名技术人员，但是如果有机会让他成为公司的行政总监，他也十分乐意。安全型的员工喜欢职业的稳定和安全，对组织有很强的依赖性。这种类型的员工可能对你所指定的职业发展规划也不感兴趣，因为那样要承担非常大的风险。他们更乐意做相同的技术开发工作，或者对开发的产品进行技术维护。自主型的员工喜欢按自己的方式来工作，那些晚上加班早上睡觉的技术人员大多属于自主型的员工。他们非常在意别人对他们工作能力的评价，有时为了体现自己的能力不惜加班加点地完成工作。对于这种员工来讲，公司应该多给予他们肯定和自由。创造性的员工创造的欲望特别强烈，有时他会根据自己的喜好开发一些小程序，然后写上自己的大名，放在网站上供大家下载。他们认为自己的兴趣比公司布置的工作任务更加重要。一旦有机会，这种员工更希望开自己的公司。虽然不同的员工职业定位有所不同，但是在现实环境中，出于工作的压力和外界的因素，很多员工所选择的职业道路并非他原本所希望的模式。比如对于安全型的员工来说，如果他选择了安全和稳定，则意味着他无法拿到高薪，甚至被公司所淘汰。了解了职业定位的模式，对妥善处理职业管理及其他人事管理问题会有很大帮助。比如当一个员工离职时，我们就可以通过职业定位模式来判断他离职的动机，并且可以找到适合该员工的挽留办法。职业经理人与老板一天职业经理人和老板路过井阳冈，在当年武松喝酒的店里喝酒，店家同样

教你五条最基本的创业技巧

教你五条最基本的创业技巧摘要：今天的青年创业者很可能就是明天的成功企业家，而要想在创业之路上达到成功却并不是每一个人都能实现的今天的青年创业者很可能就是明天的成功企业家，而要想在创业之路上达到成功却并不是每一个人都能实现的，创业的过程中除了毅力等一些自身的因素外，更要掌握创业的技巧，学会创业的方法。我们来看看用三年时间将百度做成全球最大的中文搜索引擎公司的李彦宏教你的这几招吧。一、专注自己的领域从1999年公司成立到现在，4年的时间里，互联网世界沧海桑田，“网络游戏”“短信平台”纷纷强势登场，不少人捷足先登，赚得盆满钵满;不少人跟风而动，也摔得头破血流。而李彦宏说他只在做一件事：搜索。他说不少人曾鼓动他向网络游戏、短信等领域涉足，但李彦宏并没有这样做。在他眼里，自己的公司，自己的领域还有很深的潜力可以挖掘，自己目前要做的只是将搜索这一个领域不断翻新。 “在今后的若干年，百度也将只在搜索领域发展。”李彦宏说。二、向前看两年当年李彦宏在美国抛弃唾手可得的博士帽，艰苦创业的时候，美国IT界最火的是电子商务。无数人拼了老命想要挤上这辆被看好的网络列车，甚至不惜抛掉自己熟悉的行业。李彦宏没有跟随大流进入电子商务领域，而是悄悄走到了尚少有人问津的网络搜索领域。因为

他看到了搜索对网络世界可能产生的巨大影响。李彦宏告诫跃跃欲试的年轻人：一定要有向前看两年的眼光。跟风、赶潮流，你吃到的很可能只是残羹。三、不过早地追求赢利过早地实现赢利就是在大量地缩减对技术的投入。李彦宏认为，一个创新的公司，在技术上一定需要大规模的投入。这样才能使自己在技术上一直处于领先甚至于垄断的地位。而这种领先在今后一定会带给企业大的回报。牺牲企业的长远利益宣布赢利，是不理智的行为。四、不需要钱的时候借钱在创业过程中，“有钱走遍天下，无钱寸步难行”。在美国硅谷里，每天都有公司因为有了风险投资而开山立派，每天也都有公司因为囊中羞涩而关门大吉。用一年的时间来做半年的事情，这是李彦宏的风格。他认为，这样可以保证有一半的钱仍然在自己的掌握当中。在这样的情况下去向投资人借钱，你就会立于不败之地。因为“就算借不到，我的公司也不会马上垮掉”。在这种情况下，新创业的公司在寻求投资的时候才能表现得像个爷们，才能够与投资人以平等的身份来切磋具体事项。而投资人看到公司的经济状况良好，也就认为公司运作不错，便会很乐意进行投资了。李彦宏告诫创业的青年人，“一定要在尚不缺钱的时候借到下一步需要的钱。不要轻易将主动权交给投资人，在创业的过程中没有人

【完整版】创业型公司关于员工股份分配激励方案

创业公司员工股权激励方案建议一、几个概念： 1、期权VS限制性股权VS利益分成（1）期权，是在条件满足时，员工在将来以事先确定的价格购买公司股权的权利。限制性股权，是指有权利限制的股权。相同点：从最终结果看，它们都和股权挂钩，都是对员工的中长期激励；从过程看，都可以设定权利限制，比如分期成熟，离职回购等。不同点：激励对象真正取得股权（即行使股东权利）的时间节点不一样。对于限制性股权，激励对象取得的时间前置，一开始即取得股权，一取得股权即以股东身份开始参与公司的决策管理与分红，激励对象的参与感和心理安全感都会比较高，主要适用于合伙人团队。对于期权，激励对象取得股权的时间后置。只有在达到约定条件，比如达到服务期限或业绩指标，且激励对象长期看好公司前景掏钱行权后，才开始取得股权，参与公司的决策管理与分红。在期权变为股权之前，激励对象的参与感和心理安全感较低。股权激励，也可以成为一种仪式，可以成为把公司组织细胞激活的过程，给创始人松绑、把责任义务下沉的过程。（2）利益分享：主要有股票增值权、虚拟股票，或直接的工资奖金。利益分享主要是一事一结，短期激励。 2、最容易出现的问题：（1)股权激励的初心？ “我在这里还要纠正一个大家普遍的常识性错误，就是授予股权不是说你把股权给出去就完事儿了，重点是通过授予股权的过程，结合公司机制，赋予员工管理企业的权利和责任。”这是“我是MT”公司CEO邢山虎分享做公司股权激励时的心得分享。员工股权激励的初衷就是要激励员工，因此创业公司在进行员工股权激励方案设计时首先要围绕着激励员工的这个初衷来展开。股权激励文件，会涉及对激励对象各方面的权利限制，包括股权分期成熟，离职时股权回购等安排。这些制度安排，都有其商业合理性，也是对公司与长期参与创业团队的利益保护。

寻找身边熟悉比较成功的创业企业进行案例分析三篇

寻找身边熟悉比较成功的创业企业进行案例分析三篇大学生们常常怀抱着一种对未来美好的渴望，投入到创业中来，但现实的洪流却常常无情的把他催垮。据统计显示，90%的新生创业企业都会在五年内夭折。在那幸存下来的10%的企业中，又有90%会在第二个五年内结束生命。也就是说，大约99%的新创企业活不过十年，大学生创业的企业尤其为甚。因为，我们的学校总是把学生练习成善于打工的职员，而不是善于创造工作机会和开办企业的创业者。事实上，在目前的中国，做老板的以大学生学历的为少。下面的创业故事说明了大学生创业为什么会失败：西安理工大学xx届毕业生小黄曾参加了陕西市政府举行的全市落实创业政策恳谈会。会上，他一道出自己想建立一个大学生求职网站的想法就得到了市长陈宝根的赞赏和支持。在市长的鼓励下，这个充满了创业激情的小伙子迅速完善了先前酝酿许久的创业计划书、架构起未来网站的基本框架。但一个绕不开的问题是，由于自己并不会写电脑程序，网站的建立必须由专业的技术人员来完成，这名技术核心人物在哪里?苦苦找寻数月无果，小黄只好暂时收起创业梦想，先找份工作，给别人打工。 "对创业条件分析不足，这是我最大的失败。"小黄这样总结自己失败的起步。大学最后一学期，迎接小黄的是一场接一场的招聘会、一次又一

次的失望而归。"我们不停地奔波于各种招聘会，在海量的招聘信息里想要找到一个适合自己的企业却很难。"在与企业的接触中，小黄了解到企业也存在类似的烦恼。因为缺乏对学生的了解，企业仅通过一次招聘会或一次简单的面试签订用人协议，事后却发现招聘来的员工并不适合这份工作，为此浪费了大量人力物力。于是，他萌发出这样一个想法办一个不同寻常的求职网站。(创业项目非常好!找到了切入点。) 小黄介绍说，在网站中，他将为企业和大学生搭建起一个长期稳定的接触平台，只要大学生和企业登录注册，双方就可以通过这个平台相互了解，企业甚至可以跟踪大学生在校期间的各方面表现，决定毕业时是否录用。接下来的几个月，小黄开始了广泛的市场调研。他登门20多家企业，与人力资源管理部门负责人沟通了这一想法，网站的特色服务内容得到70%的人的肯定。"我会用两到三年的时间向外界推广网站，吸纳大学生和企业登录，并向企业收取一部分会员费。三年后，点击量有了一定提升，广告将成为网站盈利的又一渠道。未来，在继续完善网站服务内容的基础上，推出一系列连带产品，我相信这会有更大的发展前景。"实际上，小黄已明确了网站的盈利模式。至于网站的长远规划，小黄表示他已制定了相应的计划。尽管制定了自己的创业计划、确立了盈利模式、进行了市场调研，也得到了父母兄长的资金支持，但小黄却忽视了创业最为关键的因素之一组建得力的团队。(因为社会经验的缺乏，难免考虑不到，有时

加快人才集聚措施

加快人才集聚措施高端人才是实现基本现代化最紧缺的资源、是推动经济转型升级最迫切的需要、是抢占区域竞争制高点最根本的保障，切实增强推进人才工作的责任感和紧迫感，要主动结合魏都发展特色，围绕重点产业招引人才，发挥规模企业、上市企业的引才主力军作用，重点引进一批高级技术人才，要大力创新高端人才引进的“新思路”，精心打造高端人才创业创新的“好载体”，要积极优化人才落地生根的“软环境”。其具体措施如下：一、畅通人才引进的“绿色通道”。企业在自身发展中，对急需引进的高层次、短缺专业人才，具有高级专业技术职务或博士学位的人员，可以采取直接考核的方式招聘。对引进的人才及其随迁父母、配偶、子女，均可在魏都区落户。对引进人才配偶的就业问题，原则上由引进单位负责解决，确有困难的，由产业集聚区人才服务中心参照其配偶工作个人工作意愿和用工形式协助妥善安置。其子女在辖区入学就读的，由教育部门负责安排，不得收取国家规定以外的费用。二、鼓励企业自身引进高成就人才。对引进到集聚区企业工作的高端人才，5年内给予一定的安家补贴和生活补贴，进行科研院项目、教育、卫生、等工作的，全额享受安家补贴和生活补贴。凡引进的人才应与用人单位签订5年以上服

务期合同，明确双方职责、权益和违约责任。对符合两种以上标准的按就高不就低的原则，不重复享受；对于难以界定标准的人才，不唯学历、不唯职称，采取“一人一策”的方法，经确认后比照上述标准执行。鼓励企业以项目服务、业余兼职、人才租赁等方式，打破身份、户籍、人事劳动关系接转等制约因素，引进人才来济创业或提供智力服务。对于同一年度在集聚区工作时间达3个月以上的，经核实批准后，可按实际工作时间享受同等条件人员的生活补贴。三、高端人才激励政策。产业集聚区要将市专业技术拔尖人才、市学术技术带头人、市技能拔尖人才在产业集聚区工作期内可给与津贴，其津贴额分别为6000元、4500元、3000元；连续三届被评为我市专业技术拔尖人才的，另外一次性奖励10000元。四、高端人才的政治待遇。产业集聚区要依据有关法律法规规定，适当增加优秀高层次人才在各级党代表、人大代表、政协委员中的名额，优先推荐优秀高层次人才参加优秀共产党员、劳动模范、“五一”劳动奖章等荣誉的评选，并积极做好优秀高层次人才的党员发展工作。五、建立完善人才服务体系。魏都产业集聚区要设立人才服务中心，经常到各企业走访、调研，切实帮助企业解决遇到的困难和问题。要切实在制定人才引进政策、构建人才

创业初期如何管理公司

工具/原料要对公司运作和管理有正确的理解和思考方向、要建立一套务实的、简单的公司运作管理的基本制度和原则、其要点和原则在于形成简单务实的基本管理框架，并尽量遵照执行方法/步骤 1.首先，要对公司运作和管理有正确的理解和思考方向规范管理并不意味着公司必须有一大套繁文缛节的规章制度，创业期更是如此。任何管理的目标一定是使公司运作更加有效，而非纸面文章或者形式架构做得如何漂亮，它的衡量标准是成果而非过程。所以，重点的思考方向应该是，公司如何能够盈利？如何能够生存下去？如何能够取得自身独特的竞争优势？等等。另外，规范管理并非一朝一夕能够建立，它需要通过长期磨合才能持续形成。 2. 2 其次，要建立一套务实的、简单的公司运作管理的基本制度和原则任何公司的运作和发展都需要一个系统的流程和体制，这套东西可以较简单，也可以很复杂，关键是视公司的具体情况而定。但任何公司在创业期，它的管理体制一定要讲究简单和务实。一般来说，公司运作都离不开资金、人才、技术和市场等要素，你们热衷于技术，但必须认识到，单靠技术是无法取胜的，还必须有一套基本的管理制度，主要是抓好人和财两个方面，例如制定一本员工手册，规定道德准则、考勤制度、奖惩条例、薪资方案等方面的条文，这方面有许多样本可以参考，并根据公司自身特点选择重要的方面去制定。在财务方面，我认为报销制度、现金流量、制定预算、核算和控制成本等方面是必须首先要考虑的。 3. 3 其要点和原则在于形成简单务实的基本管理框架，并尽量遵照执行

并随着公司发展逐步修改完善，一定不要一开始就贪大求全且事无巨细，主要精力仍然要坚定不移地放在公司的生存方面，只有当某些管理条例随着公司发展显得滞后时，再去讨论完善或修改增补。注意事项创业前期的企业是一个比较迷茫与管理乱的阶段，管理者治定一项好的管理制度是有利于创业发展的。

小公司招聘难的问题成因及解决方法

前几天一自己创业的姐妹在Q上问我招聘难的问题如何处理，今天得空将小公司招聘难的成因和解决办法整理出来，希望对她或者其他的小企业主有帮助。处在成长起步阶段的小公司，都会面临种种的招聘难题。业务的快速发展，管理人员数量不断增加，部门对人员的需求越来越强烈，而企业要发展，亟需各方面的人才补充……所有的问题都直接和间接的归结到招聘。然而，同其他的管理职能一样，人力资源也处于起步阶段，同样面临着经验缺乏、人员缺乏的问题。于是，小公司的招聘困难变得很突出。处理不当，可能会形成恶性循环。对于企业管理中经常会谈到的流程、制度、职责、文化等等，所有人都知道企业管理要规范要流程化，但是这种规范是需要基础的，是需要成本的。只有投入了成本达到了规范，这种投入的成本才能见到效益，规范才能体现出效用。对于绝大多数的小企业而言，在目前不规范的成长环境中，生存压力极大，往往是没有过多精力和成本投入到内部管理规范化上来的，招聘只是管理不规范的冰山一角而已。对于小企业而言，管理的作用只是“够用就好”，也就是说管理的要求只是60分。这个时候，最好的方式只能是心怀管理真谛做现实的事情。人才是有成本的，所以我建议在初期可以将招聘要求适当放低。 1、同等能力和潜质下，放宽学历要求； 2、招聘一些不错的应届毕业生； 3、综合素质较好，但目前仍处于职业积累阶段的人才，这类人的职业规划和公司发展战略要求较一致，但目前综合素质暂时达不到公司要求，所以录用这类人是非常考验HR工作能力的。这类人在成长过程中势必对企业产生更好的价值，当然其成长过程也会不断加深对企业的认同度，之后我们也可以采取内部晋升、调岗等方式留人； 4、比较踏实，追求稳定的人； 5、管理类岗位，招聘级别就低不就高。同样的岗位，能给主管的不要给经理，不同的title 应聘者给予的预期及公司所需要付出的薪水是不同的。如果能够放低要求，我们再来了解一下应聘者关注的问题，第一，公司实力。小公司不具备此优势，可以将企业经营的产品市场前景或者母公司作为吸引人才的重点。第二，待遇薪资。小企业的薪酬水平往往不具有竞争力，只能靠企业的发展前景来吸引人才。

操作指引创业公司如何做员工股权激励方案

创业公司员工股权激励方案设计一、几个概念： 1、期权VS限制性股权VS利益分成（1）期权，是在条件满足时，员工在将来以事先确定的价格购买公司股权的权利。限制性股权，是指有权利限制的股权。相同点：从最终结果看，它们都和股权挂钩，都是对员工的中长期激励；从过程看，都能够设定权利限制，比如分期成熟，离职回购等。不同点：激励对象真正取得股权（即行使股东权利）的时间节点不一样。对于限制性股权，激励对象取得的时间前置，一开始即取得股权，一取得股权即以股东身份开始参与公司的决策管理与分红，激励对象的参与感和心理安全感都会比较高，主要适用于合伙人团队。对于期权，激励对象取得股权的时间后置。只有在达到约定条件，比如达到服务期限或业绩指标，且激励对象长期看好公司前

景掏钱行权后，才开始取得股权，参与公司的决策管理与分红。在期权变为股权之前，激励对象的参与感和心理安全感较低。股权激励，也能够成为一种仪式，能够成为把公司组织细胞激活的过程，给创始人松绑、把责任义务下沉的过程。（2）利益分享：主要有股票增值权、虚拟股票，或直接的工资奖金。利益分享主要是一事一结，短期激励。 2、最容易出现的问题：（1)股权激励的初心？ “我在这里还要纠正一个大家普遍的常识性错误，就是授予股权不是说你把股权给出去就完事儿了，重点是经过授予股权的过程，结合公司机制，赋予员工管理企业的权利和责任。”这是“我是MT”公司CEO邢山虎分享做公司股权激励时的心得分享。员工股权激励的初衷就是要激励员工，因此创业公司在进行员工股权激励方案设计时首先要围绕着激励员工的这个初衷来展开。

创业公司招聘那点事

创业公司招聘那点事 Q：大型企业可以通过人格测试淘汰那些不够诚信的应聘者，但我的公司目前还没有进行大规模测试的财力。应聘者不会把对自己不利的内容写进简历，那么如果我们想要保证招来的员工都是诚实的、有职业道德的，最好的途径是什么? A：对于企业来说，最有效的招聘方式就是让最优秀的员工来负责招聘事宜。他们具有更出色的判断力、更高的效率，也更有可能发掘出那些具有相同素质的应聘者。小型企业需要所有员工都将自己的才能发挥到最大程度，因此能否招到优秀的新员工是与企业内部所有人利害相关的事。这种做法看似费时，但可以让你的亲信员工借此了解有哪些人通过了面试及这些人与公司文化的相适度，从而减少在未来共事时可能出现的争端。为了避免精英员工忙于招聘耽误本职工作，务必要让所有的员工都了解你对公司文化的看法——它是公司员工做事的准则，是使员工、公司及顾客三方均能受益的根本。作为公司的掌控者，你要持续拓展员工的能力，这样才能拥有更多足以胜任招聘事务的人手。在主持面试的过程中，面试官一定要问清应聘者个人对“逆商”是怎么理解的，对于自己及他人在工作中出现的失误又是怎么处理的，以及他们认为自己能为公司带来什么。那些对公司价值已有一定了解并能就此与你进行一番探讨的面试者理应获得更高的评价。

没有哪种方式可以百分之百地确保我们招来的员工都是诚实可靠的，也没有哪种方法能够确保员工会始终忠于公司。但是，在新员工入职后，让他们详尽地了解在公司内部应该如何行事无疑是很有帮助的。同时还要让他们知道，如果不能遵守这些规定，等待他们的将只有“辞退”这一个后果——这对员工的不良表现具有很大的威慑力。 Q：我知道禁止管理层成员进行同业竞争很重要，但我认为只是签订一份协议并不能阻止他们跳槽到同行公司。如果我想设计一份更严谨的协议，在允许员工离职的基础上避免他们将我公司的创意、资料、计划、产品制作方法及流程透露给新东家，我该怎么做呢? A：正如你所说，竞业禁止协议可以有效地限制员工离职之后的求职行为，因此我们不妨先考虑一下还有没有其他方法可以保护公司的智慧成果。首先要为员工打好“预防针”，即在新员工加入公司的第一天就坦率地告诉他们公司的核心价值所在。Rebecca Walker是加利福尼亚州圣莫尼卡市Kaplan & Walker律师事务所的合规律师。她建议在员工协议中添加相应的条款以保护公司机密和商业秘密，合理制约针对客户和员工的挖角行为，并利用培训材料和行为守则进一步明确公司对知识产权问题的处理方式。 Walker认为，企业“应该明确定位自己的商业秘密并采取确实有效的隔离措施对其予以保护，同时确保相关信息不会在未签署保密协议的情况下被泄露给

企业定位的法则

企业定位的法则：寻找原点《世界商业评论》https://www.360docs.net/doc/9b7084834.html, ( 日期：2005-09-21 11:31) -------------------------------------------------------------------------------- 大有大策略，小有小活法。只要准确切脉，对症下药，企业就能不负“把信带给加西亚”的使命。绘制任何复杂的图形，最基本的操作都是从坐标中找出原点的位置。对企业而言，明确自身定位才是构造“大厦”的根基。利润只是目标之一 “我们极力工作（以求实现我们的目标），因为没有恐惧，我们可以做更激烈的事情。” —索尼创始人井深大人们常说，利润决定一切。实则不然，很多时候，成功的企业在准确为自身定位时，需要考虑的，不只是一个利润这么简单。每个企业都在发挥一定的功能。企业功能包含经营内容、经营范围、目标市场、产品或服务辐射半径、业内地位等。企业功能定位反映的不是历史和现状，而是方向与目标。企业功能定位反映的既包括在今后一定时期要做的事，也包括企业在今后一定时期把事做到什么程度。这是一种企业信念、一种追求。井深大于1945年在日本战败的废墟中创立索尼时，仅拥有7位员工和1600美元的个人储蓄。除了勉强应付日常的生存问题外，他做出了一项“另类”决定—制定一份公开说明书，为自己新创的公司确定宏大的理念：“公司目标：动力十足地追求科技活动以及用生产来复兴日本和提升国家文化的运动；把先进科技应用在公众生活中……管理方针：我们要消除任何不当追求利润的行为始终强调实用与根本的工作，而不是只追求成长；我们欢迎科技上的难题，并且专注高度精密，对社会有重大用处的技术产品，而不计较数量的多寡……”这份极具理想主义的说明书到今天还一直是索尼的指导力量，并被称为“索尼的先驱精神”。福特也做过同样的事。20世纪80年代公司3年内净亏损33亿美元时，福特的管理层暂停下来，澄清公司经营的指导方针……“把利润放在人和产品之后是福特公司造就的奇迹。”福特公司前CEO唐。皮特森如是评价。核心价值是企业常胜不衰的根本信条。而良好的目的可以用来常年指导和激励组织。正如迪斯尼深入人心的宣言：“用我们的想像力，带给千百万人快乐。”调查表明，大多数公司因在他们的核心理念中宣示核心价值和目的而受益。因此，定出公司的远大目标，使之成为

初创企业团队的管理方法

初创企业团队的管理方法初建型团队，就是从无到有全新组建起来的队伍，市场、项目刚刚启动，或旧的团队出现大波动或整体流失的情况下，企业管理者就需要面对这样一支“初建型”团队。由于初建型团队往往通过短时间的集中招聘组建，人员背景不一，工作能力还有待考察，最关键的，团队人员的心态往往尚不稳定，忠诚度和凝聚力较低，严格意义上甚至还称不上一支“团队”。初创企业团队的管理方法一、愿景掌控，细节打动。管理初建型团队的首要一点，是如何管住人员的“心”，团队初建，成员往往来自四面八方，怀着不同的动机和目标，在企业考察团队的同时，每个人也都在观察和体验企业。站在员工的角度，选择一个企业的出发点无非是获得基础的生存保障，并且渴望一个好的工作环境，进而成为个人发展的广阔平台。所以团队的初建时期，同时也是劳资双方的一个磨合期，仅仅靠制度、靠约束是难以真正收拢人心的，要想确保团队的稳定和快速融入，就必须从团队成员的需求角度加以满足。除了最基本的薪水保证外，企业有必要给每个员工构划一个值得期待的愿景，毕竟真正的人才，看中的不仅仅是眼前的生存问题，他们更渴望与企业一道成长、一同发展，他们更需要的是一个宽广的平台，或者说是一个值得为之付出的未来。愿景的力量是巨大的，能够超越一切有形、从内心深处激发人的潜能，一支拥有信仰的团队是无敌的。愿景的树立，不是靠几句口号，更不是靠管理者夸夸其谈的煽动，而是要告诉每一个员工，我们的企业要往哪里走、要怎么走、现在走到了

哪里，甚至我们的困难和劣势是什么，要让员工看到我们已经有了一个明确的计划，正在脚踏实地的行动，更要让团队看到管理者的决心和魄力。愿景的树立，能够让团队的方向感更加明确，能够树立信心。除此之外，在员工初到企业时，还应注意各种细节，在员工还缺乏基本的归属感的情况下，细节往往直接影响他们对于公司的感受。细节是企业管理水平、组织文化的直观体现，从管理层的一言一行到每个基层员工的行为方式，一个细节也足以降低顾客和员工对企业的信任度，对于刚刚加入公司的新人来讲，细节的管理尤为重要。二、抓住骨干，上行下效。我们说初建型的团队往往称其不了“团队”，因为缺少积淀，缺少凝聚，缺少团队文化。作为管理者来说，为了能使团队成员的目标和企业目标真正达成一致，为了使每个人尽快进入角色，单依靠若干制度是很难奏效的，而是要通过潜移默化的灌输，给团队注入一种精神、一种行为习惯。通俗的说，团队文化就是“老员工”文化，或者说是模仿文化，一级看一级，一级模仿一级。对于没有老员工的初建型团队来说，管理者—尤其是核心管理者—就应当身体力行，用自己的行动告诉员工，团队的行事风格是什么样的。《亮剑》里说，一支部队的战斗意志是由它的首任军事长官留存下来的，企业管理也是如此，老总的作风，老总的性格，甚至老总的个人喜好，都会影响到团队人员的日常举动。所以，初建型团队虽然缺少积淀，但同时也更利于管理者按照希望的方向去加以打造。除了最高管理者的身体力行外，抓住团队骨干成员也是管

创业公司吸引媒体报道的技巧

创业公司吸引媒体报道的技巧这是一篇由网络搜集整理的关于创业公司吸引媒体报道的技巧的文档，希望对你能有帮助。 1、撰写自己的创业博客，学着讲故事这个怎么强调都不过分，尤其刚开始时候，大家对你的产品还很陌生，需要有渠道从多个角度了解你的产品。Leo的产品之所以能广受报道，很大程度上在于他们有个活跃的博客网站，即时更新关于产品和公司的各种消息。 Leo认为，他们公司受媒体追捧的最关键原因就在于经常写博客。写博客的好处颇多，写多了就能懂为什么有些标题比另一些标题点击率更高，为什么有些内容比其他的.内容更受欢迎，为什么用户愿意听你介绍自己的产品。当你经常写博客，你和媒体记者就有了共同语言，你就能理解他们的难处。他们并不关心你的产品是什么，有多么厉害，他们关心的是自己如何才能给读者提供有价值的内容。理解这一点才是关键。 2、通过社交媒体联系编辑很多媒体网站都可以通过邮件申请报道，Leo一开始以为，如果自己的项目具备新闻价值，发封邮件就会有记者联系自己，但事实却并非如此，Leo从未收到过后续的答复。后来Leo想到，媒体上的文章都是专门的作者贡献的，作为创业者，联系的不应该是网站，而应该是具体写稿的那些人。所以，为了让自己的创业公司得到曝光，最好的办法是通过各种社交渠道，联系到网站的撰稿人。可以列出一个表单，列出所有的记者，阅读他们的文章风

格，了解他们的兴趣方向，找到最合适报道你项目的撰稿人。 3、尽量避免打扰大红大紫的撰稿人好了，现在产品又添加了新功能，我们需要把它推荐给用户，然后怎么办，还不赶紧去联系知名记者，他们擅长介绍创业公司，经过他们的手，你的产品想不红都不行。 Leo也是这么想的。他鼓起勇气给好几个着名撰稿人写邮件，介绍自己的产品和公司，但没想到的是，邮件依然石沉大海。他后来仔细思考，想出了其中的原因，这些撰稿人都是红人，是所有记者中最忙碌的那一群。他们可能每天都要处理上百封邀请报道的信件，如果你的产品不是那么出类拔萃，对方回复邮件的几率非常小。 4、选择正确的时间和方式发送邮件当你写好邮件点击“发送”之后，你能保证记者一定会点开你的邮件认真阅读吗?并不一定。所以最好先通过微博或Facebook联系上他们，询问是否有兴趣看你独家的创业故事，在对方答复之后再给他发邮件，效果就会好很多，网站编辑或记者基本上会100%阅读你的邮件。时间上也要安排好，这可能有点像求职，撰稿人周一时的收件箱可能比较满，周二到周四的时间点比较合适。同时最好在上午发邮件，这时候你的邮件出现在对方收件箱顶部的概率会更大。 5、寻找产品报道的不同角度为了让用户记住你的产品，仅有一次报道可能还远远不够，所以需要尽可能多寻找别的报道角度。这本应该是记者要做的事，但你完全可以替他们完成这

创业公司如何做员工股权激励方案

创业公司员工股权激励方案设计一、几个概念： 1、期权VS限制性股权VS利益分成（1）期权，是在条件满足时，员工在将来以事先确定的价格购买公司股权的权利。限制性股权，是指有权利限制的股权。相同点：从最终结果看，它们都和股权挂钩，都是对员工的中长期激励；从过程看，都可以设定权利限制，比如分期成熟，离职回购等。不同点：激励对象真正取得股权（即行使股东权利）的时间节点不一样。对于限制性股权，激励对象取得的时间前置，一开始即取得股权，一取得股权即以股东身份开始参与公司的决策管理与分红，激励对象的参与感和心理安全感都会比较高，主要适用于合伙人团队。对于期权，激励对象取得股权的时间后置。只有在达到约定条件，比如达到服务期限或业绩指标，且激励对象长期看好公司前景掏钱行权后，才开始取得股权，参与公司的决策管理与分红。在期权变为股权之前，激励对象的参与感和心理安全感较低。股权激励，也可以成为一种仪式，可以成为把公司组织细胞激活的过程，给创始人松绑、把责任义务下沉的过程。（2）利益分享：主要有股票增值权、虚拟股票，或直接的工资奖金。利益分享主要是一事一结，短期激励。 2、最容易出现的问题：（1)股权激励的初心？

“我在这里还要纠正一个大家普遍的常识性错误，就是授予股权不是说你把股权给出去就完事儿了，重点是通过授予股权的过程，结合公司机制，赋予员工管理企业的权利和责任。”这是“我是MT”公司CEO邢山虎分享做公司股权激励时的心得分享。员工股权激励的初衷就是要激励员工，因此创业公司在进行员工股权激励方案设计时首先要围绕着激励员工的这个初衷来展开。股权激励文件，会涉及对激励对象各方面的权利限制，包括股权分期成熟，离职时股权回购等安排。这些制度安排，都有其商业合理性，也是对公司与长期参与创业团队的利益保护。公司管理团队和创始人在进行员工股权激励方案设计时最容易出现的一个问题是：在整个执行过程中容易一直站在公司的立场来保护公司和创业团队的利益，舍本逐末，忽视了对员工激励的初衷。（2）沟通不畅？公司进行股权激励时，公司员工一直处于弱势地位：从参与主体来看，这款产品用户的一方为公司，一方为员工；从身份地位来看，员工与公司有身份依附关系，处于弱谈判地位；从激励过程来看，员工基本不参与游戏规则的制定，参与感弱。法律文件本身专业性强，晦涩难懂，境外架构下的交易文件，还全是英文文件。最容易出现的问题是：员工在签署的期权协议中，会对在公司服务时间有严格的限制，员工不明白、不理解这些冷冰冰制度安排背后的合情、合理性与商业逻辑，员工很可能会把股权激励看成卖身契。另外如果公司是按照百分比分配股权，对于拿到百分之零点几个点期权的员工来说，会觉得公司太抠门，我的股票为什么会这么少？为什么要签这么繁琐的文件，不信任我们吗？如果沟通不到位，员工的激励体验会极差。股权激励的初心又决定了，员工必须真的被激励。（3）如何沟通？

招人留人,创业型公司不是你发低薪的理由

招人留人，创业型公司不是你发低薪的理由创业型公司，工资低，劳动强度大，同时对员工的工作技能要求高。怎样才能招聘到合适的员工呢?招聘成功后，如何留住人才? ——看到这个问题的时候，我想起了几年前和一位同为创业者兄弟的谈话。他的公司当时其实资金充裕，但念及自己是创业型企业，要做的事很多、要花的钱更多，所以一直和团队强调要勒紧一切可以勒紧的带子过日子，甚至发展到了拖欠员工工资数月的程度。后来由于管理层带头不满，导致团队矛盾尖锐，直至分崩离析。他当时特别委屈，觉得那些带头闹事的人怎么能如此不理解他，简直是枉为高管。望着义愤填膺委屈之至的他，我说：“不管你是否愿意承认、是否愿意面对，你得知道，这家公司，真正的创业者只有你自己，其他的员工，不管你给不给期权、是否描绘上市的蓝图，也不管他们对公司有多深厚的感情，本质上，他们是在打工，打工就有打工的底线：那就是不能被老板欠薪，更何况欠了这么久。”我觉得这位兄弟创业遭受重创的主要原因，就是对员工薪资理解的问题。直至今日，我依然觉得，当老板的，可以讲企业文化、可以讲团队合作，但无论如何，准时发工资，这是当老板的最基本的职责。创业邦给的问题中，当然已经超越了上面这个底线，是说创业型公司工资低、劳动强度大、而对员工的工作技能要求高。其实这个观点我并不能接受。为什么

呢?对员工来说，并不会因为他们在小公司、初创型公司工作，他们就可以凭工作证减免房贷房租车费油费赡养费，他们面对的衣食住行成本就能低一些，那为什么要求他们拿的工资就要低一些呢?如果劳动强度大、工作技能要求高，他们就应该拿到与之相对应的酬劳，对吧?创业公司如果把自己招募人才的标准就框在了低薪、高强度、高技能，这本身就是在为自己设定一个假想的理想创业环境，即便偶尔有机会撞到了几位充满理想主义色彩的特别优秀的人才愿意为了共同的目标在一起，但这样的状态能持续多久呢?连因为爱情而在一起的人都经不起面包的考验，为什么要强求员工为了老板的梦想而承受这样不合理的薪资带来的低生活品质呢? 我个人的心得，就是老板们可以把创业型公司当作一种精神定位，却不能完全把它当经济定位，更不能当宗教定位，我们不是神，员工不会因为膜拜而持久追随我们，他们的要求也不高，仅仅是放在市场上，一个相对彰显公平的位置而已。无论是哪个岗位，首先老板自己得了解这个岗位的market value，如果你要求的人技能特别高、工作强度特别大，那就得付出相应的成本;如果自己给不起那些钱，就别要求员工做超越那份钱的事情。人才确实是有价的，而且说得难听一些确实是一分价钱一分货，你付出的成本低，员工体现的价值就低，你自己就得多干活;你想让别人替你把活儿都干了，那你就得付出能体现别人价值的钱;也许你会觉得自己看走眼了：花了大价钱请来的是不实用的人，那也别误己误人，真诚沟通，妥善解决，赶紧调整。如果想留住人，我们的眼光就不能只盯着自己的腰包，还得盯着广阔的职场

怎么找到自己的商业模式

在演讲中，布兰克对创业公司的概念进行了总结，他认为，创企业是一个临时组织，旨在寻找可重复、可扩展的商业模式。他把成功寻找商业模式的方法总结为三个步骤，首先，提出假设，需要了解产品如何创造价值，如何为客户服务，目标用户群到底是哪些人。这个过程大多是在办公室里进行。第二步，也是非常关键的一步，就是要做实验去证明自己的假设。没有商业计划会在第一次和用户接触后还存活，创业者需要走出自己的办公室，与大量用户进行面对面的沟通，从各种方法验证自己的产品和商业模式是否可行。第三步，就是提炼数据，要从和用户的交流中提取出有效地数据，分辨噪音和信号，从而用这些数据去不断验证最初的猜想和假设，对产品进行调整。他认为，把商业模式设计、用户交流和敏捷开发三者结合起来，是创业者们寻找商业模式最有效的方法之一。布兰克举了一个运动衫租赁网站 jerseysquare 的例子，他称，这个网站就是在和用户的交流中，数次调整了自己的产品定位和方向。刚开始他们只定位于男性体育爱好者，后来发现女性用户和儿童这两个群体也存在很大需求，于是推出了专门针对他们的服务，并在调研后对商业模式进行了调整，拓展了按年订阅的模式，结果大受欢迎。所以，布兰克强调，“不要只是坐在办公室里，要走出去，和你的用户交流！” 而关于移动应用虽然很容易获得大量用户，却找不到有效商业模式的问题，布兰克告诉 PingWest，在第一天的时候，创业者就要不断地做小实验，去看是否能商业化，然后

及时进行调整。“不能等到你有很多用户的时候再去尝试，那个时候就像已经有一把枪对准你的头，已经来不及了。当你用免费的服务吸引了大量的用户，他们就很难再为了你去付费。” 布兰克和李开复也就一些创业者关心的问题进行了回答，摘录部分如下： Q:应该选择什么样的团队成员合作？布兰克：有两个类型：一个是你需要的拥有某种技能的人，一个是在遇到困难的时候能坚持的人。后者很重要，当坏消息到来的时候，你需要有个人能够让整个团队变得更坚定，把团队粘合在一起。李开复：双方要信任、互补，能够沟通，要有一位明确的 CEO，也就是拍板的人。也许几个成员间有共同的股份，但是需要有一个 leader，在出现不同意见时可以拍板。关于利益的分配也要讲清楚。 Q：如果组建团队时选择了错误的人选，怎么办？布兰克：当我年轻的时候，这是我面临最大的问题。但是现在，这是我最快解决的问题。在初创团队，你的时间很有限，坏的 CEO 就是一直在犹豫，所以你要下决心快速地解决掉这个问题。李开复：创业公司消耗不起，如果创始人把时间花在内部纷争里，那么时间会消耗掉这些。不如早点壮士断腕，早点进行交割。 Q：怎么在市场上怎么找到自己的竞争优势？

高校高层次人才：概念、类型与特征

摘要：高校高层次人才是高等教育发展的核心力量，其数量和质量决定着其所在院校国内和国际的竞争力。高校高层次人才概念有广义和狭义之分，类型多种多样，其核心特征是高学历、高职称与高水平，同时具有事业上的高进取性、科研上的高创造性、需求上的高稀缺性和地域上的高流动性等一般性特征。关键词：高校；高层次人才；概念；类型；特征高层次人才是知识创新和科技创新的核心力量，是人才强国战略的关键因素。高校是高层次人才集聚的场所，研究高校高层次人才的概念，界定其范围，揭示其类型与特征，对把握高校高层次人才的成长规律、分析高层次人才队伍状况，创新高校人才政策和制度都具有重要的意义。一、对高校高层次人才内涵的不同界定高校高层次人才这一概念有着丰富的内涵，目前国内高等教育界及各高校对高层次人才的理解和界定不尽相同，不同地域、不同省市、不同层次的高校对高层次人才的认定也有着一定的差异。(一)教育行政部门对高校高层次人才的界定教育部部长周济在2005年度长江学者受聘仪式上的讲话指出：“高校教师队伍特别是高层次人才队伍是国家高层次人才队伍的重要组成部分，不仅决定着高水平大学的建设水平和高等学校的人才培养质量，而且也是国家基础研究和高技术领域原始创新的一支主力军，是解决国民经济重大问题、实现技术转移和成果转化的一支生力军。”“要进一步构建促进优秀人才可持续发展的培养和支持体系，大力实施高层次创造性人才计划，努力吸引和培养一批具有世界一流水平的学术大师和学科带头人，一大批具有创新能力和发展潜力的中青年学术带头人和学术骨干，重点支持一批高水平的创新团队和学术群体，带动人才队伍整体素质的提高。”从周济部长的讲话中可以看出，我国教育行政部门对高校高层次人才的认定是学术大师、学科带头人、学术骨干等从事科学技术研究与创新的高层次人才。根据教育部面向全国高校实施的优秀人才计划项目，以及1998年通过《面向2l世纪教育振兴行动计划》启动的“高层次创造性人才工程”，可以看出，教育行政部门高等教育人才发展战略正在构建形成定位明确、层次清晰、相互衔接的人才培养和支持体系，这一体系分为三个层次：第一层次是以“长江学者奖励计划”为主，吸引、遴选和造就一批具有国际领先水平的学科带头人和学术大师。“长江学者奖励计划”是教育部与香港李嘉诚基金会于1998年共同筹资合作实施的，该计划包括实行特聘教授岗位制度和长江学者成就奖两项内容。长江学者特聘教授构成两院院士的一支后备梯队。第二层次是以“高校青年教师奖”和“跨世纪优秀人才培养计划”为主，扶植一批在国家重点实验室、工程研究中心、重点学科点和博士学科点从事教学科研工作并已取得突出成果的优秀青年人才。设立于1999年的“高校青年教师奖”与1993年开始实施的“跨世纪优秀人才培养计划”彼此衔接，并与“长江学者奖励计划”相配合，其宗旨是立足国内培养和造就新一代优秀拔尖人才、年轻的学术带头人。这支队伍将作为长江学者特聘教授的后备梯队。第三层次是以“优秀青年教师资助计划”、“高等学校骨干教师资助计划”和“留学回国人员科研启动基金”等项目为主，吸引、稳定和培养一批有志于高等教育事业的优秀青年骨干教师。“优秀青年教师资助计划”前身为1987年设立的“国家教委优秀年轻教师基金”，是优秀留学人员回国创业的“第一块馒头”。“高等学校骨干教师资助计划”是《面向21世纪教育振兴行动计划》中人才计划的重要组成部分，是教育部为支持和鼓励高校青年骨干教师科研创新的优秀人才计划。“留学回国人员科研启动基金”设立于2002年，凡获得博士学位，在外留学三年以上(获国内博士学位在外留学一年以上)，年龄在45岁以下，回国后在教学、科研单位从事教学、科研工作的留学回国人员均可在回国后一年内提出申请。(二)国内各高校对高层次人才的界定国内各高校对高层次人才的界定标准和方式是多种多样的，大部分高校都是从两大方面来制订相关标准。一是硬件——工作资历与学术水平。主要内容包括：(1)学历：一般应具有博士学位，个别边缘学科定位为硕士以上；(2)职称：副教授以上；(3)外语水平：有熟练的阅读专业书籍文献和撰写论文及学术交流的英语能力或熟练掌握其它外语；(4)专业研究水平：发表sci、ei、istp、cssci论文1-10篇不等，著作1-2部，

创业公司如何建立管理制度

创业公司如何建立管理制度对于创业公司到底在多大规模的时候进行流程和制度的规范化的问题很难归结出统一的规范不同的创业公司在规模、结构、管理团队风格、业务复杂度和核心人员能力上都存在一定的差异但无论类型的企业制度和流程规范化的最终目的是为了让企业更有效的成长通过多年的企业管理实践和帮助中小型企业成长的经验我认为是否建立规范化制度和流程的主要影响因素是创业公司的商业成长关键驱动力(Thekeydriversofbusinessgrowth)或商业模式的核心要素比方说一家10人的IT创业公司和一家100人的零售服务企业对于流程化和制度化的进程就会有不同的理解IT公司的商业成长关键驱动力在于创新力在于产品开发和人员的激励所以制度和流程的规范化可能不会在一开始就成为重点过于规范的制度和流程反倒可能会限制员工的创造性而零售服务型企业的关键驱动力则是围绕着销售能力的关键业绩指标在于服务的质量和流程以及人员的能力所以相对于IT公司来说制度和流程的规范化可能会早一点地进入管理者的战略视野一旦我们对成长关键驱动力有了准确的理解那么该在什么时候进行流程和制度的规范化的问题也就迎刃而解比如对于新兴的电子商务平台来说其核心的商业成长驱动力在于优秀的线下物流体验那么从一开始包括信息化平台在内的供应链管理制度与流程成为这类企业关注的重点这些要从开始就要做到规范化

另外一个创业公司在不同的阶段对于制度和流程的建立有不同的侧重点在企业的初创期、发展期、成熟期各个不同阶段每个阶段的任务不一样对制度的要求也不同在初创阶段的核心任务是最大程度地激励员工、开发产品和吸引潜在顾客聚焦于“创新式成长”关键在于创业团队的“人治”所以制度的和流程的规范化可能主要存在于基本的公司制度比方说研发制度、生产流程管理制度等而在生存立足阶段聚焦于“引导式成长”关键在于固化完善核心流程和制度特别是关于质量管理和人力资源管理等方面的制度和流程而在成功阶段则聚焦于追求持续的增长在这个阶段公司开始有了清晰的组织结构有了各种功能业务部门所以制度和流程将着眼于如何更有效地发挥每个部门的协调效应会更注重于像组织流程、风险管理、营销管理等需要注意的是公司的创始人一般都会在早期对公司采取较大的控制他们对成功的自信对战略方向的把握对员工的激励等对于创业公司的早期生存是非常重要的成功因素像华为的任正非和苹果的乔布斯都是最典型的例子这样的好处是便于实施创始人的愿景更快地捕捉瞬间即逝的商业机会更好地执行既定的计划但一旦太控制就有可能遏制了公司内部其他员工创造性的发挥打击到核心人员的创新激情同时也有可能由于创始人的一意孤行导致整个公司的发展停滞毕竟像乔布斯那样的商业天才还是极少的所以我的建议是在早期依