关于国有企业中长期激励管理的现状分析和实施建议

广义的中长期激励是指与股东价值挂钩，分期兑现的持续性激励方式，狭义的中长期激励特指股权激励，通过让激励对象获得公司股权形式给予激励对象一定的经济权利，使他们能够以股东的身份参与企业决策﹑分享利润﹑承担风险。现代企业的中长期激励来自于西方成熟市场经济国家，经过数十年的实践，通过构建经营者及骨干人才与企业的利益共同体强化激励约束效应，成为一种吸引和保留关键人才、激发人才活力、解决委托代理问题的有效方式。

在我国国有企业中，自1984年北京天桥百货股份制改革中首次引入员工个人持股，国有企业中长期激励已走过了三十多个年头。近年来中长期激励政策不断完善，尤其是十八大以来，国有企业改革速度加快，其中中长期激励在其中的作用日益凸显，越来越受到国有企业及国企员工的重视。然而，我国国有企业实施中长期激励历史毕竟还较为短暂，规范的激励机制实施不足十年，相关政策仍有待完善，企业管理者及员工对中长期激励的认知整体上来看也尚显粗浅，实施中长期激励面临的挑战仍然很多。因此，站在新的历史起点，为了帮助国有企业更好推行中长期激励机制，必须在准确理解政策、详细回顾历史、客观评估现状的基础上，及时归纳总结经验，以形成实践-理论-实践的良性循环。

一、国有企业中长期激励管理现状

基于中智咨询近十年来对国有企业中长期激励机制试点、总结、推广的服务经验，整体上看，实施效果显著，问题也仍然很多。

（一）中长期激励实施成效

各级国资监管机构及国有企业普遍认为，中长期激励对国企改革的贡献，对推动国有企业建立市场化经营机制成效显著，具体包括以下三方面：

1、对完善法人治理结构的贡献

中长期激励的特点是围绕股权或虚拟股权的内在特征，无论是实股类还是现金类激励，对现代企业制度都有很强的依赖性，只有法人治理结构较为完善，才能充分保障各相关方的收益及收益分配过程中股东价值的穿透。国有企业实施中长期激励实现了倒逼企业法人治理结构完善的作用，对国有企业市场化的改革方向起到很大帮助。

2、对吸引、保留关键人才的贡献

国有企业引入中长期激励机制后，各项政策均对激励对象进行了明确限定，严禁全员持股、全员分红，旨在有限的资源用于激励核心少数核心骨干人员。例如，4号文科技型企业分红激励实施后，试点企业激励对象占在岗职工人数比例为2%~22%，平均值为12%，核心科研人员人数占激励对象人数比例的平均值达80%，激励对象人均收入涨幅的平均值为38%，核心骨干人员离职率明显降低。

3、对激发企业创新活力的贡献

中长期激励的本质是将员工收益和股东价值进行一定程度捆绑，从而促使员工更加重视企业的长期发展、价值增值。企业管理人员更关注经营决策中布局长远、可能形成未来核心能力的投入，也更容易对企业体制机制改革抱有更积极的态度。科技人员成为中长期激励对象更有利于员工稳定心态、增强工作责任心和使命感，以更加认真的态度投入到研发工作中。

（二）现阶段中长期激励的突出问题

1、企业和员工缺乏理性认知

中长期激励成为现阶段国企改革的热点和焦点，也吸引了众多国有企业踊跃申请、主动尝试，但在实践中面临的首要问题，就是很多企业及其员工还没有建立起对中长期激励的理性认知，典型现象是动机不纯。

部分国有企业实施中长期激励的诉求实际上是瞄准了短期利益，这与中长期的属性背道而驰。以分红激励为例，很多企业仅仅把它视为扩大工资总额的一种手段，实践中把分红激励做成了绩效工资的延伸，员工获得感与绩效工资的分配并没有显著差异。实际上分红激励确实可以在国有企业工资总额基数以外单列，这也是吸引很多企业申请分红激励的重要动力，但这仅仅是其中一面。作为一种虚拟股权激励手段，实现和股东价值绑定是政策制定者的首要考虑，激励与约束并重是第二个重要的关注点，而这些在上述企业管理者和归口部门都被严重忽视掉了，仅仅出现在了申报材料中，一旦拿到了激励许可通通抛之脑后。再如实施股权激励的企业中，很多企业拼命推动上市，瞄准了IPO以后的股权溢价，以实现套利。在实股类激励中有两个极端情况都很典型，一是有上市预期的企业，股权激励成为“香饽饽”，成为内部各种势力角力的焦点，而没有上市预期的企业，因为非上市企业的股权增值预期不明确，股权激励又容易成为员工避之唯恐不及的禁区。这两种典型情况都说明了，企业管理者和员工对待股权激励的态度都很“短期”，这样是很难实现中长期激励对员工“捆绑”效应的政策初衷的。

2、缺乏系统思考，头痛医头、脚痛医脚

企业的激励机制是一个系统工程，而激励机制又包含在人力资源管理乃至企业管理的整个体系中，与其他管理机制相互影响和作用。

因此，中长期激励机制不能脱离系统而孤立存在。在很多国有企业上马中长期激励的过程中，因为缺乏系统思考，中长期激励机制与整个企业文化不相容、与法人治理结构不衔接、与基础管理不匹配的现象比比皆是。中智每次开展中长期激励实施效果的调研中，企业反映的很多问题，

实际上症结都不在于政策本身，而是自身管理缺乏统筹规划的结果。

3、缺乏三项制度改革的强有力支撑

很多企业申请实施中长期激励的着眼点是看重了工资总额基数以外单列或股权价值增值等显性收益，但在内部管理基础不牢的情况下，激励很容易走样。

典型场景1

在收入分配大锅饭的企业中，分红激励很容易演变成更高水平的大锅饭。激励机制的效果和激励总量之间并不是因果关系，企业管理者不能简单的认为提高了收入水平就等同于更好的激励。如果不能将收益和产出挂钩，收益的激励性就会被弱化甚至荡然无存。部分企业实施分红激励的过程中，并没有对员工的个人绩效有实质性的要求，企业领导甘做“老好人”，更注重把分红激励的总盘子拿到，但这种做法一方面容易使员工懈怠，另一方面也不利于企业的发展，反而可能影响到了激励总量。

典型场景2

缺乏有效的晋升和降级、退出机制，中长期激励成为了企业历史遗留问题。在科技型企业股权激励和混改员工持股政策实施的过程中，都强调“股随岗变、人走股退”，这需要企业内部管理的强有力支撑，在很多国有企业中，由于三项制度改革不到位，实现这一目的缺乏有效抓手，很容易在实施股权激励数年后出现部分持股员工并不对企业发展有显著贡献的现象。因此，在实施中长期激励之前，必须要问三个问题：首先，岗位是否明晰，其次，人岗是否匹配，有没有动态调整机制，第三，不合格员工能不能退出。在国有企业中，员工不能退、职级不能下、薪酬不能少时，所有的激励措施都会失效，包括中长期激励。

二、国有企业实施中长期激励的相关建议

（一）一企一策，不搞一刀切，不搞全覆盖

国有企业开展中长期激励切要根据行业特点、发展阶段、管理基础、资源条件等多种因素精准施策，切忌盲目跟风，国资监管机构也应避免以行政命令一刀切的强推下属企业中长期激励。根据实践经验，有两个方面的建议。

1. 明确实施中长期激励的基础条件

行业和企业性质是前提，法人治理结构完善是基础。从行业属性来看，由于国有经济布局的因素，很多企业属于垄断性行业，或重资本、重资产行业，这类企业并不适合开展中长期激励，至少不是开展中长期激励的优先范围，中长期激励还是更适用于人力资本为核心驱动力的行业和企业中。其次，完善的法人治理结构是国有企业产权制度改革成功的标尺，只有产权明晰、顶层设计合理的企业，才有将部分法人财产权利分享给员工的价值。

2. 激励方式的选择上主动引导

从激励方式的选择上，上级单位或国资监管机构应主动作为，主动引导，不能简单的以企业

的倾向性为主。一般而言，企业往往会站在自身角度，选择预期收益最大化的激励方式，而股东更注重员工与企业利益的捆绑。在现有政策环境下，遇到有多种政策路径可选择时，建议遵循以下原则选择激励路径：对于国有科技型非上市公司，尽量依托科技成果转化法（国家或地方政策法规）或财资4号文实施中长期激励，其中重资产企业尽量选择分红激励，轻资产企业可以有多种选择，以最大限度凸显对科技创新的激励；对于混合所有制企业，无论是否是科技型企业，尽量选择混改员工持股政策开展实股类激励，以迅速实现企业与员工的利益捆绑，坚定投资者信心，如果是上市公司，限制性股票的优先级要应高于股票期权与股票增值权。

（二）端正心态，建立对中长期激励的正确认知

企业和员工建立对中长期激励的正确认知，关键在于正确认识到其本质，即将员工利益和股东利益进行紧密捆绑，这在企业自身和上级股东单位（或履行出资人职责的国资监管机构）都应该成为共识。首先是坚持激励和约束并重的原则，有激励必有约束，国有企业中长期激励不能简单的理解为分钱、分股。其次，必须坚持少数核心原则，现阶段国有企业体制中仍很容易形成平均分配、轮流坐庄的现象，因此必须避免中长期激励做成普惠制、大锅饭，激励可替代性弱、价值创造能力突出的少数关键人才。第三，面向未来，应有一定弹性，无论是现金类还是实股类激励，负有管理责任的经营管理者和归口部门，一定要坚持动态可调整原则，既对历史负责、也对未来负责，避免一次性“分光吃净”甚至“寅吃卯粮”。

（三）深化三项制度改革，夯实基础管理

国有企业推进三项制度改革至今已经三十年有余，虽然取得很大成效，但仍有很长的路要走。例如，很难想象一个日常绩效工资分配大锅饭的企业，能在实施岗位分红的时候实现公平。三项制度改革对国有企业最重要的价值是建立了参与市场竞争的管理逻辑和企业文化，在中长期激励的实施过程中只是复制了已有的逻辑和文化而已，从而能够得到企业员工的高度认同。因此，三项制度改革作为国有企业市场化经营机制的重要组成部分，同样是实施中长期激励的基础。

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