关于国有企业中长期激励管理的现状分析和实施建议
国有企业员工激励问题与对策研究
国有企业员工激励问题与对策研究国有企业员工激励问题与对策研究一、引言国有企业在中国经济发展中占据着重要地位，然而，与私营企业相比，国有企业的员工激励问题一直备受关注。
本文旨在研究国有企业员工激励问题，并提出相关对策，以促进国有企业的发展和效益提升。
二、国有企业员工激励问题分析1.1 缺乏市场机制的制约国有企业由政府所有和管理，缺乏市场机制约束，导致员工激励机制存在一定缺陷。
缺少激励机制的支持使得员工的工作动力不足，容易出现固步自封、缺乏创新等现象，影响企业的发展和竞争力。
1.2 收入分配不公平由于国有企业员工数量众多，人员结构复杂，难以完善薪酬制度，导致收入分配不公平的问题突出。
一些员工在同样工作时间和工作强度下，由于岗位和单位不同导致的收入差距较大，使得员工没有积极性和获得感，影响工作积极性和工作质量。
1.3 缺乏激励机制相对于私营企业，国有企业的激励机制较为薄弱。
国有企业的员工激励主要依赖于平均主义的政策，缺乏个体化和差异化的激励手段，无法适应不同员工的需求和动力，导致激励效率不高。
三、国有企业员工激励对策研究2.1 建立市场化激励机制改革国有企业的激励机制，引入市场机制，使其更具激励效应，提高员工积极性。
通过制定竞争性薪酬制度，根据员工的绩效和贡献水平进行差异化激励，鼓励员工积极创新和提高工作效率。
2.2 完善薪酬制度国有企业应建立公平、透明的薪酬制度，根据员工岗位、职责和工作贡献量进行合理薪酬分配。
同时应考虑员工的工作年限和培训学历等因素，提高员工的工作满意度和获得感。
2.3 发展员工培训和晋升机制为员工提供系统的职业培训和进修机会，提升员工技能和知识水平，为员工的晋升创造条件。
建立公平公正的晋升机制，鼓励员工通过学习和工作表现提升自己。
2.4 加强内部沟通与文化建设加强企业内部沟通与文化建设，营造积极向上的工作氛围和团队合作精神。
通过定期开展员工活动、组织团队建设等方式，增强员工归属感和凝聚力，激发员工的工作热情和创新能力。
国企经营者激励建议
国企经营者激励建议国有企业是国家经济的重要组成部分，发挥着重要的作用。
国企由于其管理体制、制度等原因，在经营方面会存在一些问题，因此国企经营者的激励问题显得尤为重要。
本文将根据国企特点、现状，提出国企经营者激励的建议。
一、国企现状国企的特点是管理比较集中，市场影响力较大，技术比较领先，资源丰富等。
但是，国企也存在一些问题，如效率不高、创新不足、缺乏竞争力等，这些问题在当前的市场经济环境下，更加突显。
1.效率不高由于政府干预、行政力量等原因，国企在运营时缺乏竞争壁垒，垄断地位比较明显，因此效率不高。
比如，一些国企由于没有竞争对手，所以不刻意提升产品质量和服务质量。
2.创新不足国企由于其属性，追求的是长远效益，而不是利润，因此在部分领域的创新上比较滞后。
比如，在推广新技术上，国企更加追求稳定性。
但是在当今竞争激烈的市场环境下，只有不断创新才可以更好地满足消费者需求，保持竞争优势。
3.缺乏竞争力现在的市场环境变化速度很快，存在着大量的创业公司和外资企业不断涌入，这些对于国企来说是一种巨大的压力。
在面临市场变局时，国企往往缺乏灵活应对能力和创新精神。
二、国企经营者激励建议1. 薪酬激励国企经营者的薪酬体系可以考虑与市场相关，采用竞争性薪酬模式，让经营者有竞争性地定位自己的薪酬。
这有利于激发经营者的工作积极性和创新精神，同时也可以消除国企经营者的“平庸感”。
2. 培训激励国企应适度开放，让经营者去了解市场的情况和现状，这可以通过“内派”或“外派”来实现。
通过培训和学习，经营者对于新市场，新技术等新情况可以进行预测和应对，这有利于经营者更好地应对市场变化提高竞争力。
3. 奖励激励给予权限，给予创新的条件和体制保障，提供适当的成果奖励，激励经营者的积极性，根据不同的工作成果，给予不同的奖励，并及时公示，这可以激励经营者为国企做出更多的贡献。
4. 政策激励政策激励可以通过与竞争企业的一些“特别款待”之类的制度落实。
国有企业员工激励管理机制存在的问题及对策研究
国有企业员工激励管理机制存在的问题及对策研究国有企业是国家所有制的重要组成部分，承担着国家经济发展和国家利益保障的重要责任。
由于历史原因和体制机制的不完善，国有企业在员工激励管理机制方面存在着诸多问题，这些问题严重影响了国有企业的发展和运营效率。
分析国有企业员工激励管理机制存在的问题并提出对策研究，对于国有企业的发展具有重要的意义。
1. 激励机制不够灵活国有企业的激励机制多是由国家统一规定，缺乏灵活性和针对性。
一刀切的激励政策往往无法满足不同员工的需求，导致员工积极性不高。
2. 管理层激励不到位在国有企业中，管理层的薪酬和福利相对较高，但激励机制并不完善。
一些管理层因为权力过大而滋生腐败问题，也导致员工对管理层的激励不满。
3. 绩效评价不科学合理国有企业的绩效评价往往陷入形式化和官僚主义，严重影响了员工的积极性和工作效率。
有的地方甚至出现了以“唯上”的绩效评价机制，阻碍了员工的晋升和发展。
4. 激励方式单一国有企业的激励方式主要集中在薪酬激励上，忽视了其他非物质激励，如晋升机会、培训机会等，导致员工对工作的热情减退。
5. 缺乏激励激情的文化国有企业普遍存在着激励缺乏激情的文化，缺乏体现企业价值和员工成长的激励机制，导致员工对企业的认同感不强。
二、对策研究1. 完善激励机制国有企业应该根据各个部门和岗位的不同情况，完善灵活的激励机制，包括薪酬激励、晋升机会、培训机会等，使得激励政策更加符合员工的实际需求。
2. 完善管理层激励机制对于管理层，国有企业应该加强监督和引导，完善其激励机制，激励正当竞争，避免滋生腐败问题，提高管理层的激励力度。
3. 科学合理的绩效评价国有企业应该建立科学合理的绩效评价机制，突破官僚主义，注重工作实际效果，使得员工的付出能够得到公正和合理的评价，并据此进行激励。
国有企业员工激励管理机制的问题是一个系统的工程，需要全方位的改革和创新。
只有通过改革完善激励机制，国有企业才能更好地激发员工的工作热情和创造力，提高企业运营效率，推动国有企业的健康发展。
国有企业经理人长期激励问题综述
国有企业经理人长期激励问题综述国有企业经理人长期激励问题一直是引起社会关注的一个重要话题。
国有企业作为中国经济的重要组成部分，在改革开放以来的市场化进程中，在经营管理上面临着一系列的挑战。
其中，国有企业经理人长期激励问题成为制约其经营发展的一个关键问题。
本文将从国有企业经理人长期激励问题的现状、挑战和应对措施三个方面进行综述。
一、现状1. 薪酬体系过于僵化国有企业薪酬体系过于僵化，薪酬架构不合理，福利待遇过高，导致国有企业经理人工资水平高而不实，随着经营管理上的深化，国有企业经理人薪酬差距加大，无法有效激励企业经理人的积极性和创造力，影响了国有企业的竞争力。
2. 绩效考核体系不完善国有企业绩效考核体系不完善，评价指标过于简单、模糊，往往只注重短期业绩，而忽略了可持续的绩效提升。
与此同时，由于国有企业管理上的特殊性，企业经理人的工作表现只考虑了财务表现，忽视了企业与社会的关系和责任。
3. 激励机制不够灵活国有企业激励机制不够灵活，固定薪酬制度导致经理人缺乏长期发展的动力，也让企业难以从竞争中获益。
此外，激励机制与实际业务的创新和创造未能很好地结合，新业务的收益无法得到合理的分配，经理人缺乏积极性和参与性。
二、挑战1. 人才流失由于国有企业经理人长期受薪酬桎梏，在市场化竞争中难以获得足够的激励，长期下来，企业经理人难以获得符合其贡献和价值的回报，时间一长，存在人才流失的风险。
2. 不利于企业长期发展国有企业经理人缺乏积极主动性，对于长远发展缺乏清晰的规划和控制，这会影响企业的竞争力和创新能力。
由于国有企业缺乏创新能力，难以适应市场需求的转变，长期来看，也不利于企业的长期发展。
3. 影响企业治理国有企业经理人长期激励问题会影响企业治理，造成内部控制的失灵，引发经营风险，给企业带来重大的经济损失。
三、应对措施1. 建立市场化的薪酬体系应该实施灵活、市场化的薪酬体系，逐步取消固定薪酬制度，引入长期激励机制，建立综合考核评价体系，根据企业经营业绩、财务表现、社会责任、资产管理等方面进行为经理人的薪酬激励。
浅谈国有企业经营者激励的对策和建议
为了鼓励经营者更加关注企业的长期发展，未来国有企业 经营者激励将更加注重长期激励，如股票期权、限制性股 票等。
绩效考核体系完善
绩效考核体系的不断完善，将使激励更加精准、公平，有 助于提高经营者的积极性和工作投入。
政策建议
01
02
03
建立健全激励机制
政府应出台相关政策，鼓 励国有企业建立健全激励 机制，提高经营者的积极 性和创新性。
国有企业经营者绩效 考核体系不完善，考 核指标不够科学合理 。
国有企业经营者薪酬 结构单一，缺乏多元 化激励手段。
问题
01
国有企业经营者激励缺 乏长期性，难以激发经 营者的长期发展动力。
02
国有企业经营者激励与 约束机制不匹配，存在 激励过度或约束不足的 问题。
03
国有企业经营者激励与 业绩关联度不高，导致 激励效果不明显。
引入中长期激励措施
除了基本工资和绩效工资外，还可以 通过股票、股票期权、利润分享等方 式对经营者进行中长期激励，以促进 企业的长期发展。
实施股权激励
建立股权激励计划
通过实施股权激励计划，使经营者的个人利益与企业整体利益相 一致，激发经营者的工作积极性和创造力。
合理设置股权激励比例
根据经营者的岗位职责、业绩贡献和市场水平等因素，合理设置股 权激励的比例，确保激励效果与激励成本之间的平衡。
随着市场经济的发展和国有企业改革的深入，对国有企业经 营者激励的重视程度逐渐提高，建立科学合理的经营者激励 制度对于提高国有企业的竞争力和发展潜力具有重要意义。
意义
1 2
激发经营者的积极性和创造力
科学合理的经营者激励制度能够激发经营者的积 极性和创造力，提高企业的经营效率和业绩。
国有上市公司股权激励现状及其建议
国有上市公司股权激励现状及其建议1. 引言1.1 国有上市公司股权激励现状及其建议在当前形势下，国有上市公司股权激励的意义主要体现在以下几个方面：可以强化员工的责任意识和使命感，提高工作积极性和主动性；可以吸引和留住优秀人才，推动公司的战略目标实现；可以加强公司的竞争力和持续发展能力，提高企业的市场价值和盈利能力。
针对国有上市公司股权激励的现状分析，需要深入研究激励制度的设置和执行情况，以及员工的参与度和满意度。
还需要关注公司的股价表现和市场反应，分析激励方案的有效性和可持续性。
通过对这些方面的分析，可以更好地了解国有上市公司股权激励的实际情况，为提出有效的改进建议奠定基础。
2. 正文2.1 国有上市公司股权激励的意义国有上市公司股权激励的意义在于激发员工的积极性和创造性，促进企业持续稳健发展。
股权激励可以帮助企业吸引和留住优秀人才，提高员工的归属感和忠诚度，减少人才流失，保持企业的稳定发展。
股权激励可以激励员工积极拼搏，提高工作效率和业绩表现，推动企业实现更好的经营业绩和增长。
股权激励还能促进企业内部的团队合作和协作精神，增强员工之间的互信和合作意识，提升企业整体竞争力和市场地位。
国有上市公司股权激励的意义在于为企业注入新的活力和动力，促进企业健康发展，实现员工和企业的共赢局面。
2.2 国有上市公司股权激励的现状分析国有上市公司股权激励能够提高员工参与企业经营管理的积极性。
通过股权激励，员工将与企业利益挂钩，共同成长、共同收益，从而增强员工对企业的归属感和责任感。
这有助于激发员工的工作热情，提高绩效，推动企业健康发展。
国有上市公司股权激励可以促进企业内部团队合作，形成团队合力。
通过股权激励，员工之间形成利益共同体，共同承担风险和收益，加强了员工之间的合作意识和团队精神，有利于组织内部协作与协调，提升企业整体绩效。
国有上市公司股权激励仍然存在一些问题。
激励机制不够完善，导致效果不佳。
部分公司在实施股权激励时，设计方案不合理，缺乏长期可持续性，容易出现激励效应短暂、管理腐败等问题。
国有企业激励机制现状及对策研究
国有企业激励机制现状及对策研究概述：国有企业作为国家经济发展的重要支柱，在推动经济增长和就业创造方面发挥着重要作用。
然而，由于其特殊的所有制和管理体制，国有企业的激励机制存在一些问题，如缺乏竞争机制、绩效评价不公开和不公平、员工激励措施不足等。
本文将对国有企业激励机制的现状进行分析，并提出改进方案。
一、国有企业激励机制现状1.缺乏竞争机制：由于国有企业的垄断地位和保护政策，缺乏竞争机制，使得国有企业的激励机制相对较弱。
企业员工面临的激励是基于职务级别和工作年限的，而不是基于个人能力和绩效的。
2.绩效评价不公开和不公平：国有企业的绩效评价往往缺乏透明度和公正性，容易产生潜规则和人情关系，导致员工激励的不公平和不公开。
3.员工激励措施不足：国有企业的员工激励主要通过薪酬体系和福利待遇来实施，相对缺乏创新和激励机制，导致员工积极性不高和工作动力不足。
二、对策研究1.引入竞争机制：国有企业应该逐步引入竞争机制，打破垄断地位，建立健全市场化运作机制。
通过竞争，激发企业员工的创新和激励意识，提高企业绩效和竞争力。
2.完善绩效评价机制：建立公开透明、客观公正的绩效评价机制，依据个人能力和绩效进行评价，并及时反馈评价结果。
同时，加强培训和教育，提高员工素质和能力水平。
3.多元化的员工激励措施：除了薪酬和福利待遇外，国有企业应该探索更多多元化的员工激励措施，如股权激励、绩效奖励、岗位晋升机会等。
同时，建立激励制度与企业发展目标相匹配，使员工能够从企业成功中受益。
4.加强内外部监督：建立有效的内外部监督机制，对国有企业激励机制的执行情况进行监督和评估。
加强对企业管理人员和决策层的监督，确保激励措施的执行公平和有效。
5.建立企业文化和价值观：国有企业应该注重建设良好的企业文化和价值观，在企业内部形成激励机制的共识和认同，使员工能够激发积极性和创造力。
结论：国有企业激励机制是提高企业绩效和员工工作动力的重要工具。
然而，当前国有企业激励机制存在一定的问题。
国有企业员工激励机制存在的问题及对策分析论文
国有企业员工激励机制存在的问题及对策分析论文本文首先对激励机制进行了说明，引出探讨国有企业员工激励机制的必要性；其次对国有企业员工激励机制中存在的问题以及问题的原因进行了分析；最后则给出了一些有利于国有企业员工激励机制的对策。
希望本文能够为国有企业员工管理工作的进行提供帮助和建议。
引言：在现代市场经济形势下，企业创造利益的主要动力在于员工对企业工作的积极程度，因此，激励员工在工作岗位上完成工作任务、履行职责、以企业的发展为根本的职业价值观成为企业管理中十分重要的内容。
国有企业在市场经济发展过程中经历过各种，但对于员工管理的始终是不彻底的，这导致员工激励中出现各种问题，解决员工激励问题是进一步强化国有企业经营和发展能力的有效方法，值得我们进行思考和探索。
1、激励机制概述1、1 激励机制的理论基础激励机制的理论基础是源于心理学的激励理论。
最早的激励理论重视利益对员工的影响作用，认为使用经济利益来激励员工是十分有效的；随着经济的发展，利益激励被认为“失效”，美国管理学教授提出基于人际关系理论的激励原则，即将人的社会性作为激励的作用点，满足员工的社会需要被认为是最有效的激励方式。
1、2 激励机制的重要作用有效的激励能够使企业的凝聚力更强，激励机制发挥作用之后，企业员工的职业价值观会体现出十分一致的发展趋势，职业价值观的一致直接促进了企业的凝聚力的增强；有效的激励机制能够使企业实力快速增长，企业员工在激励机制的促进下能够努力工作，企业整体的工作效率会大幅度提升，利益形成的更快，有利于企业资本积累；有效的激励机制能够使企业文化快速建立起来，企业文化是一个企业长久发展的动力之一，而激励机制的作用正是使企业所有员工的职业态度达到统一，统一的职业态度会使员工对企业文化的认同感更强，企业文化的建立和发展也会更加顺利。
1、3 研究激励理论在企业管理中运用的必要性在我国，对企业管理加以重视是市场经济发展之后才开始的，包括国有大中型企业在内，大多数的国有企业在企业管理方面还缺乏经验，不仅管理理念落后，在管理方法上也存在缺陷，单纯认为靠企业制度和员工的职业道德去约束和鼓励员工为企业的发展做贡献是不切实际的，在企业管理的过程中使用激励手段，是能够在最短时间内转变管理方式、改善管理手段、更新管理理念的途径，在企业管理中使用激励理论，将对企业发展起到重要的影响。
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广义的中长期激励是指与股东价值挂钩，分期兑现的持续性激励方式，狭义的中长期激励特指股权激励，通过让激励对象获得公司股权形式给予激励对象一定的经济权利，使他们能够以股东的身份参与企业决策﹑分享利润﹑承担风险。
现代企业的中长期激励来自于西方成熟市场经济国家，经过数十年的实践，通过构建经营者及骨干人才与企业的利益共同体强化激励约束效应，成为一种吸引和保留关键人才、激发人才活力、解决委托代理问题的有效方式。
在我国国有企业中，自1984年北京天桥百货股份制改革中首次引入员工个人持股，国有企业中长期激励已走过了三十多个年头。
近年来中长期激励政策不断完善，尤其是十八大以来，国有企业改革速度加快，其中中长期激励在其中的作用日益凸显，越来越受到国有企业及国企员工的重视。
然而，我国国有企业实施中长期激励历史毕竟还较为短暂，规范的激励机制实施不足十年，相关政策仍有待完善，企业管理者及员工对中长期激励的认知整体上来看也尚显粗浅，实施中长期激励面临的挑战仍然很多。
因此，站在新的历史起点，为了帮助国有企业更好推行中长期激励机制，必须在准确理解政策、详细回顾历史、客观评估现状的基础上，及时归纳总结经验，以形成实践-理论-实践的良性循环。
一、国有企业中长期激励管理现状基于中智咨询近十年来对国有企业中长期激励机制试点、总结、推广的服务经验，整体上看，实施效果显著，问题也仍然很多。
（一）中长期激励实施成效各级国资监管机构及国有企业普遍认为，中长期激励对国企改革的贡献，对推动国有企业建立市场化经营机制成效显著，具体包括以下三方面：1、对完善法人治理结构的贡献中长期激励的特点是围绕股权或虚拟股权的内在特征，无论是实股类还是现金类激励，对现代企业制度都有很强的依赖性，只有法人治理结构较为完善，才能充分保障各相关方的收益及收益分配过程中股东价值的穿透。
国有企业实施中长期激励实现了倒逼企业法人治理结构完善的作用，对国有企业市场化的改革方向起到很大帮助。
2、对吸引、保留关键人才的贡献国有企业引入中长期激励机制后，各项政策均对激励对象进行了明确限定，严禁全员持股、全员分红，旨在有限的资源用于激励核心少数核心骨干人员。
例如，4号文科技型企业分红激励实施后，试点企业激励对象占在岗职工人数比例为2%~22%，平均值为12%，核心科研人员人数占激励对象人数比例的平均值达80%，激励对象人均收入涨幅的平均值为38%，核心骨干人员离职率明显降低。
3、对激发企业创新活力的贡献中长期激励的本质是将员工收益和股东价值进行一定程度捆绑，从而促使员工更加重视企业的长期发展、价值增值。
企业管理人员更关注经营决策中布局长远、可能形成未来核心能力的投入，也更容易对企业体制机制改革抱有更积极的态度。
科技人员成为中长期激励对象更有利于员工稳定心态、增强工作责任心和使命感，以更加认真的态度投入到研发工作中。
（二）现阶段中长期激励的突出问题1、企业和员工缺乏理性认知中长期激励成为现阶段国企改革的热点和焦点，也吸引了众多国有企业踊跃申请、主动尝试，但在实践中面临的首要问题，就是很多企业及其员工还没有建立起对中长期激励的理性认知，典型现象是动机不纯。
部分国有企业实施中长期激励的诉求实际上是瞄准了短期利益，这与中长期的属性背道而驰。
以分红激励为例，很多企业仅仅把它视为扩大工资总额的一种手段，实践中把分红激励做成了绩效工资的延伸，员工获得感与绩效工资的分配并没有显著差异。
实际上分红激励确实可以在国有企业工资总额基数以外单列，这也是吸引很多企业申请分红激励的重要动力，但这仅仅是其中一面。
作为一种虚拟股权激励手段，实现和股东价值绑定是政策制定者的首要考虑，激励与约束并重是第二个重要的关注点，而这些在上述企业管理者和归口部门都被严重忽视掉了，仅仅出现在了申报材料中，一旦拿到了激励许可通通抛之脑后。
再如实施股权激励的企业中，很多企业拼命推动上市，瞄准了IPO以后的股权溢价，以实现套利。
在实股类激励中有两个极端情况都很典型，一是有上市预期的企业，股权激励成为“香饽饽”，成为内部各种势力角力的焦点，而没有上市预期的企业，因为非上市企业的股权增值预期不明确，股权激励又容易成为员工避之唯恐不及的禁区。
这两种典型情况都说明了，企业管理者和员工对待股权激励的态度都很“短期”，这样是很难实现中长期激励对员工“捆绑”效应的政策初衷的。
2、缺乏系统思考，头痛医头、脚痛医脚企业的激励机制是一个系统工程，而激励机制又包含在人力资源管理乃至企业管理的整个体系中，与其他管理机制相互影响和作用。
因此，中长期激励机制不能脱离系统而孤立存在。
在很多国有企业上马中长期激励的过程中，因为缺乏系统思考，中长期激励机制与整个企业文化不相容、与法人治理结构不衔接、与基础管理不匹配的现象比比皆是。
中智每次开展中长期激励实施效果的调研中，企业反映的很多问题，实际上症结都不在于政策本身，而是自身管理缺乏统筹规划的结果。
3、缺乏三项制度改革的强有力支撑很多企业申请实施中长期激励的着眼点是看重了工资总额基数以外单列或股权价值增值等显性收益，但在内部管理基础不牢的情况下，激励很容易走样。
典型场景1在收入分配大锅饭的企业中，分红激励很容易演变成更高水平的大锅饭。
激励机制的效果和激励总量之间并不是因果关系，企业管理者不能简单的认为提高了收入水平就等同于更好的激励。
如果不能将收益和产出挂钩，收益的激励性就会被弱化甚至荡然无存。
部分企业实施分红激励的过程中，并没有对员工的个人绩效有实质性的要求，企业领导甘做“老好人”，更注重把分红激励的总盘子拿到，但这种做法一方面容易使员工懈怠，另一方面也不利于企业的发展，反而可能影响到了激励总量。
典型场景2缺乏有效的晋升和降级、退出机制，中长期激励成为了企业历史遗留问题。
在科技型企业股权激励和混改员工持股政策实施的过程中，都强调“股随岗变、人走股退”，这需要企业内部管理的强有力支撑，在很多国有企业中，由于三项制度改革不到位，实现这一目的缺乏有效抓手，很容易在实施股权激励数年后出现部分持股员工并不对企业发展有显著贡献的现象。
因此，在实施中长期激励之前，必须要问三个问题：首先，岗位是否明晰，其次，人岗是否匹配，有没有动态调整机制，第三，不合格员工能不能退出。
在国有企业中，员工不能退、职级不能下、薪酬不能少时，所有的激励措施都会失效，包括中长期激励。
二、国有企业实施中长期激励的相关建议（一）一企一策，不搞一刀切，不搞全覆盖国有企业开展中长期激励切要根据行业特点、发展阶段、管理基础、资源条件等多种因素精准施策，切忌盲目跟风，国资监管机构也应避免以行政命令一刀切的强推下属企业中长期激励。
根据实践经验，有两个方面的建议。
1. 明确实施中长期激励的基础条件行业和企业性质是前提，法人治理结构完善是基础。
从行业属性来看，由于国有经济布局的因素，很多企业属于垄断性行业，或重资本、重资产行业，这类企业并不适合开展中长期激励，至少不是开展中长期激励的优先范围，中长期激励还是更适用于人力资本为核心驱动力的行业和企业中。
其次，完善的法人治理结构是国有企业产权制度改革成功的标尺，只有产权明晰、顶层设计合理的企业，才有将部分法人财产权利分享给员工的价值。
2. 激励方式的选择上主动引导从激励方式的选择上，上级单位或国资监管机构应主动作为，主动引导，不能简单的以企业的倾向性为主。
一般而言，企业往往会站在自身角度，选择预期收益最大化的激励方式，而股东更注重员工与企业利益的捆绑。
在现有政策环境下，遇到有多种政策路径可选择时，建议遵循以下原则选择激励路径：对于国有科技型非上市公司，尽量依托科技成果转化法（国家或地方政策法规）或财资4号文实施中长期激励，其中重资产企业尽量选择分红激励，轻资产企业可以有多种选择，以最大限度凸显对科技创新的激励；对于混合所有制企业，无论是否是科技型企业，尽量选择混改员工持股政策开展实股类激励，以迅速实现企业与员工的利益捆绑，坚定投资者信心，如果是上市公司，限制性股票的优先级要应高于股票期权与股票增值权。
（二）端正心态，建立对中长期激励的正确认知企业和员工建立对中长期激励的正确认知，关键在于正确认识到其本质，即将员工利益和股东利益进行紧密捆绑，这在企业自身和上级股东单位（或履行出资人职责的国资监管机构）都应该成为共识。
首先是坚持激励和约束并重的原则，有激励必有约束，国有企业中长期激励不能简单的理解为分钱、分股。
其次，必须坚持少数核心原则，现阶段国有企业体制中仍很容易形成平均分配、轮流坐庄的现象，因此必须避免中长期激励做成普惠制、大锅饭，激励可替代性弱、价值创造能力突出的少数关键人才。
第三，面向未来，应有一定弹性，无论是现金类还是实股类激励，负有管理责任的经营管理者和归口部门，一定要坚持动态可调整原则，既对历史负责、也对未来负责，避免一次性“分光吃净”甚至“寅吃卯粮”。
（三）深化三项制度改革，夯实基础管理国有企业推进三项制度改革至今已经三十年有余，虽然取得很大成效，但仍有很长的路要走。
例如，很难想象一个日常绩效工资分配大锅饭的企业，能在实施岗位分红的时候实现公平。
三项制度改革对国有企业最重要的价值是建立了参与市场竞争的管理逻辑和企业文化，在中长期激励的实施过程中只是复制了已有的逻辑和文化而已，从而能够得到企业员工的高度认同。
因此，三项制度改革作为国有企业市场化经营机制的重要组成部分，同样是实施中长期激励的基础。
中智管理咨询有限公司（简称中智咨询）成立于2003年，隶属于中智国际技术智力合作集团有限公司（简称中智集团，英文缩写CIIC），是中国优秀的管理咨询整体解决方案提供商和国资国企改革的高端智库，一直致力于推动企业战略思维和变革管理能力的提升。
凭借精干专业的顾问团队、多元化的服务体系和创新的管理技术,已成为国内足具规模、功能齐全、实力雄厚、服务优质的中国管理咨询行业主力品牌。
中智咨询恪守“智领中国”之企业精神，以“提供智力解决方案，助力组织和个人成功”为己任，始终遵循与国际趋势、中国国情和市场需求紧密接轨的方针，逐渐获得知名央国企和民企、世界500强等诸多企业的青睐，同时也为国家相关部委和各地政府提供智库服务，是国资委管理服务中央企业的重要服务平台，也是国资国企改革的优质合作伙伴。
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