绩效考核培训讲义(1)
《绩效考核培训》PPT课件
CHAPTER 02
绩效考的标准与流程
绩效指标设定
明确岗位职责
确保每个岗位的职责清晰，为设定绩效指标提供基础。
关键绩效指标（KPI）
根据岗位职责，确定关键绩效指标，如销售额、客户满意度等。
制定目标值
为每个绩效指标设定具体的目标值，以衡量员工的绩效表现。
绩效评价标准
01
02
03
评价维度
从多个维度对员工绩效进 行评价，如工作质量、工 作效率、团队合作等。
THANKS
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绩效考核的常见方法
目标管理法
通过制定具体、可衡量的目标 ，对员工的工作表现进行评估
。
360度反馈法
通过上级、下级、同事等多个 角度对员工的工作表现进行评 估。
KPI评估法
通过对关键绩效指标的评估， 对员工的工作表现进行评估。
平衡计分卡法
通过多个维度（如财务、客户 、内部业务过程、学习和成长 ）对员工的工作表现进行评估
评估团队成员之间的协同合作能力，包括沟 通、协调、配合等方面。
团队绩效激励
根据团队的整体表现，给予相应的奖励或惩 罚，激励团队成员提高工作积极性。
组织整体绩效考核
组织目标达成度评估
评估组织在一定时期内是否达成预期 目标，包括业绩、利润等方面。
组织运营效率评估
评估组织的运营效率，包括资源利用 、成本控制等方面。
激励员工发展
设定目标
为员工设定明确、可实现的目标，激发其工作积 极性和动力。
奖励机制
建立合理的奖励机制，对表现优秀的员工给予适 当的奖励。
提供培训机会
根据员工发展需求，提供相应的培训和发展机会 。
CHAPTER 05
绩效管理培训讲义PPT课件
1.下级因害怕得罪上级而不敢 直言
2.容易造成上级为获得下级的 好评而放松对其的管理。
3.因为无责任容易使考评流于 形式
各种考核方式优缺点的比较
评定者
自我评价
优点
缺点
1.员工本人是最了解自己的，有 利于考评信息的全面性。
2.能够给员工一个发表自己意见 的机会。
3.有利于员工的参与。
1.员工在评估中有高估自己的 能力和成效的倾向。
步骤 1 制定标准。这是所有的流程都不会省略的。 步骤 2 记录绩效。----是评价的依据（这一点往往是最 容易忽略的）； 步骤 3 根据标准进行反馈。---根据定好的标准进行反馈， 这一点更重要，比记录绩效更重要。（注意反馈的速度） 步骤４ 结果的运用。 打完分，根据考评结果，是升职、发工资、发奖金，还是 让这个员工离职、转岗、再培训等等。 思考：为什么要讲小流程？
如何运用绩效结果
发奖金 培训 人员晋升 调配轮岗 沉淀
绩效与薪资的关连周期
周期长，操作起来相对比较简 单，对员工的激励作用降低， 尤其在人员流动大的地区。
周期短，操作不容易，对企业 的绩效管理系统要求很高！
薪酬取决于什么？
工作 绩效
个人 能力
工作 表现
发展 潜力
员工薪酬应取决于上述四个方面。至于每个方面 在薪酬结构中的比重应与企业的发展战略、 产业政策以及生命周期是相联系的。
反馈时的三个特征 要描述，不要判断 侧重表现，而非性格 要有所特指
“批评”的第一个金点子：汉堡原理
图 13－1 汉堡原理示意图
汉堡原理（Hamburger Approach） ◆先表扬特定的成就，给予真心的肯定 ◆然后提出需要改进的“特定”的行为表现 ◆最后以肯定和支持结束
绩效管理培训讲义
绩效管理培训讲义一、绩效管理是什么？（一）为什么实施绩效管理单位流程混乱教职工不知道学校的目标人浮于事没有成就感奖励不公平工资低大锅饭越级管理教职工没有成长的空间与平台沟通不畅通工作不积极主动（二）实施后的效果决策层工作规范有计划改善业务流程提高工作运行效率疏通员工通道奖罚分明构建和谐校园文化（三）绩效的定义1.对个人的绩效评价个人的工作业绩个人的工作行为个人的工作态度2.对组织的绩效评价（1）结果目标与行为目标结果目标+行为目标=绩效（2）.包含两种价值导向绩效定义：是指教职工在工作过程中所表现出来的与组织目标相关的并且能够被评价的工作业绩、工作能力和工作态度，其中工作业绩是指工作结果，工作态度和工作能力是指工作行为。
（3）讨论工作业绩有什么？工作能力有什么？工作态度有什么？（四）行为目标支撑结果目标1.结果目标——增加学生的优秀学生率2.相应的行为目标——教育服务——超前服务——积极主动——灵活机动——团队合作（五）能导致行为结果的个人特征和行为（意见）个人特征（知识、价值观、自我形象、个性、内驱力）——（行为）具体行为（技能）——（结果）工作结果（教学数量与质量、家长满意度、新技能掌握速度）（六）绩效的影响因素（七）绩效管理1.侧重目的和能力提升的概念：为实现组织发展战略目标，采用科学的方法，通过对员工综合素质、态度和工作业绩的全面监测分析与考核评估，不断改进教职工和组织的行为，提高教职工素质和挖掘教职工的潜力的过程。
2.绩效管理强调组织目标和个人目标的一致性，强调组织和个人同步成长，形成共赢局面；绩效管理体现着以人为本的思想，在绩效管理的各个环节中度需要管理者和员工的共同参与。
二、绩效管理如何做（一）绩效管理四环节（二）绩效管理实施（三）组织目标与个人目标（四）业务计划制定思路1.目标设定（1）企业战略（2）愿景（3）规划（4）当期目标分解（部门、时间、产品）2.策略（1）经营（2）技术（3）竞争（4）市场（5）品牌3.计划（1）时限（2）内容（3）程度（4）责任人4.资源（1）人力（2）物力（3）资金（4）信息（5）协作5.风险（1）技术（2）政策（3）人员（4）资金（5）环境等（五）关键业绩指标练习一：学校业绩目标分解如何将学校当年的教学任务分解到各年级、各班、各位教职工？练习二：目标实现策略根据年度目标，请制定实现该目标的策略、计划、需求资源和风险。
绩效管理培训讲义(ppt 46页)
• 收益性
净利润
（1） 总资产利润率 = 总资产
务的% •每 个 系 统 的 客 户 来 电 平 均 数 •解 决 一 个 求 助 电 话 所 需 的 平 均 天 数 •各 销 售 渠 道 的 交 易 量 •开 发 下 一 代 产 品 所 需 要 的 时 间 • 收 支 平 衡 所 需 时 间 (利 润 = 投 资 ) •产 品 生 命 周 期
可选择的内部运营类指标
導
向
財務面 •净资产回报率
•销售净利率 •总资产周转率
(+)
客戶面
• 客戶滿意度
• 品牌市场价值
(+)
内部营运面 • 供应商管理改善
• 生产流程改善
(+)
學習与成长面 •員工生產力 •员工满意度 •信息系统建立
(+) (+)
可选择的财务指标
• 运营收入 • 新业务收入 • 卡类（IP卡、全球通、易通卡）
• GPRS计费流量 • GPRS注册用户 • 短信流量 • 全球通及易通卡高价值用户数 • IP电话通话量 • 高额客户话费回收率 • 使用集团业务的集团客户净增
数
客户指标举例
•
市场份额：
–
用户数量、市场份额百分比
–
单位客户费用支出
–
新产品销售所占百分比
•
市 场 持 久 力 （老客户）：
–
市场持久力、重要帐户的购买份额
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Байду номын сангаас
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绩效考核实务培训讲义p
第一章绩效考核：系统化和流程化第二节积极备战，全面布局：绩效考核的流程及关键环节一、绩效考核从流程着手图１-3 绩效考核流程二、绩效考核中的关键环节图１-４绩效考核工作流程图１-５某企业的绩效考核流程表１-５绩效反馈沟通的内容表１-6 效沟通各阶段工作要点及方式小提示沟通的两种方法一般来说，沟通有正式和非正式两种方法可供选择。
第一种，正式沟通方法。
正式沟通方法就是事先计划和安排好的，如定期的书面报告、面谈、有经理参加的定期的小组或团队会等。
（１）定期的书面报告。
员工可以通过文字的形式向上司报告工作进展、反映发现的问题，主要有：周报、月报、季报、年报。
当员工与上司不在同一地点办公或经常在外地工作，可通过电子邮件进行报告。
书面报告可培养员工理性、系统地考虑问题，提高逻辑思维和书面表达能力；但应注意采用简化书面报告的文字，只保留必要的报告内容，避免烦琐。
（２）一对一正式面谈。
正式面谈对于及早发现问题，找到和推行解决问题的方法是非常有效的。
它可以使管理者和员工进行比较深入的探讨，可以讨论不易公开的观点，使员工有一种被尊重的感觉，有利于建立管理者和员工之间的融洽关系。
但面谈的重点应放在具体的工作任务和标准上，鼓励员工多谈自己的想法，以一种开放、坦诚的方式进行谈话和交流。
（３）定期的会议沟通。
会议沟通可以满足团队交流的需要，使定期参加会议的人员相互之间能掌握工作进展情况。
通过会议沟通，员工往往能从上司口中获取公司战略或价值导向的信息。
但应注意明确会议重点，注意会议的频率，避免召开不必要的会议。
第二种，非正式沟通方法。
非正式沟通是未经计划的，通过组织内的各种社会关系作为其沟通途径。
其形式有非正式的会议、闲聊、走动式交谈、吃饭时进行的交谈等。
非正式沟通的好处是形式多样、灵活，不需要刻意准备；沟通及时，当问题发生后，马上就可以进行简短的交谈，从而使问题很快得到解决；容易拉近主管与员工之间的距离。
表１-7 评估中常犯的错误及改善方法（续）（续）表１-8绩效考核中的保证机制第三节绩效考核中的角色和职责分工四、员工也要拥有发言权表１-10 绩效评价和反馈中合作伙伴的角色和主要职责图１-８某公司绩效考核流程中的职责分工图１-９一个完整的绩效考核责任体系第二章有的放矢：设定绩效目标图２-１设立目标的流程第一节解读绩效目标一、绩效目标的内在要求图２-２绩效考核目标的来源表２-２内外部客户及其要求示例表２-３绩效目标的衡量标准表２-４目标衡量值类型◆增加××产品销售额３％◆降低外销佣金０５％◆将广告费用维持在上半年的金额水平四、绩效目标制定中的权责分工表２-6 绩效目标制定中的职责分工第二节互动参与的绩效目标沟通二、绩效目标沟通的进程和方式表２-7 绩效目标的沟通形式和要点第三节 绩效目标落地——层层分解一、第一步：分解总目标表２-10战略目标的公司层级分解二、第二步：目标分解到部门图２-８横向目标分解关联图三、第三步：目标分解到个人图２-９可控目标上下分解图２-１０可影响目标分解第四节获得有效的支持——问题、资源的提出和确认二、列出实现目标所需要的技能和知识案例任经理实现自己所制订的目标，需要的知识和技能如下表（见表２-１２）：三、列出为达成目标所必需的合作对象和外部资源案例１．任经理为达到目标，需要合作的对象有：◆销售副总：确认销售队伍招聘计划。
绩效管理培训讲义
传统考核
奖惩 过去表现 整体结果 选拔干才 以人为主
裁判 控制监督 回忆记录 被动抵制
比较项目
目的 重点 评价点 结果 对象 主管角色 行为差异 执行方式 下属反应
绩效管理
绩效改善 将来表现 细节过程 培育才干 以事为主
教练 咨询协助 立即回馈 主动合作
绩效管理的一个中心和三个基本点
持续改善
共同承诺
KPI、GS、BSC三种不同绩效管理模式
平衡记分卡（BSC）的主要特征
BSC是把组织的使命和战略，转换为一套全面的绩效
衡量体系，为战略测量与管理体系提供了基本框架。 平衡记分卡是按照相互关联的财务、顾客、内部业务 流程以及学习增长四个方面的改善与调整来衡量组织 绩效。
BSC（平衡记分卡）特征
“我们在客户 眼里的表现？”
为了更好地推行绩效管 理，需要为管理者准备一个 多技能和技巧的“工具箱”—— 这些工具的有效运用，能够 使考核者在绩效管理方面的 行为得到进一步规范，能力 得到提升。
目 绩绩 标 效效 设 督测 定 导评
绩效协议 员工开发计划
使考核者掌握绩效管理的四张表格
绩效管理系统
改善 面谈
考核
指标
战略 组织
文化
企业战略与绩效指标
战略方向
战略意图
业务策略
业务绩效驱动因素 理解影响成功的关
键因素
价值驱动 因素分析
运用价值树分析可以系统科学 地建立企业、部门以及个人的 关键绩效指标（KPI)
关键绩效指标 (KPIs)
绩效管理体系 薪酬激励体系
绩效管理的组织
人力资源部
绩效管理专\兼职人员面临的挑战
▪ 业务部门不配合，员工不理解，自己就成为“出气筒” ▪ 绩效体系不完善，指标不量化，难以回答“谁公平” ▪ 工作量不平衡，干得越多被扣得越多，造成负激励 ▪ 临时任务多，指标难确定，不知考核“该加分还是减分” ▪ 信息输出不准确，一些部门“既当裁判又打球” ▪ 考核者不能客观掌握标准，“谁把关严谁吃亏” ▪ ······
绩效考核课程讲义
第一讲绩效考核的弊端及问题分析每到岁末年初，大家都在忙着做一件事情，就是要总结年度目标达成的情况，制定明年企业的目标，因为我们中国人有一个习惯，我们喜欢以春节作为一个年度的重要标志。
很多单位到年终都发年终奖，发完年终奖，过完春节后，有一局部员工会满怀着快乐的心情，重新回到公司上班，可能有一些员工就因为年终奖的问题，过了春节以后就会重新寻找新的工作岗位。
所以，绩效考核——“想说爱你不容易。
〞企业的绩效考核，要不要跟奖金挂钩？到年终的时候，大家都面临着这个问题。
如同打麻将是为了娱乐，但是如果不用钱就娱乐不好一样，其实企业的绩效考核不是为了发奖金，但是如果不跟奖金挂钩，这个考核就失去了意义。
这样一来，绩效考核就会有人欢喜有人忧。
那究竟绩效考核应该怎么做？我们到底怎么跟奖金挂钩？在这个过程之中，企业到底要不要考核，应该怎么去考？企业的目标究竟应该怎么制定？本课程就是探讨这样一个话题的。
一、都是绩效考核惹的祸企业每次进行绩效考核时候，只要跟奖金挂钩，最终的结果都是有人欢乐有人愁，绩效考核就像捅了一个马蜂窝，每次公司的绩效评估之后，公司里的人总是人心慌慌的，说什么的都有，评估差的不快乐，说领导不公平，给小鞋穿，但是评估好的就快乐吗？事实上评估好的也不快乐。
【案例】有四个员工，有一个员工获得年薪奖5万块钱，有一个员工拿到3万块钱，有一个员工2万块钱，另有一个员工1万块钱。
拿1万块钱的人跟拿5万钱的人比，觉得很不平衡？难道他今做的奉献比我多四五倍吗？我们在一个办公室，我看他上班也没有怎么样，也没比我特殊到哪里？所以拿1万的这个人不满意，拿2万的那个人也不满意，他也跟那个拿5万的人比，拿3万的那个既跟那个拿5万的比，也跟那个拿2万的比，他觉得那拿5万的人也不能比我高一半吧！我们两个的成绩都差不多的。
他又看到那个拿2万的，觉得对方今年什么活都没干，凭什么也拿2万块钱。
拿5万钱的那个也不快乐，因为原来他和那个拿3万、2万的和1万的人都是好朋友，结果发了奖以后他们三个明显跟他疏远了，不是好朋友了，他就孤立了，他也不快乐。