王明夫演讲：医药行业的商业模式选择与资本经营
当今中国,医院营运是否应该市场化辩论赛 反方辩词一辩、二辩、三辩、四辩发言稿
当今中国，医院营运是否应该市场化辩论赛反方辩词一辩、二辩、三辩、四辩发言稿反方辩词一辩发言稿：尊敬的评委、各位观众，我是反方辩词一辩，我认为当今中国，医院营运不应该市场化。
首先，市场化运作会导致医疗资源分配不公。
市场机制下，医院会追求利润最大化，而不是公平合理地分配医疗资源。
这就会出现“富者越富，穷者越穷”的现象，使得贫困地区和弱势群体无法获得合理的医疗服务。
其次，市场化运作会导致医疗服务质量下降。
市场机制下，医院为了追求利润，可能会为了降低成本而降低服务质量，甚至出现不合理的医疗行为。
这会给患者带来极大的危害，严重影响医疗服务的信誉和公信力。
最后，市场化运作会导致医疗服务变得更加商业化。
市场化的运作方式会使得医疗服务变得更加商业化，医院会更加注重利润而不是患者的健康，这将严重违背医疗服务的本质，导致医患矛盾的加剧。
综上所述，我认为市场化运作会导致医疗资源分配不公，医疗服务质量下降，医疗服务变得更加商业化。
因此，当今中国，医院营运不应该市场化。
反方辩词二辩发言稿：尊敬的评委、各位观众，我是反方辩词二辩，我认为当今中国，医院营运不应该市场化。
首先，市场化运作会导致医疗资源的浪费。
市场机制下，医院会追求利润最大化，这会导致医院过度开展商业化诊疗项目，而忽视了一些基本的医疗服务。
这种现象会浪费医疗资源，使得一些患者无法得到及时的治疗。
其次，市场化运作会使医生不再以患者为中心。
市场机制下，医院为了追求利润，会强化医生的经济激励，使医生更加注重收入而不是患者的健康。
这会导致医生不再以患者为中心，而是以赚钱为目的，严重影响了医疗服务的质量和效率。
最后，市场化运作会使医疗服务变得更加不可及。
市场化的运作方式会使得医疗服务变得更加昂贵，一些患者无法承受高额的医疗费用，从而无法得到及时的治疗。
这种现象会导致医疗服务的不公平性，严重影响社会的稳定和和谐。
综上所述，我认为市场化运作会导致医疗资源的浪费，医生不再以患者为中心，医疗服务变得更加不可及。
制药企业如何提升商业模式创新
制药企业如何提升商业模式创新在当今竞争激烈的医药市场中，制药企业面临着诸多挑战，如研发成本的不断攀升、市场准入的严格监管、仿制药的竞争压力以及消费者对医疗保健需求的不断变化等。
为了在这样的环境中脱颖而出，制药企业必须不断探索和创新商业模式，以实现可持续发展和创造更大的价值。
一、深入了解市场需求制药企业要提升商业模式创新，首先需要深入了解市场需求。
这包括对患者、医疗机构、医保支付方等各利益相关方的需求进行全面的调研和分析。
患者的需求是制药企业创新的核心出发点。
随着人们健康意识的提高，患者对药品的疗效、安全性、便利性和个性化治疗方案的需求日益增加。
例如，对于慢性疾病患者，他们更希望能有长期有效、副作用小且使用方便的药物。
医疗机构在选择药品时，除了考虑疗效和安全性外，还会关注药品的供应稳定性、临床数据的支持以及药物的综合成本效益。
医保支付方则更注重药品的性价比，希望通过合理的支付政策来控制医疗费用的增长。
制药企业只有充分了解这些需求，才能开发出符合市场需求的产品，并制定相应的营销策略和定价策略。
二、加强研发创新研发创新是制药企业的核心竞争力，也是商业模式创新的重要基础。
一方面，企业要加大在基础研究和前沿技术领域的投入，积极探索新的药物靶点和治疗机制。
例如，基因治疗、细胞治疗、免疫治疗等新兴领域为制药企业提供了广阔的创新空间。
另一方面，要加强与高校、科研机构和其他企业的合作，整合各方资源，提高研发效率和成功率。
通过合作研发，企业可以共享知识和技术，降低研发风险，缩短研发周期。
此外，研发创新不仅仅局限于新药的研发，还包括对现有药物的改进和优化。
例如，通过制剂创新提高药物的生物利用度，改善药物的给药途径，增加患者的依从性。
三、优化生产流程高效的生产流程是制药企业降低成本、提高质量和保障供应的关键。
企业可以采用先进的生产技术和设备，实现自动化和智能化生产，提高生产效率和产品质量的稳定性。
同时，加强供应链管理，优化原材料采购、库存管理和物流配送等环节，降低生产成本和运营风险。
生物医药行业的商业模式突破
生物医药行业的商业模式突破随着科技的飞速发展，生物医药行业正在以前所未有的速度变革。
在这个充满机遇与挑战的市场环境中，商业模式创新成为了行业发展的关键。
本文将探讨生物医药行业的商业模式突破，以期为行业发展提供新的思路和方向。
一、传统商业模式的挑战在传统的生物医药行业中，商业模式主要依赖于制药企业的研发、生产和销售。
然而，随着市场竞争的加剧和监管政策的严格，传统商业模式面临着诸多挑战。
首先，研发成本高昂，周期漫长，导致企业竞争能力不足。
其次，生产环节存在资源浪费和环境污染等问题，不符合可持续发展要求。
最后，销售渠道单一，市场拓展难度大，使得企业难以实现规模效应。
二、商业模式创新的方向为了应对这些挑战，生物医药行业的商业模式需要不断创新。
首先，要注重技术创新，提高产品核心竞争力。
通过加大研发投入，开发具有自主知识产权的创新药物，提高企业的市场占有率和竞争力。
其次，要关注产业链整合，优化资源配置，实现可持续发展。
通过整合上下游资源，降低成本，提高效率，实现资源的高效利用。
最后，要拓宽销售渠道，加强市场拓展能力。
通过多元化的销售渠道，提高企业的市场覆盖率和品牌影响力。
三、具体创新策略与实践1.数字化转型：利用大数据、人工智能等技术手段，实现生产过程的智能化和精细化。
通过数据分析和预测，优化生产流程，提高产品质量和生产效率。
2.产业协同创新：加强与医疗、科研机构以及产业链相关方的合作，形成产业协同创新体系。
通过资源共享和优势互补，提高整体竞争力，实现共赢。
3.绿色制药：推广绿色制药理念，采用环保技术和设备，降低生产过程中的环境污染。
通过绿色生产，提高企业的社会责任感和声誉。
4.精准医疗：利用基因测序、生物信息学等技术手段，实现疾病的精准诊断和治疗。
通过精准医疗，提高治疗效果和患者满意度，拓展新的市场空间。
5.跨界合作：加强与其他行业的跨界合作，如医疗旅游、健康管理、互联网医疗等。
通过跨界融合，拓宽业务领域和收入来源，提高企业的综合实力和市场竞争力。
四博士把脉中国资本市场
四博士把脉中国资本市场
盛如
【期刊名称】《中国改革》
【年(卷),期】2003(000)004
【摘要】@@ 徐宏源:国家信息中心发展研究部主任、研究员rn王明夫:中国人民大学金融与证券研究所执行所长、博士rn韩志国:北京邦和财富研究所所长、教授rn王松奇:中国社会科学院金融研究中心副性任、教授rn股票市场不断走低,券商不良资产已到50-70%以上,基金全线被套,所有基金净值都在面值以下,上市公司会计信息失真现象经过近两年大力整治后仍然比较严重.
【总页数】3页(P41-43)
【作者】盛如
【作者单位】无
【正文语种】中文
【中图分类】F832.5
【相关文献】
1.樊纲:为中国资本市场把脉 [J], 杨晓平
2.做中国资本市场的卓越者——访蓝源投资集团董事长廖文剑博士 [J], 项茂奇
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5.四博士把脉中国资本市场 [J], 盛如
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医药连锁企业商业模式探究
医药连锁企业商业模式探究我国医药连锁企业正处于转型的关键时期，企业对于商业模式创新的考虑也空前重视。
针对医药连锁企业商业模式研究的学术论文较少。
从商业模式含义出发，结合我国医药连锁业发展现状、业态分析，总结出医药连锁企业发展的两种模式，即专业连锁模式和综合连锁模式；并在此基础上提出医药连锁企业商业模式创新的三个视角：核心产品的创新、多元品类的创新、融资渠道的创新。
标签：医药连锁；商业模式；创新；一站式1商业模式概述“商业模式”近年来出现频率较高，但理论界和实践界都没有给出准确的定义。
根据埃森哲的王波、彭亚丽研究，商业模式有两种理解，一种是经营性商业模式，指的是企业内部运营机制；一种是战略性商业模式，强调一个处在动态环境中的企业如何实时调整以实现持续、稳定盈利的目的。
从两个角度分析企业的商业模式，一是从企业内部运营机制的角度，是一个企业通过创新性地搭建内部组织架构、高效的组织管理部门，实现企业人力、物资、资金的高效利用；二是从战略性角度，是一个企业在动态的经营环境中，通过价值整合与实现，不断深化与上下游合作伙伴的关系，同时满足消费者不断升级的消费需求，并实现企业的长期盈利，即实现企业的可持续发展。
2医药连锁业发展现状据中康资讯研究机构CMH和MDC零售监测数据显示，2011年我国药店零售市场规模约2038亿元，市场规模保持多年10%的增长。
2011年我国百强医药零售企业销售规模达到750亿元，占整体规模的30%左右，行业集中度呈不断上升态势。
近年来不断出现医药企业并购案例，并购是医药连锁行业集中度提升的重要力量。
2011年医药连锁行业全年完成4000万元以上规模的并购企业就有8家，其中超过2亿元人民币的有4家。
据研究，药品比日杂用品和服装更适合网上销售，2011年美国药品邮购金额已占药品零售销售的24%。
中国网上药店业务规模虽是成倍增长，但是药品零售规模占比较低，因为存在医保报销、处方审核、药师配备等许多政策上的阻碍。
当今中国,医院营运是否应该市场化？辩论赛 正方辩词一辩、二辩、三辩、四辩发言稿
当今中国，医院营运是否应该市场化？辩论赛正方辩词一辩、二辩、三辩、四辩发言稿正方辩词一辩发言稿：尊敬的评委、各位同学，我是正方辩论队的一号辩手。
今天，我们辩题是关于医院营运是否应该市场化。
我将站在市场化的角度来发表我的观点。
首先，市场化可以增加医院的竞争力和效率。
市场化机制使得医院在经营上更加灵活，可以更好地适应市场需求和变化。
医院能够自主决定服务项目和价格，吸引患者就医。
市场化的竞争也能刺激医院提供更好的医疗服务，为患者提供更多选择和优质的医疗资源，提高整体医疗水平。
其次，市场化可以激发医疗资源的有效配置。
医院可以根据市场需求来规划自身的发展方向，将资源投入到需求旺盛的领域。
而医院之间的竞争也能够使得资源得到合理利用和调配，避免了资源的浪费和低效率的情况。
市场化也能吸引更多的社会资本流入医疗领域，促进医疗设施的建设和技术的创新，推动医疗领域的快速发展。
最后，市场化也能够提高医院的经济收入和财政负担。
医院作为一种公共服务机构，需要获得一定的经济收入来维持正常的运行和发展。
通过市场化，医院可以依靠自身的卓越服务能力和品牌影响力来吸引更多患者，从而增加经济收入。
这将有效减轻政府的财政压力，让政府能够将更多的资源投入到其他领域。
总结一下，我认为医院的市场化运营可以提高竞争力和效率，激发医疗资源有效配置，同时也能够增加医院的经济收入和减轻政府负担。
基于这些原因，我坚定地支持医院的市场化运营。
谢谢。
正方辩词二辩发言稿：尊敬的评委、各位同学，我是正方辩论队的二号辩手。
我将继续围绕医院的市场化运营，从患者利益和医疗体系改革的角度来发表我的观点。
首先，市场化能够增加患者的选择权和满意度。
市场化机制使得医院能够根据市场需求进行服务项目的设计和定价，患者可以根据自身需求选择更适合自己的医疗服务。
市场化的竞争也能够促使医院提高服务质量，更好地满足患者的需求，提高患者的就医体验和满意度。
其次，市场化可以推动医疗体系的改革和创新。
医养产业的商业模式
医养产业的商业模式（实用版）编制人：__________________审核人：__________________审批人：__________________编制单位：__________________编制时间：____年____月____日序言下载提示：该文档是本店铺精心编制而成的，希望大家下载后，能够帮助大家解决实际问题。
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《(王明夫演讲)专业精神、专业品位与专业文化》
《(王明夫演讲)专业精神、专业品位与专业文化》第一篇：（王明夫演讲）专业精神、专业品位与专业文化专业精神、专业品位与专业文化—谈如何提高投资银行业务竞争力王明夫注。
本文根据王明夫博士xx年2月26日为大鹏证券投资银行作培训时的演讲记录整理而成，未经本人审阅。
一、抓客户靠什么。
抓客户靠什么。
有的人靠的是服务精神，是殷勤的服务，以致于客户由于种种原因而不能给这项业务会感到内疚；有的人靠的是广泛的社会关系，通过上级关系下压的方式获得项目；有的人靠的是公关能力强，靠的是自来熟与酒桌方式。
我们靠什么抓客户，我们靠的是跟客户就经营的深层次问题进行的深度对话，捕捉客户的真实需求，把握客户需要的专业服务，在对话的30分钟左右就能把客户深深吸引住。
这里举一个我们如何为龙头股份设计的案例。
xx年上海在纺织行业实行“三名工程”，在这一背景下，龙头股份进行了全面的资产重组与置换，集四大名牌于一身，拥有上海纺织行业最优良的资产。
所有券商去抢后续业务时，基本上提供的都是增发或配股的项目建议书，服务没有什么差异性。
而我们选择的是另外的角度，经过调研我们发现，筹资并不是龙头股的深层次的需求，它根本不缺钱，而是在全面重组完成后在资本经营中面临的深层次的问题。
如（1）四大名牌优质资产集中到龙头，龙头股份的生产能力大幅增长，如何将产品铺到市场上。
在中国因为社会分工还不成熟，流通领域尚未达到应有的效率，还没有建立起象沃尔玛这样有效的专营流通网络企业，象长虹这样的大企业也必须考虑产品的销售。
作为生产型的企业，龙头股份是不是要象杉杉股份与鄂尔多斯那样建立自己的专营网络。
这恰恰是企业很难把握的，相应的要考虑有关决策性的因素，建立这样的一个全国性的专营网络要多少初始成本。
运营成本多少。
现有的规模与未来的收益能否支撑得起这样的一个网络。
我们在分析杉杉股份与鄂尔多斯专营网络的建立、功能与运营的基础上得1出的结论是，任何一个中等规模的企业都不具备支撑这样一个全国专营网络的能力。
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�认清行业大势，制定适合的产业投资策略； �整合行业资源，建立起知名度和影响力； �提供增值服务，形成核心竞争优势。
如何在医药行业中寻找投资机会？
� 在医药产业变迁中寻找投资机会：潜力、规模、增长率、集中度、竞争格局、 成功要素…… � 在医药企业成长中寻找投资机会：每个成长阶段的特点、和君战略五要素、和 君企业诊断模型 …… � 根据医药企业家的种群特征寻找投资机会：雄心壮志、胆识、决断力、统驭力、 号召力、体力 ……
和君的二个研判结论：132家中国医药上市公司中 （1）至少有1/3的公司可以通过卓有成效的市值管理行动来实现市值增加50%以上 ，其中至少有2家医药上市公司的市值可在一年内增加200%。经和君咨询评估， 它们具备这样的潜力和空间。 （2）超过1/2的公司，对市值的意义缺乏深刻认识，对如何做市值缺乏系统思考、 组织能力和人才团队。于是它们面对资本市场的波动和诡谲，多数时候都是处 在被动接受的地位和误解的状态。
医药商业
25% 10.76% 4.72% 10%
Pre-ipo及其他
天津药业集团 海翔药业 羚锐股份 东富龙 颈复康 20% 同济堂
医药零售: 100% 复星大药房 50% 50% 北京金象 联华复星
�
年复星医药实现销售收 2008 2008年复星医药实现销售收 亿元，净利润 6.91 亿 入37.7 37.7亿元，净利润 亿元，净利润6.91 6.91亿 元。
医疗器械 & 医疗诊断
创新科技 长征医学
研发: 56.89% 重庆医工院 80% Fosun Omni
�
2009 年6月26 日收盘， 截至 截至2009 2009年 26日收盘， 186.29 亿 复星医药总市值为 复星医药总市值为186.29 186.29亿 元。
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命题之三：做厂商 VS.做投资商 思考与启示：
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命题之二：做产品 VS.做产业
思考与启示： @ 产品利润水平或产业结构变迁，谁对企业命运更致命？ @ 基于产品的竞争思维与基于产业的经营思维，有什么异同？ @ 中国医药产业的变迁大势将会怎样演变？在产业集中的过程中，中国大 多数医药厂商的命运如何？ @你作为医药厂商之一，你处在什么地位，扮演什么角色，采取什么样的 生存战略和策略？
�
九阳、海尔、美的、苏泊尔和长虹总市值变化图（ 08年8月至09年6月）
280
单位：亿
230
2009年3月9日九阳首次超越海尔
九阳
180 海尔 130 美的 苏泊 尔 长虹
80
30
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命题之一： 做利润VS.做市值
思考与启示： � 这是一个战略选择问题：做利润还是做市值？ � 这是一个战略执行问题：怎样做利润与怎样做市值？
血液制品
关注拥有资源 的企业
快 批
关注运营模 式新颖、费 用控制好又 有足够规模 的企业
植物提取物
关注具提取 技术和国外 订单企业
单体药房
基本无投 资价值
诊断试剂
关注拥有技 术的企业
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研发外包领域投资机会
化学合成服务 关注提供药物 筛选服务企业 关注提供临床 前用化学合成 服务的企业
其他服务
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命题之三：做厂商 VS.做投资商
投资带来了多少收益？
1998年，以3.57亿港币把正大青春宝55%的股份卖给了上实集团；（见1177HK招股说明书64 页）； 2000年，以正大福瑞达和正大天晴为主，组建中国生物制药有限公司，并在香港创业板上 市，以每股1.2港元的价格发行6000万股； 2003年，从创业板转为主板； 2005年，以2亿美元价格将正大福瑞达55%股权卖给博士伦。 2008年，拟分拆正大天晴在深交所上市。 截至2009年6月26日收盘，中国生物制药的总市值为39.24亿港币。
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命题之三：做厂商 VS.做投资商
是为了完成在产业链上布局吗？ 上海复星医药（集团）股份有限公司
医药制造
中药 & 植物药: 66.48% 桂林制药 46.65% 花红药业 85% 西药: 95.20% 江苏万邦 51% 100% 51% 重庆药友 复星朝晖 湖北新生源 100% 100% 临西药业 医药批发: 49% 国药控股
1998-1999年，投资朝晖制药、五洋药业、长征制药、静安中药、克隆生物、上实医大、 创新科技、上海药房和普陀医药等； 2000年，投资了天津药业、河南羚锐、北京金象、上海宝山医药、上海北区雷允上药业 等； 2001年，投资南京老山制药、武汉中联、浙江天一堂药业、浙江湖州医药、北京永安医 药总公司、重庆医工院等； 2002年，投资重庆药友、广西花红药业、上海血液技术公司、北京普鲁士植入物公司等 2003以来，先后投资徐州万邦、重庆凯林、海翔药业、临西药业、湖北新生源、桂林制 药、国药控股、东富龙、颈复康等。
和君同行 共铸伟业
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很多企业存在法律风险 （尤其处方药和保健品 企业）
医药行业投资特点
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某些领域（如新药研发） 投资周期较长 专利诉讼、药品退市、商业贿赂、不良反 应等都可能使企业陷入困境
�
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资本运作（IPO或盈率普遍较高，投资收益较大
投资风险
投资收益
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药品生产和流通领域投资机会
目前多种模式 并存，处于高 速成长期，关 注创新商业模 式的企业
传统中药
关注具有优势 品种或品牌的 企业
25%
疫苗
关注基因工程 疫苗企业
中药饮片
关注具区域 优势的企业
现代中药 普通仿制药 进，营销能力
强的企业 关注低成本、 市场占有率高 中药保健品 的企业 关注营销手段 先进，品牌知 名度高的企业 关注剂型先
1837 年 成立时间： 成立时间：1837 1837年 规模：销售额 25 亿美元 规模：销售额25 25亿美元 30 亿美元 市值 市值30 30亿美元
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命题之二：做产品 VS.做产业 LVMH--奢侈品的全球领袖企业
酒水
时尚品
精品渠道
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命题之二：做产品 VS.做产业
产业史的启示：北美产业的摩根时代（1880-1920 年） 背景： 铁路、钢铁、汽车、石油、化工、冶金等大型产业新兴，空间巨大、前景诱人 ，于是蜂拥而上，造成产业结构上的这种格局：低水平低起点重复建设，厂商 林立，恶性竞争，价格战硝烟四起，市场秩序混乱，全行业微利或亏损，技术 和产品升级缓慢，产业整体失效。行业内厂商生存维艰、一筹莫展。 产业后果： 产业失效，厂商大面积亏损，危及银行信贷资金安全，金融危机形势严峻
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� 做利润 VS.做产业 � 做产品 VS.做产业 � 做厂商 VS.做投资商 � 医药行业投资机会概览
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命题之二：做产品 VS.做产业
奢侈品行业的启示
Tiffany
VS.
1984 年 成立时间： 成立时间：1984 1984年 200 亿美元 规模：销售额过 规模：销售额过200 200亿美元 市值近千亿美元
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命题之二：做产品 VS.做产业
产业史的启示：北美产业的摩根时代（1880-1920） 金融资本家JP摩根奋起自救：驱动、主导美国产业大重组 典型案例：美国钢铁业的重组与新生 JP摩根收购卡内基钢铁公司，吞并785家中小型钢铁企业，成就了著名的 美国钢铁公司，资产达到15亿美元，是世界上第一家资产超过10亿美元 的公司，控制美国钢产量的70％。 整个北美的绝大部分钢铁市场供养一家钢铁公司（美国钢铁），规模经济 凸现，足够的盈利确保研发投入，作为行业市场的主要拥有者也愿意对 产业的长远前景负责，由此领导产业升级换代和进入秩序状态。
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命题之二：做产品 VS.做产业
洛克菲勒：推动40多家石油公司组建托拉斯，形成美孚石油 杜兰特：推动200多家汽车企业合并成通用汽车，与福特共掌汽车产业秩序 这一轮产业重组浪潮几乎波及到所有的工业部门，金属原料、石油、金属加工等 行业尤烈。产业过度竞争的格局被彻底改变，规模经济性得以实现（在1880年， 具有每日1500-2000 桶生产能力的工厂的平均成本约每加仑2.5美分。美孚通过将 产量集中于少数工厂，到1885年，上面规模的炼油厂可保持每日5000-6000 桶的 产量，它的平均成本降为每加仑1.5美分） 。 结果：100家最大的公司总规模扩大了34倍，控制了全国的40％以上的工业资本。标 准石油控制了当时美国石油工业的3/4，美国烟草公司控制了美国除雪茄外的50％ ——90％的市场；通用汽车与福特汽车两分天下；美国钢铁占70％钢铁产量。许 多传奇般的公司开始崭露头角，如杜邦公司，通用电气公司，标准石油公司（石 油七姊妹的前身），美国钢铁公司，美国烟草公司等等。 美国现代大工业崛起，彻底拉开跟欧洲工业的竞争力落差 产业史上的名言：哥伦布发现了新大陆，但，是JP摩根重组了新大陆！
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� 做利润 VS.做市值 � 做产品 VS.做产业 � 做厂商 VS.做投资商 � 医药行业成长和投资机会概览
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医药行业的投资特点
投资机会
� �
投资难度
� �
市场容量大且不断增长 细分领域多，催生大量的专业化公司，可 选择的企业较多 抗周期性强，资金的避 风港
专业性强，背景知识多 政策环境影响大，行业不规范
两次较大的股权出售（正大青春宝和正大福瑞达）均收益颇丰。其中，福 瑞达股权出售在中国医药行业惊为天价。
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命题之三：做厂商 VS.做投资商
案例2：复星是如何投资医药的？
�1998年，复星从资本市场募集3.5亿元，开始了在医药行业的投资并购。由于 更熟悉中国的国情，更理解中国的医药行业，所以，复星在短短10年的时间投 资了几十家医药企业，同样也获得了丰厚的收益。 主要投资活动