领导力模型开发
领导力培训误区与领导力开发的5E模型
领导力培训误区与领导力开发的5E模型作者：于洪生来源：《湖北教育·领导科学论坛》2012年第12期【内容提要】怎样才能快速地提升领导力？本文针对这一问题就当前在领导力问题上存在的认识误区，以及理解领导力本质的关键进行了阐释，并提供一个领导力开发的5E模型，即着力培养和提高相应的五个E（前瞻力、感召力、决断力、控制力、约束力），作为提升领导力的努力方向。
【关键词】领导力培训误区开发 5E模型【作者简介】于洪生，中国浦东干部学院教授。
怎样才能快速地提升领导力？很多领导者在思考和寻找这一问题的答案。
最直接、最简单的方法是接受必要的领导力培训。
领导者只有不断学习，才能不断提高领导境界。
但是，领导力培训与领导力提升并非是完全对应的关系，很少有人通过一两次培训，便使自己的领导力得到迅速提高的。
只有保持良好的心态，才能正确地认识领导力开发。
培训和教育的意义在于启发思维、开拓思路。
笔者认为，领导力开发的宗旨在于进行思维训练，在短时间内达到思维和理念的创新与转换，以实现所谓的“质变型学习”（Transformational Learning）的效果。
一、领导力问题上存在的认识误区1. 把领导力等同于领导能力。
一般情况下我们不去区分两者的界限，把两者等同起来。
领导能力包括用人能力、决策能力、协调能力、激励能力、处事能力、处理危机能力、预见能力、创造能力等，而领导力则很难作如此的分解。
还有人把领导力等同于领导才能、领导智慧。
2. 把领导力等同于领导素质，认为有领导力的领导者一定是领导素质高的人。
问题是，为什么有许多有德有才的人不能成为大家共认的领导者？如果没有领导职位，有才能的人是无法施展其领导力的。
可见，具备良好的领导素质未必就是产生领导力的充分条件。
3. 把领导力等同于影响力，或把领导力看作是一种合力。
领导力与影响力的关系比较复杂，从领导力与影响力的包含关系上看，领导力中包括有影响力，从领导力与影响力的因果关系上看，领导力是影响力的动因，影响力是领导力的结果，问题是：领导力是一种影响力，但影响力不一定是领导力。
提升领导力的32个模型和工具
提升领导力的32个模型和工具1. 领导力是组织中至关重要的一环，对于提升领导力，不仅需要具备良好的领导素质，还需要掌握一些有效的模型和工具。
本文将介绍提升领导力的32个模型和工具，帮助领导者更好地实践和发挥自己的领导能力。
2. SWOT分析SWOT分析是一种评估组织内外部环境的常用工具。
通过分析组织的优势（Strengths）、劣势（Weaknesses）、机会（Opportunities）和威胁（Threats），领导者可以更好地了解组织的现状，制定相应的战略和方针。
3. 变革管理模型变革管理模型可以帮助领导者在组织变革时更好地规划和执行。
其中包括识别变革的需求、制定变革的战略、引领变革的执行等环节。
4. 团队建设模型领导者需要懂得如何构建高效的团队。
通过Tuckman的团队发展阶段模型（forming、storming、norming、performing），可以更好地指导团队成长和发展。
5. 时间管理工具良好的时间管理是领导者必备的素质之一。
使用工具如番茄工作法、时间日志等，可以帮助领导者更好地管理自己的时间，提高工作效率。
6. 360度反馈通过收集来自各个方面的反馈，领导者可以了解到自己在不同领域的表现，从而找到提升的空间，并加以改进。
7. 成就动机理论领导者需要了解员工的成就动机，通过激励员工的成就需求，可以更好地激发员工的工作热情和创造力。
8. 情绪智商情绪智商对于领导者来说至关重要。
领导者需要掌握情绪管理的技巧，以更好地应对各种复杂的情绪情况。
9. 反脆弱性领导者需要具备反脆弱性，即在面对挑战和变化时能够从中成长和更加强大。
10. 决策树模型决策树模型可以帮助领导者在决策时更清晰地了解各种选择的利弊，帮助做出更合理的决策。
11. 有效交流领导者需要掌握有效的交流技巧，包括倾听、表达、非语言交流等，以完成团队管理和组织管理。
12. 自我领导自我领导是领导者提升领导力的关键。
领导者需要懂得如何管理自己，包括情绪管理、时间管理、目标管理等方面。
领导力素质模型案例大全
♦颠覆性思考，创新商业模式，重新定义行业格局。
层级三：全局思考，把握本质
♦从全局的角度平衡各种因素的利弊，运用情景规划的方式思考不同战略的可行性，找出最佳战略。
♦在多变情境中，迅速抓住业务成败的核心因素，进行灵活的战略调整。
♦从多个维度进行思考，找到实现战略目标的杠杆解。
执行力
中集是业绩/结果导向的企业，需要强大的执行力作为支撑。具体体现为：目标管理能力和监控能力。管理班干部能够根据公司的目标，制定部门目标或小组目标，合理分配资源，带领团队，有效指导、监控下属，完成既定目标。
关系力
中层管理干部是联系高层与基层的桥梁，其服务于两大内部客户即高层领导和下属。作为中集的管理干部必须服务好两大内部客户，与领导、同事和下属建立良好的信任关系，运用策略性影响力赢得高层领导的支持，影响下属，带领团队推动部门工作。
♦基于战略目标进行优先级判断，分清主次。
3、主动应变
定义：预见未来可能存在的挑战或机遇，并且主动进行谋划布局，争取并整合资源，坚韧地致力于问题的解决。
维度：预见未来的难度、解决问题的难度。
层级四：预见机遇或挑战，果断决策
♦在充分判断未来长期收益的基础上敢于果断做出决策。
♦主动跳出现有运作框架，预见未来机遇或挑战。
定义：以客户为中心，研究并洞察其需求，不断驱动产品和服务的改善和创新，为客户创造价值，赢得忠诚的客户。
维度：对客户需求的满足程度。
层级四（高层）：引领需求，创新价值
♦前瞻性地预测客户需求可能的发展趋势，提前做出筹划，引领客户需求。
♦与客户缔结利益共同体，与客户建立长期的双赢战略伙伴关系，共同应对未来挑战，携手客户获得长期成功。
美世(Mercer)-领导力素质开发模型
是在ABC第一个提出KK创收和达到创收的部门
Mercer Human Resource Consulting
现行的组织结构要求加 强组织单元间的协调能 力
7
示例： 职位与能力的对应
职位序列：高级业务管理职
位
高级经理 1 高级经理 2 高级经理 3
高级经理 4 高级经理 5
Mercer Human Resource Consulting
Mercer Human Resource Consulting
6
核心素质指标开发KCIs开发 示例
适应能力 在应对变化的形势时表现出积极的态度, 主动的修正行为和方法达到期望目标
层次2 KCI示例
相关BEI数据
绩效成果
绩效挑战或 公司远景
积极的对变化的情 况作出回应，理 解自身的局限和 优势，发展切实 可行的行动计划 并且能够被轻松 的采纳
同目标
持续致力于改进流程 和追求更高的工作质 量, 把失败转化为成
功的契机
在应对变化的形势 时表现出积极的态 度, 灵活主动的修 正行为和方法达到
期望.目标
主题和元素
Mercer Human Resource Consulting
5
核心素质”适应能力”的多层次素质框架
在应对变化的形势时表现出积极的态度, 灵活主动的修正行为和方法达到期望.目标
•• 主主动动学学习习能能力力 •• 绩绩效效管管理理 •• 指指导导和和开开发发 •• 人人才才开开发发.. •• 个个人人成成长长
•• 系系统统思思维维 •• 流流程程分分析析和和提提高高 •• 落落实实运运营营改改进进
•• 协协作作nn •• 团团队队建建设设 •• 关关系系建建立立维维护护 •• 人人际际敏敏感感度度 •• 培培养养和和授授权权他他人人
高效的领导力模型：领导力六力模型
高效的领导力模型：领导力六力模型引言本文旨在介绍一种高效的领导力模型——领导力六力模型，它可以帮助领导者在不同情境下发挥其领导潜能，取得优秀的领导业绩。
本文将详细介绍领导力六力模型的六个核心力量以及其运用方法，希望能够为领导者提供实用的指导和启发。
领导力六力模型的核心力量1. 愿景力量：领导者应具备对未来的清晰愿景，并能够激发团队成员的共同愿景。
他们应该能够为团队树立远大的目标，并能够将这个目标传达给其他人，激发他们的激情和动力。
2. 演示力量：领导者应该以自身为榜样，通过实际行动来演示所期望的行为和价值观。
他们应该能够引导团队成员模仿自己的行为，并通过自己的实际行动来激发和影响他人。
3. 激励力量：领导者应具备激励他人的能力，能够发现个体的潜力，并激发他们的动力和积极性。
他们应该能够通过奖励和认可来激励团队成员，使其在工作中充满动力和热情。
4. 包容力量：领导者应具备包容他人和接纳多样性的能力。
他们应该尊重每个团队成员的差异，并能够创造一个包容和尊重的工作环境。
他们应该鼓励不同意见的表达，并倾听他人的声音。
5. 研究力量：领导者应具备持续研究和不断成长的能力。
他们应该有开放的心态，乐于接受新的知识和经验，并能够将其应用到实际工作中。
他们应该鼓励团队成员不断研究和提升自己。
6. 团队力量：领导者应具备构建和发展高效团队的能力。
他们应该能够有效地组织和管理团队，培养团队成员的合作精神和团队意识。
他们应该能够给予团队成员清晰的指导和支持，使团队整体发挥出最佳表现。
领导力六力模型的应用方法- 确定愿景：领导者应该先确定团队的愿景，并将其传达给团队成员，激发他们的共同愿景和目标。
- 演示行为：领导者应以身作则，通过自己的行为展示所期望的行为和价值观，激励他人效仿。
- 激励个体：领导者应发现个体的潜力，并通过奖励和认可来激励他们，使其在工作中充满动力。
- 倡导包容：领导者应尊重多样性，创造一个包容和尊重的工作环境，鼓励不同意见的表达。
gaps领导力开发模型做自我能力开发计划
gaps领导力开发模型做自我能力开发计划下载温馨提示:该文档是我店铺精心编制而成，希望大家下载以后，能够帮助大家解决实际的问题。
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合益领导力四环模型
合益领导力四环模型
合益领导力四环模型是一种领导力发展模型，由合益集团董事长潘石屹创立，该模型包含四个环节，分别是“自我认知”、“沟通协作”、“领导力修炼”和“智慧管理”。
自我认知环节是指领导者要从自我出发，了解自己的个人特点、优缺点、价值观、动机和行为方式等，以便能更好地认识自己，从而更好地发挥个人的优势，化解个人的缺陷，为下一步的领导力修炼打下基础。
沟通协作环节是指领导者要学会与团队成员有效沟通和协作，包括倾听他人的观点和意见，理解他人的需求和期望，建立良好的人际关系，培养协作精神和团队意识，以实现共同的目标。
领导力修炼环节是指领导者要通过学习和实践，逐步提升自己的领导力，包括领导艺术、领导技巧、领导思维和领导行为等方面，以带领团队实现更高的绩效和成就。
智慧管理环节是指领导者要在管理上具备全面的视野和深入的思考，包括战略规划、业务管理、资源优化、风险控制、创新发展等方面，以推动企业的全面发展和持续成长。
总之，合益领导力四环模型为领导者提供了一个系统化、全面化、科学化的领导力发展框架，有助于领导者在工作中更好地了解自己，与团队成员建立良好的合作关系，并提升自己的领导力和管理智慧，从而带领团队取得更好的业绩和成就。
领导力的五个模型
领导力的五个模型
领导力的五个模型是一个理论框架，用于理解和描述领导力的不同方面。
以下是五个常见的领导力模型：
1. 转换型领导力模型：这种模型强调领导者通过激发和鼓舞追随者来实现共同的目标。
领导者通常关注长远愿景、创新思维和价值观，通过个人魅力和信任建立强大的关系。
2. 服务型领导力模型：这种模型强调领导者应该将追随者的需求和利益放在首位，并通过提供服务和支持来满足这些需求。
领导者通常关注员工的成长、发展和幸福感，努力建立互信和开放的环境。
3. 变革型领导力模型：这种模型强调领导者应该引导追随者超越自我，实现组织变革和创新。
领导者通常关注未来的愿景、创新和变革，通过激励和启发来推动追随者超越自我。
4. 交易型领导力模型：这种模型强调领导者与追随者之间的交换关系，即通过完成任务和达成目标来获得奖励或认可。
领导者通常关注具体目标、任务和绩效，通过奖励和惩罚来影响追随者的行为。
5. 共享型领导力模型：这种模型强调领导者与追随者之间的共同决策和合作，即通过集体智慧和协作来达成共同的目标。
领导者通常关注团队的协作、共同价值观和目标，通过建立团队文化和促进对话来促进集体行动。
以上五种领导力模型各有特点，但都是为了提高领导者的素质和能力，以更好地影响追随者并实现共同的目标。
在实际应用中，领导者可以根据组织文化、情境和任务选择适合的领导力模型，以更好地发挥领导作用。
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–
教导力，是领导人带队育人的能力；
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执行力，表现为领导人的超常的绩效；
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感召力，更多地表现为领导人的人心所向的能力。
• 这六种能力，构成了领导力的全部内容，如图1-1 所示：
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• 【图解】如图1－1 所示，学习力和教导力处于一条对角线上， 决策力和执行力在一条对角线上，组织力与感召
• 力在一条对角线上。
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360 度领导力模型示意图
ห้องสมุดไป่ตู้
• 2．领导力模型的六种能力。如果人们对以上的特质不是停留 在感觉的层面、印象的层面，而是把它们抽象出来，就会构 成一个领导力模型。这个领导力模型具体包括以下六种能力：
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学习力，构成的是领导人超速的成长能力；
–
决策力，是领导人高瞻远瞩的能力的表现；
–
组织力，即领导人选贤任能的能力的表现；
• 企业的很多失败和混乱，并不是员工造成的，也不是经理人造成的，而是由于领导者离开了指挥 位置，没有行使指挥的责任，从而搞乱了整场演奏。所以一个领导者必须意识到自己的核心能力 是指挥能力。
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360 度领导力模型
• 1．人们对领导人的评价和期许。 • 作为一个领导者，究竟需要哪些能力呢？在现实生活中，人们经常会对领导人做出如下的一些评价和
期许： – 领导人要有超速成长的能力，总是走在时代的前列，走在队伍的前列； – 领导人应该高瞻远瞩，能够鉴常人之所不能鉴，能够为常人所不能为； – 领导人应该能选贤任能，可以把优秀的人才与企业的财和物聚合在一起，创造业绩； – 领导人应该能不断地复制自己，带队育人； – 领导人应该有超常的绩效； – 领导人应该会凝聚人心，使人们心甘情愿地跟他走，拥有大批的追随者。
• 但是，在现实生活中常常有这样的情况出现：当一个小提琴演奏者成为指挥家以后，经常会得意 于自己的小提琴演奏，他常会离开指挥位置，坐到乐队中拉一曲优美的曲子；当一个做营销的人 成为领导人之后，看到下属遇到困难时，就会自己冲上去，替下属谈客户。其实在这个时候，指 挥家、企业的领导人已经离开了指挥的位置，成了一个演奏手了。
取得知识和经验，这只是个人的经验，做得好也只能使一个人成为精英，但是如果能做到输出，具备教导力，就会变成千百 万人的智慧。当一个人的能力变成两个人的智慧时，这个人很可能就是一个组长；当变成10 个人的智慧时，这个人很可能就 是一个部门经理；当变成100 个人、甚至于1000 个人的智慧时，这个人很可能就是厂长、总经理、CEO 了；如果变成千百 万人的智慧时，这个人肯定就是领袖。所以， • 领袖人物总是会把自己的智慧、自己的思想变成别人的智慧、别人的思想。由此可见，学习力和教导力处在一条对角线上， 而且两者的关系表现为：学习力乃是教导力之源，教导力乃是学习力之领悟。 • 2．决策力与执行力的关系 • 决策力和执行力在一条对角线上，表明执行的前提是决策，不是执行决定成败，而是在决策正确的前提下，这一个命题才成 立。如果没有正确的决策，执行力越好，犯的错误就越大、越严重。所以执行力是以决策力为前提的，而决策力又是以执行 力为结果的。想创造绩效必须要有执行力，没有执行力的决策只是一个规划。
见参考答案1-2 1.P 2.P 3.Í 4.P 5.P
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领导力的重要性
• 很多经理人都是在不具备领导能力的时候被赋予领导责任的。其实是因为做主管做得好，被提拔为部门经理的。 但是做主管做得好，并不等于做部门经理能够做得好，可能最好的主管是最差的部门经理，最好的副总裁如果 当总裁，很可能就是把一家企业引向毁灭的总裁。这是两种不同的能力，当一个人不具备这种新能力的时候， 就被赋予了新责任，就像没有拿到驾驶证就开车上路的司机一样，是很危险的。
• 为什么中国的民营企业在蓬勃发展的过程中死亡率极高呢？原因就是由于一些没有持证上岗的人驾驶着企业这 辆车，他不知道企业的性能，就已经在开车了，而且相当一部分企业车开得速度还相当快，不控制速度，很少 有企业给自己踩刹车，都是在踩油门，甚至拿油门当刹车踩，因此，企业猝死的情况会屡屡发生。为什么？技 术不高，无证驾驶，速度又特别快，还经常得意于自己的速度，这时往往灾难就发生了。所以做为领导人必须 是自己率先成长。而当最高领导人的能力提升了的时候，整个团队就会有一个本质的提升。
领导力模型开发管理
领导力概述 360 度领导力模型
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领导力概述
• 领导人就是一个指挥家。很多人在成为领导人之前，有的是做技术的，有的是做营销的，有的是 做研发的，有的是做服务的。但当他走上领导岗位后，他原来的经验和能力已经成为非核心竞争 能力，过去赖以生存的核心竞争能力，现在已成为一种支持力和外围竞争能力。他现在已经变成 一个指挥家了。
有强大的凝聚力，还需要企业的文化，领导人的个人魅力 和感召力等等。
2. 执行的前提是决策，不是执行决定成败，而是在决策正确的 前提下，这一个命题才成立（ ）
3. 仅靠制度、流程、组织就能够让团队拥有强大的凝聚力 （ ）
4. 没有正确的决策，执行力越好，犯的错误就越大、越严重 （）
5. 企业的文化、领导人的个人魅力和感召力是团队拥有强大的 凝聚力必不可少的因素（ ）
• 【自检1-1】 • 下列描述属于领导人的哪种能力？请你选出正确的一组答案： • 1.公司的员工都对王总赞赏有加，觉得跟着他有前途,大家都愿
意听他的。 • 2.李总总是能用人之长，把每个人安排到合适的岗位上。 • 3.自从张总担任营销总监以来，在销售成本不变的情况下，销
售额比去年同期增长了20％。 • A. 1.感召力 2.组织力 3.执行力 • B. 1.感召力 2. 执行力 3.组织力 • C. 1.学习力 2. 执行力 3.组织力 • D. 1.感召力 2.教导力 3.执行力 • 见参考答案1-1 A
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六种能力之间的关系
怎样做领导，就涉及到怎样认识和处理领导力模型中的六种能力之间的关系问题。 人们发现在领导力模型的示意图中，六种能力构成了三条对角线，在这三条对角线上 构成了领导力的六个方面，叫做一入一出，一上一下，一硬一软。
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六种能力之间的关系
• 1．学习力与教导力的关系 • 学习力和教导力处于一条对角线上，表明学习力和教导力之间有着密切的关系。一个是输入学习力，另一个是输出教导力。
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• 3．组织力与感召力的关系
【自检1-2】
• 组织力与感召力在一条对角线上，说明企业会用组织手段、 请你判断以下说法是否正确：
业务流程、组织制度来管理员工，把员工整合为有机的团 队。但是仅仅靠制度、靠流程、靠组织还不能够让团队拥
1. 学习力乃是教导力之源，教导力乃是学习力之领悟。输入学 习力，输出教导力（ ）