管理学概论案例分析

小米公司案例分析

摘要：本案例分析基于小米公司的发展现状，结合自身所学的管理学理论知识，对材料中小米公司的发展情况分别从价值链的角度和战略的角度作出分析，最后针对分析的结果给出自己的个人建议和意见。

背景介绍：2010年4月，雷军创建了小米公司，它是主要专注于智能手机自主研发的移动互联网公司。经过几年的发展，公司推出的MIUI手机操作系统、米聊、小米手机等三大公司核心产品陆续得到广大消费者的青睐。

案例分析：

一、从价值链的角度分析案例

1、价值链定义及其分析模型。

由美国哈佛商学院著名战略学家迈克尔·波特提出的"价值链分析法"（如下图），把企业内外价值增加的活动分为基本活动和支持性活动，基本活动涉及企业生产、销售、进料后勤、发货后勤、售后服务。支持性活动涉及人事、财务、计划、研究与开发、采购等，基本活动和支持性活动构成了企业的价值链。

2、从价值链的角度来看，小米公司成功的关键因素。

根据波特的价值链分析模型，我们可以从5个基本活动和4个支持性活动方面来分析小米公司的价值链。

⑴小米公司的五个基本活动：

进料后勤：小米公司设计研究完一款产品后，会通过多种渠道选择符合自己需要的原材料和零部件。

生产制造：小米公司拥有自己的外协制造工厂，目前主要为台湾富士康和英华达。通过

选择外协制造厂可以降低成本、享有外协厂制造工艺和技术，同时也可以降低资产投资和库存管理。

发货后勤：小米的代工厂富士康和英华达生产完之后，会由小米在北京、上海、深圳三处的仓储物流中心负责仓储。根据网上的订单，三个仓储物流中心负责配送货物。

营销：小米主要依靠公司官网自主营销和通过一些运营商渠道营销，比如微博和QQ空间、联通定制版手机等拓宽自己的销售渠道，并且通过口碑营销、饥饿营销和体验营销不断扩大自己的市场份额。

售后服务：小米公司专门设立了一个自己的客户服务中心—小米之家，为客户提供维修，技术支持以及提供手机配件等服务。

⑵小米的四个支持性活动：

采购：比如向索尼采购摄像头，向夏普采购屏幕等以及通过其他厂商采购非关键零部件等。设计研发：小米在Andriod的基础上设计开发出MIUI系统，并且在不断更行换代，同时小米手机也从开始的小米1逐步发展到现在的小米4以及1月15号刚刚出台的高端机小米Note。不仅如此，小米成立了芯片公司松果电子，力图进一步降低自己的成本，同时推出基于MIUI系统的路由器、电视、机顶盒，旗下华米、智米还在生产智能手环、空气净化器。有人甚至预言，小米将来会投资生产基于MIUI系统的汽车。

人力资源管理：小米公司由知名天使投资人雷军带领6名优秀团队成员，包括联合创始人兼公司总裁林斌，联合创始人兼公司副总裁洪峰等人，材料又提高，雷军从新浪挖来陈彤，准备10亿美元之巨让陈彤来负责内容运营。由此观之，小米公司的人才储备比较充足。同时小米公司也在不断地吸纳各种各样的人才完善自己的人才储备。

企业基础设施：小米经过这几年的飞速发展，销售量不断增长，有了更多的财力物力建设和完善自己的公司环境，包括公司环境，公司结构和公司文化建设。

综合上述分析，小米公司的价值链可以得到大概的了解，小米公司的成功离不开上述因素的作用。而根据“微笑曲线”理论，价值链中得上游设计研发和下游的营销所产生的附加值最高，中间的生产制造产生的附加值最低。因此，小米公司之所以能够成功的关键因素还是在于自身产品的设计研发能力和产品营销能力的不断提升，这个是其成功最主要的关键因素。

二、从战略的角度分析，小米公司的战略部署的“得”与“失”

1、小米公司的“差异化”战略。小米手机从一开始推出的时候就奉行“为发烧而生“的理念，以性价比高的特点迅速赢得了一批年轻人的喜爱。同时小米采用全线上营销，预约发售等也给人带来耳目一新的感觉，这和其他品牌的手机相比，有着明显的差异，它也迅速地占领了一部分市场。不能不说，”差异化“战略帮助它取得了头彩。但也要注意的是，如果手机的质量不符合线上所描述的，也有可能会导致严重后果。应该说”差异化“战略对小米来说是把双刃剑。

2、成本领先战略。小米手机能获得成功不仅在于它较好的手机配置和新颖的营销理念，其中很重要的一部分因素是小米力图最大地控制自己的成本。依靠网上直销和部分运营商定制的形式避免由于层层剥削抬高价格。小米也较少做广告，没有代言，依靠的是口碑营销，通过这些形式极大地降低了手机成本。

3、低价定位战略。由于小米手机严格的成本控制极大地降低了手机成本，因此小米手机可以以低价的形式出售，小米手机至今几乎没有超过2000元的手机（除了1月15日刚刚发布的小米Note手机），低价战略在一开始帮助了小米手机抢占了一部分市场，小米手机销量急速上升。然而，正如材料所说那样，在低价模式中，高速增长的出货量并未给小米带

来与之相匹配的利润。根据小米最新公告，小米2013年收入265.47亿，净利润3.47亿，利润率只有1.3%。而且随着客户的成长，如何留住老客户也成为了小米今后应该思考的难题。

4、竞合战略。竞合战略是指通过与其他企业合作来获得企业竞争优势的战略。这一点，材料中提到不少。例如雷军从新浪挖来陈彤，准备10亿美元之巨让陈彤来负责内容运营，目前已出手千万级美元投资优酷土豆，3亿美元参股爱奇艺。雷军甚至还入股了世纪互联，加上金山，一个是IAAS，一个是SAAS，打通了云平台。通过这些举措，可以整合这些企业的客户资源、营销渠道、管理经验等资源，为小米的成长注入活力。

5、标杆管理战略。小米一直把苹果公司视为自己的“偶像“，不断地向她看齐，甚至在一些产品的设计开发和营销策略上不断地在学习和模仿她。小米做的事情苹果也都在做，小米的大多布局都像是跟随苹果。因此被扣上”低端苹果“的帽子。标杆管理可以帮助小米迅速追赶苹果公司，但战略本身还有一个弊病，就是可能使小米落入”落后-追赶-落后-追赶“的怪圈，丧失自己进行较大创新的能力，也就不可能实现公司未来的跨越式发展。

6、核心竞争力。纵观小米公司的发展，手机一直是其主营业务，占到其收入的90%以上。除了手机，小米几乎拿不出一款可以标榜其品牌的产品。而小米手机在设计研发方面也都是一直处在不断的学习和模仿阶段，自己创新的部分较少。因此，小米公司几乎没有其公司自己的核心竞争力。没有自己的核心竞争力，小米很难在今后取得长足的发展。这也是小米今后应该主要思考的地方。

三、对策与建议

1、加大自主创新的力度。

首先，小米可以重点深度发展自己的MIUI操作系统、米聊等有自己特色的互联网产品。这些产品可以加大消费者对小米的黏性。

其次，小米通过和一些科研院校及行业内实力雄厚的企业合作，共同研发共同投资，可取得双赢效果。从而让自己迅速地掌握设计思路，缩短研发时间，缩短产品上市时间。也为自身后面进一步自主研发提供必要条件。

2、强化营销能力。

首先，小米应坚持自己长期以来采用的“差异化“战略和”成本领先“战略。应该说，这两个战略已成为小米发展的制胜法宝，坚持这两个战略可以保持小米自己的产品特色和活力。同时也应该注意到产品质量建设问题和品牌建设问题。

其次，小米应拓宽自身的营销渠道。小米目前仍主要采取官网直销形式，为了提高销售，增加其他渠道的建设势在必行。例如可以在天猫或淘宝网上增加布局，增加网络销售渠道。

再次，针对低价模式所带来的问题，可以采取差别化定价的模式。低、中、高端的价格布局，可以满足不同人群的需求，同时也有助于增加客户对小米的黏性，留住和发展更多客户，增加产品的销量。

最后，提升服务的水平。良好的服务水平可以提升客户体验从而提升一家企业的形象。因此，提高服务水平也是小米公司今后要始终坚持的。例如增加对店员的培训、通过米聊或微博同客户进行互动等。

3、构建“物联网”硬件生态圈，增强自己的核心竞争力。

标杆管理所带来的问题导致小米公司核心竞争力的缺失。小米可以在“物联网”时代开启之际，抓住这个历史机遇，构建自己的硬件生态圈。如材料中所提到，小米试图用手机连接一切，如果这这方面能够布好局，小米将可以在这一领域同苹果、腾讯等大企业相竞争。

4、借助“互联网思维“，丰富小米产品，扩大利润空间。

材料中有提到，小米可以依托家庭互联网，借助手环、电视、路由器、空调、汽车等多

个产品组合“绑架”用户。随着小米用户的扩大，小米的品牌影响力将逐渐提高，也将不断扩大自己的市场。

5、搭建云计算平台，投资大数据领域。

目前大数据领域信息采集、数据交易、人才储备等方面的成熟度虽然还远远不足以形成市场，

但各方豪杰早已蓄势待发。材料中提到，阿里巴巴借助其阿里云平台，与家电企业合作布局智能家居。14年10月，阿里巴巴与荷兰皇家飞利浦公司签署协议，共同推动云计算与大数据技术在物联网领域的应用。可以说，大数据的应用将来会影响到一个企业未来的发展，能不能用大数据技术转化出价值将在一定程度上决定小米公司未来的兴衰成败。因此，及早规

划、及早建设将决定小米未来进一步发展的成败！ 3、通过活动，使学生养成博览群书的好习惯。

B比率分析法和比较分析法不能测算出各因素的影响程度。√

C采用约当产量比例法，分配原材料费用与分配加工费用所用的完工率都是一致的。Ｘ

C采用直接分配法分配辅助生产费用时，应考虑各辅助生产车间之间相互提供产品或劳务的情况。错

C产品的实际生产成本包括废品损失和停工损失。√

C成本报表是对外报告的会计报表。×

C成本分析的首要程序是发现问题、分析原因。×

C成本会计的对象是指成本核算。×

C成本计算的辅助方法一般应与基本方法结合使用而不单独使用。√

C成本计算方法中的最基本的方法是分步法。X

D当车间生产多种产品时，“废品损失”、“停工损失”的借方余额，月末均直接记入该产品的产品成本中。×

D定额法是为了简化成本计算而采用的一种成本计算方法。×

F“废品损失”账户月末没有余额。√

F废品损失是指在生产过程中发现和入库后发现的不可修复废品的生产成本和可修复废品的修复费用。Ｘ

F分步法的一个重要特点是各步骤之间要进行成本结转。(√)

G各月末在产品数量变化不大的产品，可不计算月末在产品成本。错

G工资费用就是成本项目。(×)

G归集在基本生产车间的制造费用最后均应分配计入产品成本中。对

J计算计时工资费用，应以考勤记录中的工作时间记录为依据。(√)

J简化的分批法就是不计算在产品成本的分批法。(×)

J简化分批法是不分批计算在产品成本的方法。对

J加班加点工资既可能是直接计人费用，又可能是间接计人费用。√

J接生产工艺过程的特点，工业企业的生产可分为大量生产、成批生产和单件生产三种，X

K可修复废品是指技术上可以修复使用的废品。错

K可修复废品是指经过修理可以使用，而不管修复费用在经济上是否合算的废品。Ｘ

P品种法只适用于大量大批的单步骤生产的企业。×

Q企业的制造费用一定要通过“制造费用”科目核算。Ｘ

Q企业职工的医药费、医务部门、职工浴室等部门职工的工资，均应通过“应付工资”科目核算。Ｘ

S生产车间耗用的材料，全部计入“直接材料”成本项目。Ｘ

S适应生产特点和管理要求，采用适当的成本计算方法，是成本核算的基础工作。(×)

W完工产品费用等于月初在产品费用加本月生产费用减月末在产品费用。对

Y“预提费用”可能出现借方余额，其性质属于资产，实际上是待摊费用。对

Y引起资产和负债同时减少的支出是费用性支出。X

Y以应付票据去偿付购买材料的费用，是成本性支出。X

Y原材料分工序一次投入与原材料在每道工序陆续投入，其完工率的计算方法是完全一致的。Ｘ

Y运用连环替代法进行分析，即使随意改变各构成因素的替换顺序，各因素的影响结果加总后仍等于指标的总差异，因此更换各因索替换顺序，不会影响分析的结果。(×)

Z在产品品种规格繁多的情况下，应该采用分类法计算产品成本。对

Z直接生产费用就是直接计人费用。X

Z逐步结转分步法也称为计列半成品分步法。√

A按年度计划分配率分配制造费用，“制造费用”账户月末(可能有月末余额/可能有借方余额/可能有贷方余额/

可能无月末余额)。

A按年度计划分配率分配制造费用的方法适用于(季节性生产企业)