项目管理概述精品PPT课件
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项目管理11-1-概述【课件】
项目过程的渐进性、项目组织的临时性。
1. 2 项目管理的概念
项目管理是以项目经理负责制为基础的目 标管理。一般来讲，项管理是按任务 （垂直结构）而不是职能（平行结构）组 织起来的。项目管理的主要任务一般包括 项目计划、项目组织、质量管理、费用控 制、进度控制等五项。
项目管理的要素
要理解项目管理的定义就必须理解项目管理所 涉及的各种要素：
项目管理原理：目标管理（2）
项目目标的特点： ➢多目标性 ➢优先性 ➢层次性
时间
费用 质量
项目管理原理：目标管理（3）
项目目标管理技术
➢企 业 、职 能 部门 、 项目 成员的目标有机结合
➢可 满 足个 人 价值 的 实现 期望、对员工激励强
项目目标 完成 分解 职能部门目标
完成
分解
员工目标
项目管理原理：目标管理（4）
有自己明确的时间起点和终点，都是有始有终的，而 不是不断重复、周而复始的。 4．制约性
制约性是指每个项目都在一定程度上受客观条件的
制约。最主要的制约是资源的制约。
项目的基本概念
5 项目的整体性，项目是为实现目标而开展的任 务的集合，是一系列活动的有机组合，从而形 成一个完整的过程。
6．其它特性 这包括：项目的不确定性、项目的风险性、
计划过程
实施过程
控制过程
（前面的阶段）
结束过程
实施过程
控制过程
（后面的阶段） 结束过程
项目阶段之间的管理工作过程间的相互作用
1、6 项目管理原理：目标管理
项目目标：实施一个项目需要达到的预期结果 项目目标确定的原则： ➢具体、可评估/量化 ➢与上级组织的目标一致 ➢尽可能以可交付成果为对象进行目标描述 ➢可理解 ➢现实、可达（须承担一定的风险） ➢可授权 ➢时间规定性
1. 2 项目管理的概念
项目管理是以项目经理负责制为基础的目 标管理。一般来讲，项管理是按任务 （垂直结构）而不是职能（平行结构）组 织起来的。项目管理的主要任务一般包括 项目计划、项目组织、质量管理、费用控 制、进度控制等五项。
项目管理的要素
要理解项目管理的定义就必须理解项目管理所 涉及的各种要素：
项目管理原理：目标管理（2）
项目目标的特点： ➢多目标性 ➢优先性 ➢层次性
时间
费用 质量
项目管理原理：目标管理（3）
项目目标管理技术
➢企 业 、职 能 部门 、 项目 成员的目标有机结合
➢可 满 足个 人 价值 的 实现 期望、对员工激励强
项目目标 完成 分解 职能部门目标
完成
分解
员工目标
项目管理原理：目标管理（4）
有自己明确的时间起点和终点，都是有始有终的，而 不是不断重复、周而复始的。 4．制约性
制约性是指每个项目都在一定程度上受客观条件的
制约。最主要的制约是资源的制约。
项目的基本概念
5 项目的整体性，项目是为实现目标而开展的任 务的集合，是一系列活动的有机组合，从而形 成一个完整的过程。
6．其它特性 这包括：项目的不确定性、项目的风险性、
计划过程
实施过程
控制过程
（前面的阶段）
结束过程
实施过程
控制过程
（后面的阶段） 结束过程
项目阶段之间的管理工作过程间的相互作用
1、6 项目管理原理：目标管理
项目目标：实施一个项目需要达到的预期结果 项目目标确定的原则： ➢具体、可评估/量化 ➢与上级组织的目标一致 ➢尽可能以可交付成果为对象进行目标描述 ➢可理解 ➢现实、可达（须承担一定的风险） ➢可授权 ➢时间规定性
《项目管理概念精华》课件
资源平衡
总结词
优化资源分配的方法
详细描述
资源平衡是一种优化资源分配的方法，通过调整任务和活动的开始和结束时间，确保资 源得到充分利用，避免资源浪费和冲突。资源平衡有助于项目经理更好地管理团队和资
源，提高项目效率。
风险矩阵
总结词
评估项目风险的工具
详细描述
风险矩阵是一种评估项目风险的工具，通过将风险因素按照发生的可能性和影 响程度进行分类和评估。风险矩阵有助于项目经理识别潜在风险，制定应对措 施，降低风险对项目的影响。
成本预算
将项目总成本分配到各个工作包和活动上 ，制定详细的成本预算。
质量管理
质量管理
制定质量计划、实施质量控制和质量 保证，确保项目成果符合既定的质量 标准。
质量改进
总结项目经验教训，持续改进质量管 理体系和方法，提高项目的质量和效 益。
01
02
质量计划
确定项目的质量目标、质量标准和验 收准则，制定相应的质量计划和流程 。
人员获取
通过招聘、选拔和委 派等方式，获取符合 项目需求的人力资源 。
人员开发
通过培训、绩效管理 和激励机制等手段， 提高项目团队成员的 技能和能力。
团队管理
建立良好的沟通机制 、团队文化和协作环 境，促进团队成员之 间的协作与配合。
沟通管理
沟通规划
分析项目利益相关者的沟通需求 和要求，制定相应的沟通计划和 沟通渠道。
要点二
详细描述
项目范围蔓延可能导致项目时间延长、成本增加、质量下 降等负面影响。为了防止项目范围蔓延，项目经理需要在 项目开始阶段明确项目范围和需求，并在项目执行过程中 严格控制变更请求，确保项目范围得到有效控制。
项目团队冲突
项目管理经典(超全PPT课件
者相关技术指标。
12
项目管理的三个阶段
项目计划：确定目标、组织和资源；
进度安排：确定各任务进度表、关键
路径和松弛时间；
监督控制：从成本、时间和质量各方
面对项目流程进行监督。必要时修改原 计划，以达到目的。
13
项目计划
背景概括 项目目标 工作分解结构（WBS） 所需资源 项目预算 人员
21
项目管理与质量管理体系
项目管理与ISO 9000质量管理系统
项目管理注重结果，是由目标驱动的一种临时性 的管理活动，其过程较灵活。
而作为一套国际标准的质量管理体系，ISO 9000 注重的是过程的标准化，结果可以多种多样。
[ISO 9000通过文件化的程序与操作指导书，要求各类企 业的不同员工按照相同的规程进行操作，强调对过程的管 理与控制，从而来达到使结果符合质量要求的目的。]
项目管理
第一章 第二章 第三章 第四章 第五章 第六章 第七章
概论 项目选择 项目组织 项目计划 项目预算与监控 项目进度安排 项目终结
1
何为项目？
“为完成某一独特的产品或 服务所做的一次性努力”
— PMI
2
项目的例子
建一栋商品房 一个市场调研课题 某一新款炉具的上市 推出X-型环保硝基漆 拍一部电影 一次军事入侵 …
… ...
6
项目管理的作用
“在一般的组织机构中，多达50%的 工作是以项目的形式进行的”
-- PMI的统计结果
问题/需求
解决问题/满足需求
7
项目管理的三大目标
– 时间：按时完成 – 成本：在预算内 – 质量：达到预定标准
8
项目管理的三大目标
质量标准
客户的质量要求是什么？
12
项目管理的三个阶段
项目计划：确定目标、组织和资源；
进度安排：确定各任务进度表、关键
路径和松弛时间；
监督控制：从成本、时间和质量各方
面对项目流程进行监督。必要时修改原 计划，以达到目的。
13
项目计划
背景概括 项目目标 工作分解结构（WBS） 所需资源 项目预算 人员
21
项目管理与质量管理体系
项目管理与ISO 9000质量管理系统
项目管理注重结果，是由目标驱动的一种临时性 的管理活动，其过程较灵活。
而作为一套国际标准的质量管理体系，ISO 9000 注重的是过程的标准化，结果可以多种多样。
[ISO 9000通过文件化的程序与操作指导书，要求各类企 业的不同员工按照相同的规程进行操作，强调对过程的管 理与控制，从而来达到使结果符合质量要求的目的。]
项目管理
第一章 第二章 第三章 第四章 第五章 第六章 第七章
概论 项目选择 项目组织 项目计划 项目预算与监控 项目进度安排 项目终结
1
何为项目？
“为完成某一独特的产品或 服务所做的一次性努力”
— PMI
2
项目的例子
建一栋商品房 一个市场调研课题 某一新款炉具的上市 推出X-型环保硝基漆 拍一部电影 一次军事入侵 …
… ...
6
项目管理的作用
“在一般的组织机构中，多达50%的 工作是以项目的形式进行的”
-- PMI的统计结果
问题/需求
解决问题/满足需求
7
项目管理的三大目标
– 时间：按时完成 – 成本：在预算内 – 质量：达到预定标准
8
项目管理的三大目标
质量标准
客户的质量要求是什么？
项目管理概论ppt87页.ppt
学术界将1980年代以前的项目管理称为“传统的项目管理” 1990年代开始，项目管理影响扩展到其他行业。如：电 讯、IT业、制造业、金融业、能源和制造业。 原因分析： 由于项目管理的一次性、单件性特点，不能适应制 造业的连续重复特点，所以1980年代以前没有项目管理 用于制造业。 1990年代后，信息经济环境中，事物的独特性取代 了重复性过程，信息的动态性使灵活性成了制造业新程 序的代名词，而项目管理是实现灵活性的关键。
6. 项目沟通管理（Project Communication Management） 包括项目内外部沟通，信息传递方式、内容和过程管 理，项目团体有关思想感情等活动的管理；
举例： TCCCE团队的2002年圣诞联欢 ——确定活动邀请人士的范围、活动任务； ——起草请柬 ——起草2002年圣诞、2003年新年贺词 ——为每个团队成员精心准备一份独特的礼物，以巧克 力为主，配以其他有个性的礼品。 ——在Friday’s餐厅举行，于12月24日下午5:00--7:30时。 ——准备菜单、抽奖、确定程序 ——执行、收尾
部门
部门
部门
项目
项目
项目
○
○
×
③项目组织不是常设组织，它针对特定的客户需求而产生。 项目任务结束后，项目组织即解散，这种项目化的运作 方式可迅速适应市场需求的变化，从而赢得优势地位。 2. 经济系统的日益复杂性需要多个不同的知识领域的协作 才能适应，而项目管理正是管理这种复杂性工作的有效 工具。
①项目管理为什么能向以重复和连续著称的制造业渗透？ ②工程项目管理应该向制造业管理学习什么？ ③你能举出一个反映上述两个事实的例证吗？ ④请谈谈学习完“项目管理概述”的体会。 ⑤项目管理需要别的管理学分支的支持吗？请举例说明。 ⑥为什么要学习项目管理。 ⑦1980年代以前为什么项目管理没有应用于制造业。
项目管理培训课件PPT精品课件2024新版
明确每项任务的责任 人、完成时间和验收 标准，建立责任矩阵 。
根据项目成员的专业 技能和经验，合理分 配任务，确保资源的 有效利用。
进度监控及调整措施
制定项目进度计划，设定关键 里程碑和阶段性目标。
通过定期会议、进度报告等方 式，实时监控项目进展情况。
发现进度延误时，及时分析原 因并采取相应的调整措施，如 增加资源投入、优化工作流程 等。
成本控制与预算调整
制定项目成本预算，明确各项费用的 预算额度。
当成本超出预算时，及时分析原因并 采取相应的调整措施，如寻求更经济 的采购方案、优化资源利用等。
实时监控项目成本支出情况，确保不 超出预算范围。
05 风险识别、评估与应对策 略
风险识别方法及工具
头脑风暴法
通过集思广益，激发创新思维，识别潜在风险。
SWOT分析
分析项目优势、劣势、机会和威胁，识别风险。
风险识别方法及工具
• 德尔菲法：通过专家匿名反馈，逐步达成共识，识别风险 。
风险识别方法及工具
风险矩阵
将风险按照发生概率和影响程度进行 分类和排序。
风险登记册
记录已识别风险的相关信息，包括风 险描述、责任人、应对措施等。
风险评估流程介绍
确定评估标准
项目概述
对项目背景、目标、范围、进度、成本等 方面进行简要概述。
经验教训
总结项目过程中的经验教训，包括团队管 理、沟通协调、风险管理等方面。
项目成果
详细描述项目取得的成果，包括实现的功 能、达到的性能指标等。
经验教训分享及持续改进方向
经验教训分享
将项目过程中的经验教训进行分享，促进团 队成员之间的交流和学习。
制定风险评估标准，包括发生 概率、影响程度等。
项目管理学PPT课件
通过分析项目管理失败 的案例，了解可能导致 项目失败的原因，并从 中吸取教训。
项目失败的一个常见原 因是缺乏明确的项目目 标，导致团队成员对项 目的方向和预期结果不 明确。
项目管理失败的另一个 常见原因是计划不周全 ，包括时间安排不合理 、资源分配不足以及风 险管理计划缺失。
项目管理失败的另一个 常见原因是团队成员之 间沟通不畅，导致信息 不准确或延误，无法及 时解决问题和冲突。
重要性
项目管理有助于确保项目目标的 实现，提高项目的成功率，为企 业创造价值。
项目管理的基本原则与过程
基本原则
明确目标、制定计划、协调资源、监 控进度、调整风险、保持沟通。
基本过程
项目启动、项目规划、项目执行、项 目监控、项目收尾。
项目管理的发展与趋势
发展历程
从传统的项目管理方法到现代项目管 理理念，项目管理不断发展和完善。
项目组成员
根据项目需求，承担各自领域的任务，包括设计、开发、 测试、实施等。项目组成员需按照项目经理的安排，完成 各自的工作，并与其他成员协作。
项目干系人
涉及项目利益的相关方，包括客户、供应商、上级领导等。 项目干系人需参与项目决策，对项目结果产生影响，项目 管理团队需要与其保持良好沟通。
项目团队的建设与发展
总结词
通过成功的项目管理实践，学习如何制定 有效的项目计划、协调团队成员、解决冲 突和评估项目成果。
评估项目成果
成功的项目管理实践需要对项目成果进行 评估，确保项目目标得以实现，并对项目 过程中的问题和教训进行总结。
制定明确的项目目标
成功的项目管理实践始于明确的项目目标 ，确保所有团队成员对项目目标有共同的 理解和认识。
01
02
项目管理ppt(精)
计划
实施
收尾
明确项目的需求 确定项目的目标 定义项目干系人的期望值 描述基本的项目范围 选择基本的项目组成员
明确项目经理 确认需要交付的文档
Share Knowledge, share
项目管理流程——启动
项目经理的责任
• 与领导层沟通协商，明确项目需求和所需资源等 • 挑选项目组成员，得到项目组的支持 • 在项目实施过程中不断修正项目计划 • 在项目计划过程中领导和指导项目组成员 • 保证与项目相关人的沟通并汇报项目进程 • 监控项目的进程，保证项目按时间计划执行
Share Knowledge, share
项目管理流程——实施 项目沟通
会前准备
会中阐述
会后落实
Share Knowledge, share
项目管理流程
监控
启动
计划
实施
收尾
识别计划的偏离 采取矫正措施以使实际进展与计划保持一致 接受和评估来自项目干系人的项目变更请求 必要时重新调整项目活动 必要时调整资源水平 得到授权者批准后，变更项目范围、调整项目目标 并
里程碑图
里程碑 事件
1 月
2月
3月
4月
5月
6月
7月
8 月
9 月
A
B
C
D
E
建立里程碑和检验各个里程碑的到 达情况，来控制项目工作的进展和 保证实现总目标。
概念：
是一个目标计划，它表明为了达到 特定的里程碑，去完成一系列活动。
Share Knowledge, share
网络图
概念： 项目网络图，由工序和事 件组成的具有一个发点和 一个收点的有向赋权图。
项目收尾阶段常见问题 1. 经验、教训的总结不够 2. 项目组成员对网站的重要性认识不足 3. 项目的移交 Share Knowledge, share
项目管理新PPT课件
项目管理在现代企业中的应用
创新项目管理
随着科技的发展和市场竞争的加 剧，企业需要不断创新项目管理 方法和技术，以适应快速变化的
市场环境。
数字化项目管理
利用数字化技术，如项目管理软件、 云计算等，实现项目管理的信息化 和智能化，提高管理效率。
敏捷项目管理
采用敏捷项目管理方法，快速响应 市场需求和变化，提高项目的适应 性和灵活性。
04 项目管理挑战与解决方案
项目延误的应对策略
01
02
03
04
总结词
提前预防、及时调整、加强沟 通
提前预防
在项目计划阶段，充分考虑可 能影响项目进度的因素，制定
出合理的时间计划。
及时调整
一旦发现项目进度出现延误， 立即分析原因，调整项目计划 ，采取有效措施解决问题。
加强沟通
保持与项目团队成员的良好沟 通，及时了解项目进度，共同
02 项目管理核心流程
项目启动阶段
总结词
明确项目目标、范围和 预期成果
制定项目章程
明确项目目标、范围、 预期成果、关键里程碑
和资源需求。
任命项目经理
选择具备相关经验和能 力的项目经理，确保项
目顺利实施。
组织项目开工会
召集项目团队成员，明 确项目目标、任务分工
和沟通机制。
项目规划阶段
制定项目计划
总结词
沟通障碍、资源不足、计划不周
详细描述
分析一个失败的项目管理案例，探讨其中存在的沟通障碍、资源不足和计划不周 等问题，以及这些问题如何导致项目失败，并提出相应的改进措施。
案例三：跨部门项目管理的经验教训
总结词
跨部门协作、利益平衡、决策透明
详细描述
项目管理教学课件(ppt 152页)
1.4.3 项目管理知识体系的知识范畴 目前国际项目管理界普遍认为，项目管理知识体系的知识范畴主要包括
三大部分，即项目管理所特有的知识、一般管理的知识及项目相关应用领域 的知识。从图1-6可以看出，项目管理学科的知识体系与其他学科的知识体系 在内容上有所交叉，这也符合学科发展的一般规律。
普遍接受的 项目管理知 识与实践
从目标上来讲是 让利益相关者满 项目管理概述
1.4 项目管理知识体系
1.4.1 项目管理知识体系的形成 1.4.2 两大项目管理知识体系
目前国际上的两大项目管理知识体系是：以欧洲国家为主的体系 ——ICB，由国际项目管理协会（IPMA）编制；以美国为主的体系—
陈远
第一章 项目管理概述
1.1 什么是项目 1.2 什么是项目管理 1.3 项目管理的发展历程 1.4 项目管理知识体系 1.5 项目管理的教育与认证 1.6 项目成败的鉴定 1.7 本章习题
第一章 项目管理概述
1.1 什么是项目
国内外出版的项目管理书籍中给项目这个概念下了一些不同的定 义 ,但其内涵却是一致的，下述特征有助于区别项目活动和其他活动:
收尾阶段
·项目背景描述 ·质量保证 ·采购规划
·进度控制 ·范围确认
·目标确定
·进度安排 ·招标采购的实施
·费用控制 ·质量验收
·范围规划
·资源计划 ·合同管理基础
·质量控制 ·费用决算与审计
·范围定义
·费用估计 ·合同履行和收尾
·安全控制 ·项目资料与验收
·工作分解
·费用预算 ·实施计划
·范围变更控制 ·项目交接与清算
1.项目有一个明确界定的目标 2.项目的执行要通过完成一系列相互关联的任务 3.项目有具体的时间计划或有限的寿命 4.项目可能是独一无二的、一次性的努力 5.项目包含一定的不确定性 6.项目需运用各种资源来执行任务 7.项目组织的临时性和开放性 8.每个项目都有客户
项目管理-PPT
绪论重点重点重点难点第一章绪论本章重难点分析1.重点2.重点3.重点4.第一节概述主要内容⭐⭐⭐⭐⭐⭐⭐一、什么叫项目？猜猜下图A、B、C属于传统的重大项目？小的项目？生活当中有没有随处可见的项目呢？一、什么叫项目？第一节概述一、什么叫项目？一、什么叫项目？1.项目一次性的、独立的努力一、什么叫项目？2.三个特点：1）临时性：一、什么叫项目？2.三个特点：2）独特的产品、服务和成果一、什么叫项目？2.三个特点：3）逐步完善一、什么叫项目？3.项目运作均衡二、什么叫项目管理二、什么叫项目管理1.•对象•组织特点•手段•目标二、什么叫项目管理2.••time •cost••目的/目标范围组织质量时间费用二、什么叫项目管理3.（1（2（3（4第一节概述三、项目管理的目标项目管理目标是项目管理工作的具体化指标。
每个项目任务本身就是一个目标。
为了高效率地完成项目任务，管理者必须将项目任务分解成许多具体的指标。
每个项目都有三个基本的管理（TQC）目标：时间目标、成本目标、质量目标。
项目管理目标必须协调一致，不能互相矛盾。
三、项目管理的目标例如四、项目管理学科与其他领域知识的关系第一节概述四、项目管理学科与其他领域知识的关系项目管理学科与其他领域知识的关系图：【J-经验知识、Y-一般知识、Z-专业知识】X（项目管理知识体系）习题）A.B.C.D.【答案】A谢谢第二节项目生命周期主要内容⭐⭐一、项目生命周期的阶段01.概念阶段提出项目、定义项目和做出项目决策等02.开发阶段对项目的产出物和项目工作做出全面的设计和规定03.实施阶段将项目分解为一系列具体可实施的阶段，并为项目工期、成本、质量等不同的做好管理控制。
04.收尾阶段项目的业主/用户最终接受项目的整个工作和工作结果（项目产出物），标志性活动为验收移交。
例题二、项目生命周期的基本模式1.S型（凹模式，慢-快-慢）二、项目生命周期的基本模式2.J型（凸模式，慢-中-快）习题）。
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确保工程使用安全 有利于环保 有利于节能 满足最终用户的使用功能 有利于降低工程运营成本 有利于工程维护
(3)分项工程
一般按照选用的施工方法、使用材料、结构构 件规格不同等因素划分。
分项工程可由一个或若干检验批组成，检验批 可根据施工及质量控制和专业验收需要按楼层、 施工段、变形缝等进行划分。
1.1.3 工程项目
1 工程项目的概念
工程项目是指通过投资活动获得满足某 种产品生产或人民生活需要的建筑物（或构 筑物）的一次性事业。
按照建设阶段的不同，建设项目 又可分为筹建项目，在建项目、收尾 项目、投产项目等。
4.建设项目的层次划分
对于房屋建设项目按照国家标准可以划分单 位工程、分部工程、分项工程等层次；
对于诸如水利水电、港口交通和工业产品生 产等建设项目则可划分为单项工程、单位工程、 分部工程、分项工程等层次。
(1)单位工程
2 建设项目的分类
(1)
按
建设项目
建
设
性
新 扩 改恢迁
质
建 建 建复建
划 分Biblioteka 项 项 项项项 目 目 目目目
(2)按投资用途不同划分
生产性建设项目
建 设 项 目
非生产性建设项目
(３)按资金来源和渠道划分 建设项目
银
利
国
行
自
引
用
家
信
筹
进
资
投
用
资
外
金
资
筹
金
资
市
项
资
项
项
场
目
项
目
目
项
目
目
此外，按项目的建设总规模和投 资的多少，建设项目可分为大、中、 小型项目。
如果仅由该项目的自身来看，作为当地市 政府、当地城市以及投资方显然是严重亏 损的。然而几十年过去以后重新来看：该 项目为澳大利亚、悉尼所带来的旅游收入、 经济收入甚至国家地位的提升，却是无法 估量的。
项目管理人员可以通过合理运用项目管 理水平，最终在时间、质量、预算和客 户满意度达成之间寻找平衡点，将现有 能提供的资源尽可能发挥到极至，以最 大限度地获取客户的满意度。
(2)分部工程
是指按照工程部位、设备种类和型号或主要 工种工程不同所作的分类。例如，一般房屋建筑 单位工程可划分为地基与基础、主体结构、屋面、 装饰装修工程和给排水及采暖、建筑电气、通风 与空调、电梯、智能建筑等分部工程。
当分部工程较大、较复杂时，可按材料种类、 施工特点、施工程序、专业系统及类别等划分为 若干子分部工程。
立
设
实
终
项
计
施
结
工程项目建设程序
1.1.4 施工项目
施工项目是指施工单位承包工程项目施工的 一次性事业。 从工程项目建设程序来看，施工项目属于工 程项目建设的实施阶段，是工程项目的核心内 容。
探究:项目的四维目标
客户满意度 时间 技术标准(质量) 费用 如何平衡
工程资料管理
悉尼歌剧院位於澳洲悉尼，是20世纪最具特色 的建筑之一，也是世界著名的表演艺术中心， 已成为悉尼市的标志性建筑。该歌剧院1973年 正式落成，2007年6月28日被联合国教科文组 织评为世界文化遗产，该剧院设计者为丹麦设 计师约恩·乌松。悉尼歌剧院坐落在悉尼港的 便利朗角（Bennelong Point），其特有的帆 造型，加上悉尼港湾大桥，与周围景物相映成 趣。
3.项目的基本特征
一次性
目标性
约束性
多界面性
项目的 基本特征
寿命周期性
系统性
投资2000亿的三峡工程，施工现场 下课
1.1.2建设项目
1 建设项目的概念
建设项目是指按一个总体设计组织建设 的固定资产投资项目，即：基本建设项目。
一般地来说，一个建设项目建成后就形成 了一个独立的企、事业单位。
在房屋建设项目中，一个独立的、单一的建 筑物（构筑物）均可称为一个单位工程。 对于建设规模较大的单位工程，可将其能形 成独立使用功能的部分划分为一个子单位工程。 室外工程根据专业类别和工程规模划分为室 外建筑环境和室外安装两个单位工程，并又分成 附属建筑、室外环境、给排水与采暖和电气子单 位工程。
案例分析
房屋建设: 规定的时间,规范的标准 房屋销售:车库建设在绿地下
1.2 工程项目管理
1.2.1 工程项目管理的基本概念 项目管理是以项目为管理对象，在既
定的约束条件下，为最优地实现项目目 标，根据项目的内在规律，对项目生命 周期全过程进行有效地计划、组织、指 挥、控制和协调的系统管理活动。
第1章 工程项目管理概论
❖ 工程项目管理的基本概念与内容 ❖ 项目与工程项目 ❖ 施工组织设计概述 ❖ 工程项目控制
1.1 工程项目概述
1.1.1 项目及其基本特征
1 项目的概念
项目是指在一定约束条件下，具有特定目 标的一次性事业（或任务）。
2.项目的组成要素 范围 组织 时间 费用 质量
工程管理
涉及建设工程项目 的全过程的管理
项目前期策划与管理 DM 项目实施期项目管理 PM 项目使用期设施管理 FM
涉及参与建设工程项目 的各个单位对工程的管理
投资方 开发方 设计方 施工方 供货方 项目使用期的管理方
增值
工程建设增值 工程使用（运行）增值
确保工程建设安全 提高工程质量 投资（成本）控制 进度控制
2.工程项目特点
明确的建设任务 明确的质量、进度、费用目标 建设成果和建设过程固定在某一地点 建设产品具有唯一性 建设产品具有整体性 管理复杂性：单位多、技术难、规模大、
社会、政治、经济环境影响
3. 工程项目建设程序
一项工程项目的建成往往需要经过立项、 设计、实施和终结等几个阶段。
项目—工程项目—建设工程项目
在一定条件约束下，以形成固定资产为目标的 一次性事业。一个建设项目必须在一个总体设 计或初步设计范围内，由一个或若干个互有内 在联系的单项工程所组成，经济上实行统一核 算，行政上实行统一管理。
工程项目是一种既有投资行为又有建设行为的 项目，其目标是形成固定资产。工程项目是将 投资转化为固定资产的经济活动过程。
悉尼歌剧院这一项目在整个实施过程中， 出现了严重的进度拖期和费用超支，其工 期延长了17年，造价翻了6翻，这样一个 项目在当时也是极具争议的。
在实施过程中，建筑师提出的薄壳结构设 计却无法实现，如果将其改造为钢筋混凝 土密肋结构，那么成本将高达数倍，于是 工程的实施被搁浅。直到导致悉尼大学生 举行游行抗议，项目才得以继续完成。
(3)分项工程
一般按照选用的施工方法、使用材料、结构构 件规格不同等因素划分。
分项工程可由一个或若干检验批组成，检验批 可根据施工及质量控制和专业验收需要按楼层、 施工段、变形缝等进行划分。
1.1.3 工程项目
1 工程项目的概念
工程项目是指通过投资活动获得满足某 种产品生产或人民生活需要的建筑物（或构 筑物）的一次性事业。
按照建设阶段的不同，建设项目 又可分为筹建项目，在建项目、收尾 项目、投产项目等。
4.建设项目的层次划分
对于房屋建设项目按照国家标准可以划分单 位工程、分部工程、分项工程等层次；
对于诸如水利水电、港口交通和工业产品生 产等建设项目则可划分为单项工程、单位工程、 分部工程、分项工程等层次。
(1)单位工程
2 建设项目的分类
(1)
按
建设项目
建
设
性
新 扩 改恢迁
质
建 建 建复建
划 分Biblioteka 项 项 项项项 目 目 目目目
(2)按投资用途不同划分
生产性建设项目
建 设 项 目
非生产性建设项目
(３)按资金来源和渠道划分 建设项目
银
利
国
行
自
引
用
家
信
筹
进
资
投
用
资
外
金
资
筹
金
资
市
项
资
项
项
场
目
项
目
目
项
目
目
此外，按项目的建设总规模和投 资的多少，建设项目可分为大、中、 小型项目。
如果仅由该项目的自身来看，作为当地市 政府、当地城市以及投资方显然是严重亏 损的。然而几十年过去以后重新来看：该 项目为澳大利亚、悉尼所带来的旅游收入、 经济收入甚至国家地位的提升，却是无法 估量的。
项目管理人员可以通过合理运用项目管 理水平，最终在时间、质量、预算和客 户满意度达成之间寻找平衡点，将现有 能提供的资源尽可能发挥到极至，以最 大限度地获取客户的满意度。
(2)分部工程
是指按照工程部位、设备种类和型号或主要 工种工程不同所作的分类。例如，一般房屋建筑 单位工程可划分为地基与基础、主体结构、屋面、 装饰装修工程和给排水及采暖、建筑电气、通风 与空调、电梯、智能建筑等分部工程。
当分部工程较大、较复杂时，可按材料种类、 施工特点、施工程序、专业系统及类别等划分为 若干子分部工程。
立
设
实
终
项
计
施
结
工程项目建设程序
1.1.4 施工项目
施工项目是指施工单位承包工程项目施工的 一次性事业。 从工程项目建设程序来看，施工项目属于工 程项目建设的实施阶段，是工程项目的核心内 容。
探究:项目的四维目标
客户满意度 时间 技术标准(质量) 费用 如何平衡
工程资料管理
悉尼歌剧院位於澳洲悉尼，是20世纪最具特色 的建筑之一，也是世界著名的表演艺术中心， 已成为悉尼市的标志性建筑。该歌剧院1973年 正式落成，2007年6月28日被联合国教科文组 织评为世界文化遗产，该剧院设计者为丹麦设 计师约恩·乌松。悉尼歌剧院坐落在悉尼港的 便利朗角（Bennelong Point），其特有的帆 造型，加上悉尼港湾大桥，与周围景物相映成 趣。
3.项目的基本特征
一次性
目标性
约束性
多界面性
项目的 基本特征
寿命周期性
系统性
投资2000亿的三峡工程，施工现场 下课
1.1.2建设项目
1 建设项目的概念
建设项目是指按一个总体设计组织建设 的固定资产投资项目，即：基本建设项目。
一般地来说，一个建设项目建成后就形成 了一个独立的企、事业单位。
在房屋建设项目中，一个独立的、单一的建 筑物（构筑物）均可称为一个单位工程。 对于建设规模较大的单位工程，可将其能形 成独立使用功能的部分划分为一个子单位工程。 室外工程根据专业类别和工程规模划分为室 外建筑环境和室外安装两个单位工程，并又分成 附属建筑、室外环境、给排水与采暖和电气子单 位工程。
案例分析
房屋建设: 规定的时间,规范的标准 房屋销售:车库建设在绿地下
1.2 工程项目管理
1.2.1 工程项目管理的基本概念 项目管理是以项目为管理对象，在既
定的约束条件下，为最优地实现项目目 标，根据项目的内在规律，对项目生命 周期全过程进行有效地计划、组织、指 挥、控制和协调的系统管理活动。
第1章 工程项目管理概论
❖ 工程项目管理的基本概念与内容 ❖ 项目与工程项目 ❖ 施工组织设计概述 ❖ 工程项目控制
1.1 工程项目概述
1.1.1 项目及其基本特征
1 项目的概念
项目是指在一定约束条件下，具有特定目 标的一次性事业（或任务）。
2.项目的组成要素 范围 组织 时间 费用 质量
工程管理
涉及建设工程项目 的全过程的管理
项目前期策划与管理 DM 项目实施期项目管理 PM 项目使用期设施管理 FM
涉及参与建设工程项目 的各个单位对工程的管理
投资方 开发方 设计方 施工方 供货方 项目使用期的管理方
增值
工程建设增值 工程使用（运行）增值
确保工程建设安全 提高工程质量 投资（成本）控制 进度控制
2.工程项目特点
明确的建设任务 明确的质量、进度、费用目标 建设成果和建设过程固定在某一地点 建设产品具有唯一性 建设产品具有整体性 管理复杂性：单位多、技术难、规模大、
社会、政治、经济环境影响
3. 工程项目建设程序
一项工程项目的建成往往需要经过立项、 设计、实施和终结等几个阶段。
项目—工程项目—建设工程项目
在一定条件约束下，以形成固定资产为目标的 一次性事业。一个建设项目必须在一个总体设 计或初步设计范围内，由一个或若干个互有内 在联系的单项工程所组成，经济上实行统一核 算，行政上实行统一管理。
工程项目是一种既有投资行为又有建设行为的 项目，其目标是形成固定资产。工程项目是将 投资转化为固定资产的经济活动过程。
悉尼歌剧院这一项目在整个实施过程中， 出现了严重的进度拖期和费用超支，其工 期延长了17年，造价翻了6翻，这样一个 项目在当时也是极具争议的。
在实施过程中，建筑师提出的薄壳结构设 计却无法实现，如果将其改造为钢筋混凝 土密肋结构，那么成本将高达数倍，于是 工程的实施被搁浅。直到导致悉尼大学生 举行游行抗议，项目才得以继续完成。