经营单位竞争战略选择
但要注意在质量、服务等方面与同行保持相同 水平或消费者无明显差异要求条件下采用。
（一）成本领先战略实施的理论基础和条件
1、理论基础：规模效益 经验效益
2、形成良性循环
低 成本
高市场占有率
更新装备
高效益
（二）评价：利益、风险机误区 见P189页
二、差异化战略
含义——产品或服务区别于竞争对手，创造 出与众不同的的东西
顾客价值上竞争。
引入参与者
实现战略目的
新的顾客 扩大市场使企业受益
新的供应商 打破供应垄断，从供应商间竞争中获益
新的互补者 增加产品对顾客的价值，扩大市场需求
同类竞争者 提高进入壁垒，增加企业竞争优势
★参与者的附加值 参与者的附加值是由于该参与者的参与，而带
来的游戏总价值的增加值，即商业游戏在某参与者 参与和退出两种情况下总价值的差值。
P210
市场 夹缝中求 弱小者 生存或发展
专业化 特色化
P210--211
案例：百事可乐与可口可乐的较量
§6—5 竞合战略
一、含义 为了获取竞争优势，与对手既展开必
要的竞争，又进行必要的合作。
超级竞争环境下企业间竞争的特点： ◆动态性 ◆快速多变性 ◆对手间战略互动性 ◆竞争内容的全方位性 针对上述竞争新特点布拉顿伯格与纳尔巴夫倡导： “合作把饼做大，竞争把饼分掉”。旨在通过“合
在低成本和差异化之间反复试算平衡 （二）评价： 利益、风险及误区 见P195
四、集中化战略
含义——集中企业力量很好地服务于某一特 定的目标
关键在于能够比竞争对手提供更为有效和效 率更高的服务
（一） 途径：是在较窄的市场目标范围内实行
和取得低成本和差异化
四种战略之间的关系：
市 宽 低成本
差异化
场
最优成本
8 6 4 2 0
一般行业 竞争者
成功者成本 领先者
成功的差异化者
销售价格 销货成本 毛利润
三、最优成本供应商战略
含义——指低成本地提供优秀的差别化产品 或服务，然后利用成本优势制定比竞争产品更 低的价格，通过为买方提供超值价值来建立竞 争优势的战略。即尽可能地使本企业成为策略 差异化成本低廉化的产品或服务的提供商。 （一）制定
品 成
4、选择适当的顾客 本
5、开拓国际市场
特色化战略
6、退出或实行多元化 7、购买廉价资产 （三）战略选择应注意问题
低成本战略 Q
Q0 某种产品产销量
❖ 自知之明
❖ 有自己的战略特色（面在三种战略俳徊或陷入中庸战略）
❖ 防止盲目投资
❖ 不轻易放弃阵地 ❖ 重工艺改革 ❖ 避免过多地使用过剩能力
❖ 重新教育职工由满足感转向忠诚感
四、衰退产业竞争战略
衰退产业——处于发展萎缩的产业。具有时空
的相对性
（一）战略选择 1、取得领先地位战略（搞好剩余顾客的服务） 2、坚壁战略（取得适当地位） 3、抽资转向战略（逐步退出，尽可能回收，停止新投
资）
4、快速放弃战略（退出）
（二）选择衰退战略的条件 1、衰退产业需求下降的过程及特点分析
下降趋势估计
退差异化
二、从每一经营单位具体情况出发选择战略
考虑一系列因素：
➢ 生产率和技术发展，经济水平高： 成本作用低于差
异化，反之亦反
➢ 自身生产与营销能力弱：集中化，强：生产低成本，
销售差异化
➢ 产品不同寿命周期 ➢ 产品类别
消费、标准、通用品：低成本 专用、选购品：差异化
三、避免中庸战略
投
资
收
益
率
含糊
不清
战略
特色化
中庸
市场占有率 低成本
特色化显规模过大 低成本显规模过小
对任何类型的企业单位，要想具有较高的盈
利性，要么划小规模，要么迅速扩大规模，尽可
能地缩短中等规模的持续时间。战略上可选择： ；
➢ 采取成本领先或差异化战略来达到较高的市场 占有率；
➢ 放弃追求全行业范围的市场占有率，而去采用 集中化或差异化战略来追求特定目标市场上的 较高市场占有率；
（三）竞争战略的选择
1）尽快使产业结构成型（介绍新品、吸引顾客、 标准化、与相关伙伴结成统一战线） 2）进入新产业时间的选择
时间
有利性
风险性
早进
先入为主、先行学习、 开辟市场代价高、技
供应成本优势
术发展使设施陈旧
晚进
3）目标市场的选择
4）进入市场的时机的选择（先入、加入、取 代、补充）
y
y
Ⅰ
合适
不合适
拥有优势力量的参与者，试图通过建立或改 变规则，进而获得对自己有利的游戏结果。（如制
定或修订标准）
★改变策略
在不完全信息游戏中增加或减少策略手段， 向竞争对手发送信号，以改变他们的认知来影响 其行为，达到改变游戏。
★改变范围
范围是指商业游戏的边界，包括空间和时间范 围。企业通过扩大或缩小范围来改变力量对比。
集中
☆ ☆☆
☆
分散 ☆ ☆
☆☆
2、造成产业分散的经济原因 ➢ 进入避垒低 ➢ 多样化需求 ➢ 服务成为关键 ➢ 产业运行需就近控制 ➢ 高度产品市场区分
3、竞争战略选择 首先在三种基本战略中选择合适的以外，还可 考虑选择以下战略： 1）建立分权组织 2）分散布点，配置高效设备 3）增加产品附加值 4）专业专门化（产品、顾客、定货等） 5）简朴化、实惠型
➢ 适当分权划小经营单位，分散采用集中化或差 异化战略，以获取较高的市场占有率。
§6—3 产业结构与竞争战略
一、分散产业中的企业竞争战略
1、分散产业——产业环境中多企业间竞争，并没 有哪一家能左右整个产业活动。 影响产业集中、分散趋势的主要因素
产业
产品寿命周期阶段 进入壁垒 退出壁垒
趋势 幼稚 成长 成熟 衰退 高 低 高 低
案例分析： 中成奇迹 竞争战略影视
§6—6 蓝海战略
一、提出蓝海战略的背景
基于竞争的战略思想，企业常在“差异化” 和“成本领先”战略之间选择其一，确立独特 地位，最大限度地占有市场份额。
然而追求“差异化”意味着相应地增加成 本，而以“成本领先”为导向的战略又限制了 企业所能获取的利润率。
总之，无论采取“差异化”还是“成本领 先”战略，企业取得获利性增长空间都越来越 小。
4、战略选择应注意的问题 ➢ 市场占有率？ ➢ 决策？ ➢ 集、分权？ ➢ 估计对手？ ➢ 对新产品出现的反应？
二、新兴产业中企业竞争战略
新兴产业——由技术创新成果或新的消费 需求的推动等因素，新形成或重新形成的一个 产业。 （一）新兴产业中企业发展面临的问题 1）供应能力较弱 2）基础工作薄弱
3）产品质量不稳定 4）产品销售困难（顾客困惑、形象信誉不高）
4、企业应清醒地认识到：
☆商场运作应遵循“自己活，也要让别人活”的 原则。
☆现今企业要做大，依赖行业是否能做大（三维 的拓展）；行业能否做大，关键在于是否存在 推动行业做大的合力。
☆明智的选择是与行业强手或拥有某种特别优势 的企业合作。
☆改变“PARTS”五要素中的某些要素，关键是要 发现能促进参与者“双赢”、“多赢”的正确 方向，并引导人们朝此方向发展，在求得自身 发展同时，最终形成企业间竞合互动、良性竞 争的局面 。
大批大量 成本领先靠
专业、单一化
多样化、特色化 差异化靠
树立差异形象
生产组织管理 简化，效率高
矛盾
生产组织管理复杂、 成本 费用高
选择时可考虑组合：
➢ 在不同产品线上用不同战略轿车差异化、卡车低成本
➢ 在价值链的不同活动上用不同战略生产低成本、营
销差异化
➢ 在不同期间用不同战略投入、成长低成本，成熟、衰
竞争性——取决于同样功能产品的多寡 垄断性——取决于优势差别的多少 途径：在技术和营销策略等方面进行差别化？ 但不可忽视差别化与成本费用之间的关系问题 （一）差异化战略的制定 ——研究企业价值链与买方的关系 （二）评价：利益、风险及误区 见P193
成功的成本领先战略和差异化战略的假设图解
20 18 16 14 12 10
通过跨越现有竞争边界看市场以及将不同 市场的买方价值元素筛选与重新排序，企业就 有可能重建市场和产业边界，开启巨大的潜在 需求，从而摆脱“红海”——已知市场空间的 血腥竞争，开创“蓝海”——新的市场空间。
通过增加和创造现有产业未提供的某些价值 元素，并剔除和减少产业现有的某些价值元素， 企业就有可能同时追求“差异化”和“成本领 先”，即以较低的成本为买方提供价值上的突破。
通过改变参与者的附加值来改变游戏的结果，
常从增加自身价值、降低其他参与者价值入手，使
企业成为其中谁也离不开的最有价值的参与者。
●企业处于垄断地位战略重点侧重于是否限制和如 何限制其他参与者的附加值
（1）适当的供给不足，以降低顾客的附加值；
（2）适当的需求不足，以降低供应商的附加值。
●在激烈竞争市场中，不是降低其他参与者附加值， 而是增加自己的附加值
t
Ⅱ
t
5）策略的选择（4P策略、三个基本策略）
三、成熟产业中企业的竞争战略 （一）产业进入成熟期企业面临的问题 ➢ 产业增长速度下降 ➢ 买方市场形成 ➢ 行业内盈利能力下降 ➢ 各职能策略面临着新的调整 ➢ 国际竞争激烈
（二）企业竞争战略的选择
1、三种基本竞争战略 单C
2、产品结构调整
位 产
3、工艺方法的改进
利用生产力发展水平存在的梯度
§6—4 竞争地位与竞争战略
竞争地位 竞争目标 竞争战略 具体战略
市场 主导者
巩固领 先地位
扩大需求量 保市场份额 提高占有率
P207--209
市场 挑战者
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经营单位的竞争战略选择ppt课件 (2)
由于价格竞争无论何时都是决定市场状况的一个主要因素，因此成本领先始终是企业 竞争的主要战略方式之一。在下述情况下，该战略更为有效： A.对同业竞争而言，价格是主要的竞争因素；B.行业中产品的同质性强，品牌因 素对顾客的影响不大；C.多数顾客以同样的方式使用这种产品；D.用户为降低其经营成 本而货比三家；E.顾客议价能力强 除此外，企业应具备相应的资源和能力，适宜的组织结构
要求：（1）明确购买决策者和对决策者有影响的人的具体购买标准
（2）准确描述使用标准并尽可能具体化、量化
（3）依据买方价值链确定其具体使用标准的重要程度排序
（4）针对购买决策者的信号标准及使用标准的理解方式，设计和选择价值信号及 其表现方式。
3、评估企业价值链中现有的和潜在的独特性来源
4、制定差异化战略方案，途径：
4
5、成本领先战略制定要点
（1）确定开展成本分析的价值链、分摊成本和资产（分析成本构成） 价值链分解为单独价值活动的原则：①利于反映 出各价值活动的 成本及增长速度 ；②利于
反映出各价值活动的成本形成机制 ；③利于反映出竞争对手在该活动中的不同之处 （2）了解和分析竞争对手的价值链（了解相对成本地位） 途径：公开资料与数据 ，竞争 对手的客户、供应商、分销商、过去 的员工 等 （3）研究价值活动的成本形成机制 成本形成机制 取决于影响成本的一些结构性因素(成本驱动因素):规模经济、经验效益、生产
（1）控制各种差异化的驱动因素，从整个价值链出发来提升整体独特性
（2）控制差异化实施的成本
（3）改变规则以创造独特性
（4）重构价值链
5、检验差异化战略的持久性，条件：（1）在差异化同时创造或提高顾客转换成本;
（2）低成本的形成低成本、高市场份额、高收益和更新装备的良性循环。 D.具有先进的生产工艺技术 E.降低研发、产品服务、人员推销、广告等促销方面的支出 F.建立严格的、以数量目标为基础的成本控制系统 G.建立起具有结构化的、职责分明的组织机构，便于从上而下地实施最有效的控制。
要求：（1）明确购买决策者和对决策者有影响的人的具体购买标准
（2）准确描述使用标准并尽可能具体化、量化
（3）依据买方价值链确定其具体使用标准的重要程度排序
（4）针对购买决策者的信号标准及使用标准的理解方式，设计和选择价值信号及 其表现方式。
3、评估企业价值链中现有的和潜在的独特性来源
4、制定差异化战略方案，途径：
4
5、成本领先战略制定要点
（1）确定开展成本分析的价值链、分摊成本和资产（分析成本构成） 价值链分解为单独价值活动的原则：①利于反映 出各价值活动的 成本及增长速度 ；②利于
反映出各价值活动的成本形成机制 ；③利于反映出竞争对手在该活动中的不同之处 （2）了解和分析竞争对手的价值链（了解相对成本地位） 途径：公开资料与数据 ，竞争 对手的客户、供应商、分销商、过去 的员工 等 （3）研究价值活动的成本形成机制 成本形成机制 取决于影响成本的一些结构性因素(成本驱动因素):规模经济、经验效益、生产
（1）控制各种差异化的驱动因素，从整个价值链出发来提升整体独特性
（2）控制差异化实施的成本
（3）改变规则以创造独特性
（4）重构价值链
5、检验差异化战略的持久性，条件：（1）在差异化同时创造或提高顾客转换成本;
（2）低成本的形成低成本、高市场份额、高收益和更新装备的良性循环。 D.具有先进的生产工艺技术 E.降低研发、产品服务、人员推销、广告等促销方面的支出 F.建立严格的、以数量目标为基础的成本控制系统 G.建立起具有结构化的、职责分明的组织机构，便于从上而下地实施最有效的控制。
ch7经营单位的竞争战略选择
得竞争优势的一种战略。
实施低成本战略成功关键在于，在满足顾客认为最重要的产品特征和 服务的前提下，实现相对于竞争对手的可持续性成本优势。换言之， 奉行低成本战略的企业必须发掘出成本优势的持续性来源，能够形成 防止竞争对手模仿成本优势的障碍，这种低成本优势才能持久。
运用这一战略获取利润的思路有如下两种：一是利用成本优势定出比
② 面对强有力的购买商要求降低产品价格的压力，处于低成本地位的企业在进 行交易时握有更大的主动权，可以抵御购买商讨价还价的能力。购买者讨价 还价的前提是行业内仍有其他企业向其提供同类产品或服务，一旦价格下降 到低于最有竞争力对手的水平，购买者也就失去了与企业讨价还价的能力。
③ 当强有力的供应商抬高企业所需资源的价格时，处于低成本地位的企业可以 有更多的灵活性来解决困境。
第四篇 战略实施与控制
– Ch9 资源规划与配置
– Ch10 战略与组织结构
– Ch11 领导与战略
– Ch12 战略控制
– Ch13 管理战略变革
可编辑ppt
2
第七章 经营单位竞争战略选择
本章要点
第一节 基本竞争战略 第二节 不同产业结构下的竞争战略 第三节 不同市场竞争地位下的竞争战略 第四节 竞合战略
可编辑ppt
3
7.1 基本竞争战略
企业的竞争战略是实现业务战略目标的手段，通 过实施竞争战略可以形成业务的相对优势，从而 实现企业战略管理的目标。美国哈佛商学院著名 战略管理学家迈克尔•波特(Michael E.Porter)教授 1980年在《竞争战略》一书中提出三种基本竞争 战略，即成本领先战略、差异化战略和集中化战 略。这三种基本竞争战略因为能使企业形成超出 对手的相对竞争优势而长期为企业所采用。
实施低成本战略成功关键在于，在满足顾客认为最重要的产品特征和 服务的前提下，实现相对于竞争对手的可持续性成本优势。换言之， 奉行低成本战略的企业必须发掘出成本优势的持续性来源，能够形成 防止竞争对手模仿成本优势的障碍，这种低成本优势才能持久。
运用这一战略获取利润的思路有如下两种：一是利用成本优势定出比
② 面对强有力的购买商要求降低产品价格的压力，处于低成本地位的企业在进 行交易时握有更大的主动权，可以抵御购买商讨价还价的能力。购买者讨价 还价的前提是行业内仍有其他企业向其提供同类产品或服务，一旦价格下降 到低于最有竞争力对手的水平，购买者也就失去了与企业讨价还价的能力。
③ 当强有力的供应商抬高企业所需资源的价格时，处于低成本地位的企业可以 有更多的灵活性来解决困境。
第四篇 战略实施与控制
– Ch9 资源规划与配置
– Ch10 战略与组织结构
– Ch11 领导与战略
– Ch12 战略控制
– Ch13 管理战略变革
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第七章 经营单位竞争战略选择
本章要点
第一节 基本竞争战略 第二节 不同产业结构下的竞争战略 第三节 不同市场竞争地位下的竞争战略 第四节 竞合战略
可编辑ppt
3
7.1 基本竞争战略
企业的竞争战略是实现业务战略目标的手段，通 过实施竞争战略可以形成业务的相对优势，从而 实现企业战略管理的目标。美国哈佛商学院著名 战略管理学家迈克尔•波特(Michael E.Porter)教授 1980年在《竞争战略》一书中提出三种基本竞争 战略，即成本领先战略、差异化战略和集中化战 略。这三种基本竞争战略因为能使企业形成超出 对手的相对竞争优势而长期为企业所采用。
经营单位的竞争战略选择讲义(PPT 105张)
质量价格组合定位
如“海尔”家电产品定位于高价格、高品质.
“华联“超市定位于“天天平价，绝无假货”.
“华宝”空调定位于“高贵不贵”。
生活方式定位:这是将品牌人格化，把品牌当作一个人，赋予其
与目标消费群十分相似的个性。
如百事可乐以“年轻、活泼、刺激”的个性形象在一代一代年轻 人中产生共鸣。
成本领先战略实施中的误区
1.集中于生产活动的成本，别无他顾
例如福特公司发现乘坐不能变更日期的机票要便宜1/41/2，于是规定只要条件许可，员工出差都买此种机票， 福特员工30多万人。
2.忽视采购
福特公司的经验是通过鼓励全球的零部件供应商自己进 行合并，从而减少采购成本。 比如，过去福特汽车的车轮由生产轮胎和生产轮圈的两 家供货商分别供货，然后由福特自己装配。福特鼓励这 两家公司进行合并，如今直接运到福特的就是一个完整 的车轮。
（3）材料节约型成本领先战略
控制原材料来源，实行经济批量采购与保 管，在设计和生产过程中节约原材料。
（4）人工费用降低型成本领先战略 在劳动密集型行业，企业获得廉价劳动力。 兼并、加强控制。
例： 服装行业中人工成本约占50%，劳动力成 本低的国家或企业就占有较大优势。
近年来乡镇企业服装加工业务量迅速增加， 主要原因之一是其具有工资成本低的优势。
和学习、关键资源投入成本等。必须能准确地把握关键的成本驱动
因素，管理价值链上的每一项活动。必须积极地重组价值链，再造 业务流程，取消非关键的工作步骤。
3.积极地投资建立那些低成本所需的资源和能力 例如：沃尔玛
4.严格的成本控制组织体系和管理
经营单位的竞争战略选择pppt课件
1、有形差异化 性能、质量等
2、无形差异化 宣传手段、销售方式、服务等
18
有形差异化
性能
强生、白加黑
质量
NOKIA、高露洁
19
无形差异化
宣传手段 销售方式
服务
脑白金 莱尔市场 希尔顿
20
VCD 余世维:实现差异化的途径
21
三、集中战略
集中战略是指把经营重点集中在 特定的地区或特定的顾客上。
三、实施集中战略的优点
（1）目标明确，管理简单 （2）专业化程度高，有可能达到规
模经济。
25
四、实施集中战略的缺点
当市场发生变化时，可能使企业受 到致命的打击。
26
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充分利用运输能力
9
成本领先 战略的资 金投入大 不大?
大
10
投入的资 金用来做 什么?
扩大市场份额 扩大生产规模
11
需不需要 投入研发 费用?
需要
购买可降低成本的新技术等
12
实施成本 领先的步 骤?
扩大生产规模 扩大市场份额 强化公司管理 不断关注新技术
13
二、差异化战略
差异化战略是指提供与众不同的 产品和服务的战略。即企业提供 的产品独具特色。
22
左 撇 子 餐 馆
送 骨 灰 上 太 空
六 万ห้องสมุดไป่ตู้幼 儿 园
集中战略和专一化战略一样吗？
23
二、实施集中战略的条件
（1）在行业中有特殊需求的顾客存在，且 应能够保证一个企业的生存 （高位截瘫）
（2）企业竞争实力较弱，不足以追求广泛 的市场目标
（3）该细分市场中或没有竞争对手或竞争 还不激烈
2、无形差异化 宣传手段、销售方式、服务等
18
有形差异化
性能
强生、白加黑
质量
NOKIA、高露洁
19
无形差异化
宣传手段 销售方式
服务
脑白金 莱尔市场 希尔顿
20
VCD 余世维:实现差异化的途径
21
三、集中战略
集中战略是指把经营重点集中在 特定的地区或特定的顾客上。
三、实施集中战略的优点
（1）目标明确，管理简单 （2）专业化程度高，有可能达到规
模经济。
25
四、实施集中战略的缺点
当市场发生变化时，可能使企业受 到致命的打击。
26
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充分利用运输能力
9
成本领先 战略的资 金投入大 不大?
大
10
投入的资 金用来做 什么?
扩大市场份额 扩大生产规模
11
需不需要 投入研发 费用?
需要
购买可降低成本的新技术等
12
实施成本 领先的步 骤?
扩大生产规模 扩大市场份额 强化公司管理 不断关注新技术
13
二、差异化战略
差异化战略是指提供与众不同的 产品和服务的战略。即企业提供 的产品独具特色。
22
左 撇 子 餐 馆
送 骨 灰 上 太 空
六 万ห้องสมุดไป่ตู้幼 儿 园
集中战略和专一化战略一样吗？
23
二、实施集中战略的条件
（1）在行业中有特殊需求的顾客存在，且 应能够保证一个企业的生存 （高位截瘫）
（2）企业竞争实力较弱，不足以追求广泛 的市场目标
（3）该细分市场中或没有竞争对手或竞争 还不激烈
第六章经营单位的竞争战略选择
差异化战略可以使企业在激烈的市场竞争中获得超过 平均水平的利润 ，能成功抵御五种竞争力量。 • 能建立起顾客对产品或服务的忠诚度； • 顾客对商标的信赖和忠诚形成了强有力的行业进入障碍， 增加了新加入者进入该行业的难度； • 差异化战略产生的高边际效益，增强了企业对付供应商讨 价还价的能力； • 企业通过差异化战略使购买商缺乏与之可以比较的产品选 择，降低购买商对价格的敏感度； • 企业通过差异化战略建立起顾客对本产品的信赖，使得替 代品无法在性能上与之匹敌。
例如20世纪70年代初期，阿迪达斯制鞋公司在 跑鞋制造业占据统治地位，但到1982年，后起 之秀耐克已经占据了美国跑鞋市场的33％，而 阿迪达斯降到了20％。－有效的模仿
第六章经营单位的竞争战略选择
六、成本领先战略实施中的误区
1.集中于生产活动的成本，别无他顾
✓ 例如福特公司发现乘坐不能变更日期的机票要便宜1/41/2，于是规定只要条件许可，员工出差都买此种机票， 福特员工30多万人。
差异化战略是指企业向顾客提供的产品或服务与其他竞 争者先比独具特色、别具一格，从而使企业建立起独特 竞争优势的一种战略。
差异化战略的优势：可以使企业在激烈的市场竞争中获 得超过平均水平的利润 ，能成功抵御五种竞争力量。
这种战略的核心是取得某种对顾客有价值的独特性。
第六章经营单位的竞争战略选择
差异化战略的优势
第六章经营单位的竞争战略选择
案例分析—俄亥俄州牛排包装公司
• 总结： 1．要想降低成本，必须研究企业的价值链，对价值链进行 重构，使价值链的累计成本降低。 2．该例中的企业改造了企业的价值链，省去了零售商二次 切割分装的成本，同时减少了重量损失。 3．该企业同时开展内部价值链管理，大幅度削减了入厂牛 群的运输费。 4．降低成本要将注意力集中于传统价值链下的主要成本项 目，只有这样才能大幅度降低成本，采取成本领先战略。
例如20世纪70年代初期，阿迪达斯制鞋公司在 跑鞋制造业占据统治地位，但到1982年，后起 之秀耐克已经占据了美国跑鞋市场的33％，而 阿迪达斯降到了20％。－有效的模仿
第六章经营单位的竞争战略选择
六、成本领先战略实施中的误区
1.集中于生产活动的成本，别无他顾
✓ 例如福特公司发现乘坐不能变更日期的机票要便宜1/41/2，于是规定只要条件许可，员工出差都买此种机票， 福特员工30多万人。
差异化战略是指企业向顾客提供的产品或服务与其他竞 争者先比独具特色、别具一格，从而使企业建立起独特 竞争优势的一种战略。
差异化战略的优势：可以使企业在激烈的市场竞争中获 得超过平均水平的利润 ，能成功抵御五种竞争力量。
这种战略的核心是取得某种对顾客有价值的独特性。
第六章经营单位的竞争战略选择
差异化战略的优势
第六章经营单位的竞争战略选择
案例分析—俄亥俄州牛排包装公司
• 总结： 1．要想降低成本，必须研究企业的价值链，对价值链进行 重构，使价值链的累计成本降低。 2．该例中的企业改造了企业的价值链，省去了零售商二次 切割分装的成本，同时减少了重量损失。 3．该企业同时开展内部价值链管理，大幅度削减了入厂牛 群的运输费。 4．降低成本要将注意力集中于传统价值链下的主要成本项 目，只有这样才能大幅度降低成本，采取成本领先战略。
ch6经营单位的竞争战略选择
➢产业结构、竞争地位 ➢竞合战略 ➢蓝海战略 ➢价值创新
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ch6经营单位的竞争战略选择
第一节 基本竞争战略
战略层次：p32公司战略、经营（事业部）战略（竞争战略）、职能 战略。
竞争战略：在给定的一个业务或行业内，经营单位如何竞争取胜，即 在什么基础上取得竞争优势。基本竞争战略：低成本战略、差异化战 略、集中化战略。还存在着一种以较低的成本或价格提供差异化产品 或服务的竞争战略，即混合型竞争战略。
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ch6经营单位的竞争战略选择
Ch-6 经营单位的竞争战略选择
本章重点：
➢基本竞争战略 ➢不同产业结构下及不同市场竞争地位下的竞
争战略 ➢如何在竞争中求合作 ➢蓝海战略
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ch6经营单位的竞争战略选择
Ch-6 经营单位的竞争战略选择
本章关键词：
➢一般竞争战略、低成本战略、差异化战略、 集中化战略
三、混合型战略 ➢ 含义：指低成本地提供优秀的差异化产品，然后利用成本 优势制定比竞争产品更低的价格，通过为买方提供超值价 值来建立竞争优势的战略。 ➢ 混合型战略的制定：该战略可从差异化战略的制定步骤出发，
寻求一个买方可察觉的、适宜的差异化水平和差异化方案，进而 参考低成本战略的制定方法，制定一套保证差异化水平、保证成 本绝对低于竞争对手的成本领先方案。制定过程实际上是在低成 本和差异化之间反复试算平衡的过程。同时还要参照竞争对手可 比产品的相对成本地位和相对差异化地位综合考虑加以制定。
于更有利的地位。
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ch6经营单位的竞争战略选择
第一节 基本竞争战略
➢ 低成本战略的战略利益、风险及误区 （二）战略风险
1. 新加入者可能后来居上，易受到对手的模仿； 2. 技术进步降低企业资源的效用，为对手带来机会； 3. 丧失对市场变化的敏锐洞察力； 4. 受环境影响大。
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ch6经营单位的竞争战略选择
第一节 基本竞争战略
战略层次：p32公司战略、经营（事业部）战略（竞争战略）、职能 战略。
竞争战略：在给定的一个业务或行业内，经营单位如何竞争取胜，即 在什么基础上取得竞争优势。基本竞争战略：低成本战略、差异化战 略、集中化战略。还存在着一种以较低的成本或价格提供差异化产品 或服务的竞争战略，即混合型竞争战略。
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ch6经营单位的竞争战略选择
Ch-6 经营单位的竞争战略选择
本章重点：
➢基本竞争战略 ➢不同产业结构下及不同市场竞争地位下的竞
争战略 ➢如何在竞争中求合作 ➢蓝海战略
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ch6经营单位的竞争战略选择
Ch-6 经营单位的竞争战略选择
本章关键词：
➢一般竞争战略、低成本战略、差异化战略、 集中化战略
三、混合型战略 ➢ 含义：指低成本地提供优秀的差异化产品，然后利用成本 优势制定比竞争产品更低的价格，通过为买方提供超值价 值来建立竞争优势的战略。 ➢ 混合型战略的制定：该战略可从差异化战略的制定步骤出发，
寻求一个买方可察觉的、适宜的差异化水平和差异化方案，进而 参考低成本战略的制定方法，制定一套保证差异化水平、保证成 本绝对低于竞争对手的成本领先方案。制定过程实际上是在低成 本和差异化之间反复试算平衡的过程。同时还要参照竞争对手可 比产品的相对成本地位和相对差异化地位综合考虑加以制定。
于更有利的地位。
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ch6经营单位的竞争战略选择
第一节 基本竞争战略
➢ 低成本战略的战略利益、风险及误区 （二）战略风险
1. 新加入者可能后来居上，易受到对手的模仿； 2. 技术进步降低企业资源的效用，为对手带来机会； 3. 丧失对市场变化的敏锐洞察力； 4. 受环境影响大。