最新雷士照明股权之争始末资料
制度环境与社会资本对公司控制权的影响——以雷士照明为例
管理探索Һ㊀制度环境与社会资本对公司控制权的影响以雷士照明为例张元凤(南京财经大学ꎬ江苏南京２１００００)摘㊀要:控制权争夺一直是现代公司治理研究的热点ꎬ上市公司创始人争夺控制权除利用股权结构外ꎬ还可利用社会资本获得公司的实际控制权ꎮ通过雷士照明案例ꎬ分析不同制度环境下企业社会资本与实际控制权的关系发现:企业的制度环境为非正式时ꎬ社会资本控制能有效帮助低股权股东获得实际控制权ꎬ企业制度环境质量越低ꎬ社会资本对控制权的影响力越大ꎮ关键词:制度环境ꎻ社会资本ꎻ实际控制权中图分类号:Ｆ２７９.２３㊀㊀㊀㊀㊀㊀文献标识码:Ａ㊀㊀㊀㊀㊀㊀文章编号:１００８－４４２８(２０２０)８９－００３７－０３ＴｈｅｉｎｆｌｕｅｎｃｅｏｆｉｎｓｔｉｔｕｔｉｏｎａｌｅｎｖｉｒｏｎｍｅｎｔａｎｄｓｏｃｉａｌｃａｐｉｔａｌｏｎｃｏｍｐａｎｙｃｏｎｔｒｏｌＴａｋｅＮＶＣＬｉｇｈｔｉｎｇａｓａｎｅｘａｍｐｌｅＺｈａｎｇＹｕａｎｆｅｎｇ(ＮａｎｊｉｎｇＵｎｉｖｅｒｓｉｔｙｏｆＦｉｎａｎｃｅ＆ＥｃｏｎｏｍｉｃｓꎬＮａｎｊｉｎｇꎬＪｉａｎｇｓｕꎬ２１００００)Ａｂｓｔｒａｃｔ:Ｔｈｅｓｔｒｕｇｇｌｅｆｏｒｐｏｗｅｒｈａｓａｌｗａｙｓｂｅｅｎａｈｏｔｓｐｏｔｉｎｍｏｄｅｒｎｃｏｒｐｏｒａｔｅｇｏｖｅｒｎａｎｃｅｒｅｓｅａｒｃｈ.Ｔｈｅｆｏｕｎｄｅｒｓｏｆｌｉｓｔｅｄｃｏｍｐａｎｉｅｓｃａｎｎｏｔｏｎｌｙｕｓｅｔｈｅｅｑｕｉｔｙｓｔｒｕｃｔｕｒｅꎬｂｕｔａｌｓｏｕｓｅｓｏｃｉａｌｃａｐｉｔａｌｔｏｇａｉｎａｃｔｕａｌｃｏｎｔｒｏｌｏｆｔｈｅｃｏｍｐａｎｙ.ＴｈｒｏｕｇｈｔｈｅｃａｓｅｏｆＮＶＣＬｉｇｈｔｉｎｇꎬｔｈｅｒｅｌａｔｉｏｎｓｈｉｐｂｅｔｗｅｅｎｃｏｒｐｏｒａｔｅｓｏｃｉａｌｃａｐｉｔａｌａｎｄａｃｔｕａｌｃｏｎｔｒｏｌｒｉｇｈｔｓｕｎｄｅｒｄｉｆｆｅｒｅｎｔｉｎｓｔｉｔｕｔｉｏｎａｌｅｎｖｉｒｏｎｍｅｎｔｓｗａｓａｎａｌｙｚｅｄ.Ｔｈｅｒｅｓｅａｒｃｈｆｏｕｎｄｔｈａｔ:ｗｈｅｎｔｈｅｃｏｒｐｏｒａｔｅｉｎｓｔｉｔｕｔｉｏｎａｌｅｎｖｉｒｏｎｍｅｎｔｉｓｉｎｆｏｒｍａｌꎬｓｏｃｉａｌｃａｐｉｔａｌｃｏｎｔｒｏｌｃａｎｅｆｆｅｃｔｉｖｅｌｙｈｅｌｐｌｏｗ－ｅｑｕｉｔｙｓｈａｒｅｈｏｌｄｅｒｓｏｂｔａｉｎａｃｔｕａｌｃｏｎｔｒｏｌｒｉｇｈｔｓ.Ｔｈｅｌｏｗｅｒｔｈｅｑｕａｌｉｔｙꎬｔｈｅｇｒｅａｔｅｒｔｈｅｉｎｆｌｕｅｎｃｅｏｆｓｏｃｉａｌｃａｐｉｔａｌｏｎｃｏｎｔｒｏｌ.Ｋｅｙｗｏｒｄｓ:ｉｎｓｔｉｔｕｔｉｏｎａｌｅｎｖｉｒｏｎｍｅｎｔꎻｓｏｃｉａｌｃａｐｉｔａｌꎻａｃｔｕａｌｃｏｎｔｒｏｌｒｉｇｈｔｓ一㊁引言公司治理中的控制权争夺问题一直是经济学家研究的重点ꎮ１９９７年ＬａＰｏｒｔａ研究形成了公司治理研究的ＬＬＳＶ范式ꎬ并首次提出终极股东的概念ꎬ将其定义为直接或间接持有公司股份从而拥有实际控制权的股东ꎮ然而ꎬ实际控制权不仅受股权结构的影响ꎬ还受到企业社会资本的影响ꎮ创始人的社会资本可以替代部分股权资本ꎬ甚至直接压倒大股东股权而成为企业的实际控制人ꎮ赵晶(２０１０)的研究已证明了社会资本的存在以及社会资本在公司控制权争夺中对正式股权的替代作用ꎬ但实际上社会资本的替代效应只有在特定的制度环境下才能发挥作用ꎮ当前我国公司法律制度尚不完善ꎬ人们的法律意识不强ꎬ现代公司治理模式并未得到有效执行ꎬ在这种非正式的制度环境下ꎬ社会资本能够发挥更强的效用ꎬ进而导致公司控制权争夺愈加复杂ꎮ论文聚焦雷士照明控制权争夺案例ꎬ分析企业制度环境㊁社会资本与企业控制权三者的关系ꎬ希望对我国企业在社会资本㊁控制权管理以及公司内外部治理环境提供借鉴ꎮ二㊁理论背景(一)实际控制权Ａｇｈｉｏｎ等(１９９７)将公司控制权分为名义控制权和实际控制权ꎮ名义控制权又称显性控制权ꎬ是由法律法规㊁双方契约等明文规定赋予股东的显性权力ꎻ实际控制权指对企业的全部控制权ꎬ除显性控制权外ꎬ还包括其他社会因素带来的隐性控制权ꎮ控制权具有排他性和共生性ꎬ当控制权的排他性成为公司主流时ꎬ契约双方易产生分歧ꎬ进而引发股东间的控制权争夺ꎮ控制权是股东控制企业经济行为㊁运作公司的基础ꎬ因此股东之间常常会发生控制权争夺ꎮ李聪(２０１６)认为控制权争夺弊大于利ꎬ控制权争夺期间企业业绩下降ꎬ市场表现较差ꎬ影响企业的正常经营活动ꎮ而张玉明等(２００５)却认为企业控制权争夺会约束股东的控制权私利行为ꎬ进而优化公司治理结构ꎮ(二)社会资本现有的控制权争夺案例研究大多以股权结构为研究重点ꎬ实际上控制权争夺还与企业社会资本紧密相关ꎮ从资源要素的特性可以将社会资本定义为社会关系网络成员之间通过亲密关系形成的ꎬ具有高度资产专用型的资源ꎮ此外ꎬ社会关系网络中还存在契约之外的信任机制㊁习俗㊁惯例等非正式的制度因素ꎮ创始人的社会资本可以提高企业销售收入ꎬ增加企业利润ꎮ然而ꎬ中国的市场经济法律制度尚不完善ꎬ人们法律意识不强ꎮ在这种非正式制度环境下ꎬ公司基金项目:２０２０年江苏省研究生科研与实践创新计划项目(项目编号:ＳＪＣＸ２０＿０４７１)ꎮ作者简介:张元凤ꎬ女ꎬ贵州遵义人ꎬ南京财经大学会计学院硕士研究生ꎬ研究方向:会计ꎮ创始人的行为受社会关系网络影响而非法律约束ꎬ导致创始人在扩大个人社会资本时会损害公司资源ꎬ产生控制权私利行为ꎮ赵晶等(２０１０ꎬ２０１４)构建了终极股东股权控制链和社会资本控制链的双重控制链模式研究公司控制权争夺机制ꎬ并在社会资本控制链视角下构建了社会资本契合度模型ꎬ研究发现个人社会资本与企业社会资本契合度越高ꎬ即企业拥有自身的社会资本时ꎬ公司实际控制权的稳定性越好ꎮ(三)制度环境制度环境可划分为正式制度环境和非正式制度环境ꎬ正式制度环境包括法律法规㊁契约条款等正式接受并实施的规章制度ꎬ非正式制度环境包括社会规范㊁文化习俗等ꎮ制度环境对公司治理结构变革有显著影响ꎬ研究发现制度环境的质量会影响公司价值ꎬ正式的制度环境可以有效降低股东与债务人之间的矛盾冲突ꎬ保护债权人利益ꎬ也更有利于管理层实现现代化公司治理模式ꎮ当制度环境处于非正式时ꎬ企业从社关系网络中获得更多的资源ꎬ创始人更倾向于将企业控制权分配给亲属及亲信ꎮ李春玲和聂敬思(２０１７)认为内部制度环境是企业稳定控制权的基础ꎬ而外部制度环境在一定条件下可以替代股权结构ꎮ三㊁雷士照明案例介绍及分析雷士照明(０２２２２ＨＫ)ꎬ全名为雷士照明控股有限公司ꎬ成立于１９９８年ꎬ是中国规模最大的照明产品制造企业ꎮ吴长江㊁杜刚㊁胡永宏是雷士照明的创始人ꎬ创立之初ꎬ吴长江持股４５％ꎬ杜刚和胡永宏各持股２７.５％ꎬ其中吴长江有着丰富的行业经验ꎬ任职期间主要负责公司的战略方向和经营管理事务ꎬ并构建了自己为中心ꎬ外达政商㊁内通员工的巨大社会资本网络ꎮ如图１所示ꎮ图１㊀雷士照明企业社会资本(一)第一次控制权争夺案例分析２００５年吴长江主张进行销售渠道变革ꎬ遭到杜㊁胡二人的反对ꎬ无法达成一致意见ꎬ雷士照明第一次控制权争夺事件至此开始ꎬ该次争夺以吴长江拿走８０００万元退出雷士照明告终ꎬ事件具体进程如表１所示ꎮ表１㊀第一次控制权争夺事件进程时间事件发展进程１９９８吴长江㊁杜刚㊁胡永宏创立雷士照明ꎬ三者决策一致ꎬ持股比例为:吴４５％㊁杜２７.５％㊁胡２７.５％２００２吴㊁杜㊁胡发生分歧ꎬ吴妥协并转让部分股权ꎬ持股比例变更为:吴３３.３４％㊁杜３３.３３％㊁胡３３.３３％２００５吴长江提出要进行渠道变革ꎬ杜㊁胡均表示反对ꎮ最后吴长江以８０００万元出让全部股权离开雷士２００５吴长江离开雷士后ꎬ经销商对雷士表达强烈不满ꎬ要求吴长江重掌企业ꎮ最终杜㊁胡二人被迫彻底离开雷士照明ꎬ吴长江回归ꎬ并获得全部股权㊀㊀论文对雷士照明第一次控制权争夺制度环境进行了详细分析ꎬ如表２所示ꎮ第一次控制权争夺事件发生时ꎬ公司处于创业初期ꎬ公司章程不完善ꎬ企业行为不规范ꎬ且市场法律法规不健全ꎬ公司内外部制度均以非正式制度环境为主ꎮ在这种条件下ꎬ即使企业实行 同股同权 ꎬ公司实际控制权也不一定由大股东拥有ꎬ创始人权力巨大且缺少公司章程和法律的约束ꎬ其经营决策极易 忽视 董事会意见ꎮ表２㊀第一次控制权争夺制度环境分析内部制度环境外部制度环境时间制度类型制度特征主导作用制度特征主导作用１９９８~２００５正式制度(１)初创期公司章程不完善ꎬ企业行为不规范(２)创始人权力超越董事会否(１)法律法规不完善ꎬ行业标准不统一(２)资本市场秩序混乱否非正式制度(１)管理层大多由吴系亲属㊁亲信担任ꎬ员工极其信任创始人(２)吴长江 一家独大 式管理企业是(１)公司盛行集体主义㊁关系主义(２)民营企业创始人社会地位极高是㊀㊀雷士照明的组织社会资本高度依赖吴长江的个人社会资本ꎮ吴长江凭借个人社会资本以及丰富的行业经验带领公司员工和管理层实现了雷士照明的快速发展ꎬ因此ꎬ吴长江在公司内部拥有极高的声望和巨大的权威ꎮ创始人的特殊身份以及平时对员工利益的保障ꎬ使得员工更倾向于支持吴长江ꎬ两者的利益牵制增强了彼此的联系ꎮ吴长江离开雷士照明一周后ꎬ长期积累的信誉和与员工的密切关系为其带来回馈ꎬ员工集体罢工表达对吴长江离开的不满ꎬ要求吴长江重返企业ꎮ最终ꎬ杜㊁胡二人迫于压力离开ꎬ吴长江在员工的支持下ꎬ即使是零股权ꎬ也成功重返雷士照明ꎬ且获得了全部雷士股权ꎮ(二)第二次控制权争夺案例分析第一次控制权争夺事件结束后ꎬ雷士照明先后引入了软银赛富㊁高盛和施耐德ꎬ２０１２年５月软银的阎淼披露吴长江控制权私利行为ꎬ公司决定辞去吴长江职务ꎬ但是吴长江无法接受公司对自己的辞职决定ꎬ双方各执一词ꎬ甚至互相指责ꎬ但是双方各执一词ꎬ甚至互相指责ꎬ吴长江无法接受公司对自己的辞职决定ꎬ雷士照明第二次控制权争夺开始ꎬ事件进程如表３所示ꎮ表３㊀第二次控制权争夺事件进程时间事件发展进程２００６.０８软银赛富出资ꎬ吴长江任董事长ꎬ持股比例变更为:吴３５.７１％㊁软银４１.７９％２００８.０８高盛出资ꎬ吴长江任董事长ꎬ持股比例变更为:吴３４.４０％㊁软银３６.０５％㊁高盛１１.０２％２０１１.０７施耐德出资ꎬ吴长江任董事长ꎬ持股比例变更为:吴１９.３２％㊁软银１８.３３％㊁高盛５.６２％㊁施耐德９.１３％２０１２.０５.２５软银阎淼披露吴长江的控制权私利行为ꎬ吴长江辞去雷士照明一切职务ꎬ施耐德张开鹏任ＣＥＯ２０１２.０７.１３~２０１２.０８.１０公司出现员工罢工㊁经销商停止进货㊁供应商停止供货等情况ꎬ强烈要求吴长江回归企业㊁施耐德退出２０１２.０９.０４吴长江担任临时运营委员会负责人ꎬ成功重回雷士ꎬ施耐德退出㊀㊀雷士照明第二次控制权争夺的内外部制度环境如表４所示ꎮ２００５~２０１３年我国证监会相继颁布一系列法令ꎬ实施股权分置改革并逐步完善了相应的法律法规ꎮ集体主义㊁关系主义㊁社会道义逐步淡化在资本市场上ꎬ公司外部制度环境已由正式制度主导ꎮ软银赛富的阎焱参与雷士照明公司治理后ꎬ颁布了一系列公司法规ꎬ重组管理层结构ꎬ公司发展逐步正规化ꎬ内部制度环境由非正式向半正式转变ꎮ公司内部环境的变化以及外部环境的规范限制了吴长江的私利行为ꎬ吴长江与外部投资者的矛盾逐步加剧ꎮ然而公司内部环境仍然由非正式制度环境主导ꎬ整体制度环境呈现半正式状态ꎬ公司内部帮派思想严重ꎬ企业的组织社会资本依旧不能独立于吴长江的个人社会资本ꎮ在公管理探索Һ㊀司管理层关系上ꎬ雷士的９位董事中ꎬ 吴系 董事占据５个席位ꎬ分别是吴长江㊁穆宇㊁王冬明㊁王冬雷㊁吴玲ꎬ即雷士照明管理层大多由吴系亲信及亲属担任ꎮ在员工关系上ꎬ２０１０年吴长江允许员工通过自己的账户购买雷士上市新股ꎬ更是加深了吴长江与员工之间的亲密关系ꎮ在供销网络中ꎬ吴长江与供应商㊁经销商利益一致ꎬ形成了密切的利益共享模式和风险共担模式ꎮ因此ꎬ２０１２年８月公司出现员工罢工㊁经销商停止进货㊁供应商停止供货等情况ꎬ强烈要求吴长江回归企业ꎮ公司股价在控制权争夺期间下跌近三成后ꎬ迫于各方压力ꎬ施耐德的闫淼撤离公司董事会ꎬ吴长江在２０１２年１２月正式回归雷士照明ꎮ第二次控制权争夺中ꎬ非正式制度下创始人吴长江借用个人社会资本的专用性ꎬ成功驱逐了高股权资本的施耐德ꎬ再次回归企业ꎮ表４㊀第二次控制权争夺制度环境分析时间制度类型内部制度环境外部制度环境制度特征主导作用制度特征主导作用２００５~２０１３正式制度阎焱进入雷士后重组管理层结构ꎬ修改公司章程ꎬ禁止超越董事会赋予的权利进行违规操作ꎬ股东大会有权表决辞退董事否(１)证监会发布«关于上市公司股权分置改革试点有关问题的通知»ꎬ行业法规开始逐步完善(２)２００９~２０１２年进行了三次新股发行改革ꎬ核准制 严进宽管 ꎬ股票发行向注册制改革是非正式制度(１)雷士照明的大部分管理层仍然由 吴系 亲属及亲信担任ꎬ员工仍然相信吴长江对公司管理以集体利益为宗旨(２)吴长江依旧是公司的 大家长是(１)公司仍然存在集体主义㊁关系主义(２)民营企业创始人仍然有一定的声望和权威否㊀㊀(三)第三次控制权争夺案例介绍分析２０１３年公司内部制度环境向正式制度转化ꎬ吴长江个人权威不断减弱ꎮ２０１４年吴长江违规行为被曝光ꎬ严重损害了员工㊁管理层以及经销商㊁供应商的利益ꎬ迫使外部投资者一致决定驱逐吴长江ꎬ雷士照明第三次控制权争夺开始ꎬ事件进程如表５所示ꎮ表５㊀第三次控制权争夺事件进程时间事件发展进程２０１２.１２雷士照明引入德豪润达ꎬ持股比例变更为:吴７.６６％㊁软银１８.５％㊁施耐德９.２２％ꎬ德豪润达２０.２４％ꎬ其他４４.３８％２０１３.０６吴长江增持ꎬ持股比例变更为:吴９.３９％㊁软银１８.５％㊁施耐德９.２２％㊁高盛５.９９％㊁德豪润达２０.２４％ꎬ其他３６.６６％２０１４.０７雷士发布公告变更１１家附属公司董事ꎬ德豪润达的王冬雷㊁肖宇等人接任原吴长江㊁穆宇等人董事职位２０１４.０８雷士公布吴长江等人绕过董事会与其他企业签署２０年品牌使用协议等违规行为ꎬ罢免了吴长江㊁吴长勇等 吴系 高管职位２０１４.８.２９雷士２９家经销商与王东雷等签署合作协议ꎬ支持公司决定ꎬ并设立独立调查委员会对吴长江进行调查２０１５.０１吴长江被捕ꎬ吴长江第三次控制权争夺失败ꎬ持股比例变更为:软银１８.５％㊁施耐德９.２２％㊁高盛５.９９％㊁德豪润达２７.０３％ꎬ其他３９.２６％㊀㊀雷士照明公司第三次控制权争夺内外部制度环境分析如表６所示ꎮ２０１３年国家出台相关政策加强对中小投资者的权益保护ꎬ资本市场对投资者保护的法规越来越完善ꎬ雷士照明的外部制度环境已在趋向正式化特征ꎮ表６㊀第三次控制权争夺制度环境分析时间制度类型内部制度环境外部制度环境特征主导作用特征主导作用２０１３~２０１４正式制度(１)王东雷撤换雷士吴系高管㊁亲信ꎻ拉拢员工ꎻ与经销商签订合作协议(２)董事会严管赊销㊁授权等制度以及经销商㊁代理商使用品牌等方面是２０１３年国务院正式发布«关于进一步加强资本市场中小投资者合法权益保护工作的意见»ꎬ加强了行业规范是非正式制度团队思想否集体主义ꎬ社会关系主义否㊀㊀内外部制度环境的变化ꎬ使得非正式制度环境下的团队思想㊁集体主义都逐步消失ꎮ制度环境质量的提高抑制了创始人的控制权私利行为ꎬ随着吴长江违规交易行为曝光ꎬ 影子公司 失去价值ꎬ２０１４年８月已经有２９家外部经销商倒向王冬雷阵营ꎮ王冬雷通过更换公司管理层㊁与经销商签署协议等操作ꎬ逐步打断了创始人的社会关系网络ꎬ使其外部社会资本断裂ꎬ最终失去企业的实际控制权ꎮ吴长江一直凭借着个人社会资本获得企业的实际控制权ꎬ但是在２０１４年吴长江借助巨大的权力越过董事会违规授权吴系亲属公司雷士照明２０年的商标使用权以及违规为关联公司提供大额担保ꎬ具体内容如表７所示ꎬ在丢失第一大股东地位的情况下ꎬ仍然越过董事会ꎬ以公司利益为代价铺垫自己的社会网络ꎬ严重侵害了员工利益ꎬ失去了员工的支持ꎬ因此在第三次控制权争夺中ꎬ员工没有像第一㊁二次控制权之争一样全体罢工支持吴长江回归企业ꎬ而是转投入王冬雷阵营ꎮ吴长江严重损害其他投资者的利益ꎬ致使软银㊁德豪润达成为一致行动人ꎬ吴长江董事会席位从５个锐减至２个ꎬ吴长江已然失去了公司管理层的支持ꎮ此外ꎬ吴长江由于经济问题被调查ꎬ最终锒铛入狱ꎮ至此ꎬ吴长江的内部社会资本网络彻底瓦解ꎮ表７㊀吴长江违规行为分析行为对象主要关系人违规内容违规担保重庆华标灯具制造吴宪明重庆无极房地产吴恋重庆雷立捷吴恋㊁陈敏重庆恩纬西陈敏㊁吴宪明重庆江特吴宪明累计违规担保金额高达９亿元ꎬ因被担保公司无力偿还ꎬ导致雷士被划扣５５６５０.２３万元保证金不正当关联交易山东雷士照明陈敏㊁吴恋中山圣地爱司陈敏㊁吴宪明重庆恩纬西陈敏㊁吴宪明在未告知并征得董事会同意下与三家公司违规签署了２０年品牌使用权资金挪用吴长江－挪用惠州雷士光电科技有限公司资金约１２４９.２万元㊀㊀王冬雷吸取了施耐德的教训ꎬ在控制权争夺中并没有直接与吴长江对抗而是借助公司内外部制度环境呈现正式化特征ꎬ团体思想㊁集体主义已经不能发挥作用情况下ꎬ通过逐步更换董事会中的吴系高管ꎬ引进亲信ꎬ并与经销商和供应商重新谈判ꎬ成功重构了企业的组织社会资本ꎬ使其不再依赖创始人吴长江的个人社会资本ꎮ第三次控制权争夺中创始人的社会资本断裂表明社会网络中的亲密关系是建立在利益趋同上ꎬ一旦双方产生利益冲突ꎬ那么以情感为基础的社会资本链就会断裂ꎮ四㊁结论(一)社会资本有助于低股权股东获得实际控制权创始人的社会资本既能帮助创始人重新夺取实际控制权ꎬ又能因为社会资本的断裂致使创始人失去公司控制权ꎬ㊀㊀㊀(下转第１０５页)财经论坛Һ㊀况ꎬ减少涉税业务过程中可能存在的风险隐患ꎮ因此要开展税务审计工作ꎬ就需要有风险管理信息库的存在ꎬ及时有效地规避可能存在的隐患情况和税务风险ꎮ风险管理信息库主要包括:企业项目信息㊁市场供需㊁价格波动情况㊁企业最优配置信息㊁关于税务审计的相关法律法规等信息ꎮ为了加快信息化建设ꎬ一方面企业加强与银行㊁审计机构的联系ꎬ通过第三方来获取企业所需信息ꎬ不断提升信息质量和审计工作的准确度ꎮ另一方面从资金结算㊁个人信用情况㊁信息管理情况入手ꎬ加快审计信息完善工作ꎮ(五)将内部审计和外部审计相结合ꎬ提高审计的客观性和真实性企业进行内部审计工作时ꎬ审计人员与被审计单位之间常常会存在利益关系ꎬ而导致审计工作存在虚假ꎬ在此情况下中介机构就发挥了效用ꎬ因为中介机构与企业间不存在利益关系ꎬ因此能更直接准确的披露审计结果ꎬ保持审计工作的客观性和真实性ꎮ同时ꎬ审计人员要有准确的判断能力和信息把握能力ꎬ把每一次审计工作都当成一次新的挑战来对待ꎬ使每个审计项目做到准确无误ꎮ(六)增强税务审计的法律地位国家制定的法律法规影响了审计行为的发生ꎬ审计法律法规的缺失影响了审计行为的正确判断ꎬ制约了企业的发展ꎬ因此增强税务审计的法律地位成了不容忽视的重要工作ꎬ而增强法律法规的重要前提是明确税务审计工作中的漏洞和准确定位ꎮ由于我国在«涉外税务审计规程»领域发展比较完善ꎬ而对于其他领域缺失情况较严重ꎬ因此在完善法律制度上可以借鉴涉外审计制度ꎬ使税务审计工作权利不再集中在个人手中ꎬ使选案㊁检查㊁审理㊁执行四项权利的管理人员形成制约关系ꎬ提高工作效率ꎬ改善独断专权行为ꎮ在信息不断进步㊁经济不断变化的影响下ꎬ对税务审计工作不断进行细化ꎬ对审计流程做到严谨细致ꎬ对项目开展做好充足准备ꎬ来保证纳税人的权益ꎬ而完善税务审计法律法规正好可以制约不合法现象的发生ꎮ税务识别和评估作为审计工作中的重要流程ꎬ是审计工作的重要环节ꎬ也是完善立法不可忽视的重要部分ꎬ因此在立法完善上要提高重视程度ꎮ在«税收征管法»的规定下ꎬ把税务审计的一些相关工作交由征管机构来管理ꎬ和其他机构无关ꎬ增强了审计工作的真实性ꎮ(七)实行并优化问责机制税务审计的情况某种程度上也体现了企业的发展状况和税务审计的水平高低ꎬ因此要在法律法规允许的情况下ꎬ纳税数额㊁审计流程等逐渐向规范化㊁合理化方向发展ꎬ加强监管力度ꎬ避免税务审计工作的自主性和无序性ꎮ税务审计工作比较烦琐ꎬ对各个流程的管理不可能做到滴水不漏ꎬ这就要求审计人员有较高的自制力和职业素养ꎬ而问责机制需要把审计人员的绩效与平时工作相联系ꎬ做到奖罚分明ꎬ在某种程度上杜绝了懒散㊁投机取巧行为的发生ꎬ有利于改变审计人员的思想意识ꎮ四㊁结语由于企业数量不断增多㊁监管力度情况差㊁企业环境日渐复杂等不利影响ꎬ使得税务审计风险管控工作在开展过程中难以进行ꎬ因此想要实现长远发展就必须降低风险发生的可能性ꎮ关注税务审计工作是企业发展的前提ꎬ企业的业务与税务审计息息相关ꎬ是企业发展的前提条件ꎬ因此必须要提高对税务审计的重视程度ꎮ参考文献:[１]邵丹丽.风险导向的税务审计策略研究[Ｊ].纳税ꎬ２０２０ꎬ１４(４):２７.[２]谭培英.基于风险导向的税务审计策略分析[Ｊ].纳税ꎬ２０２０ꎬ１４(３):１２ꎬ１４.[３]问八宝.以税务审计为核心的大企业税收风险管理探讨[Ｊ].财经界:学术版ꎬ２０１９(２７):２２１－２２２.[４]魏娟.我国风险导向的大企业税务审计研究[Ｄ].天津:天津财经大学ꎬ２０１９.[５]丁同义.企业内部税务审计防范风险探讨[Ｊ].中小企业管理与科技:上旬刊ꎬ２０１９(３):７４－７５.[６]林伟雄.加强企业内部税务审计防范企业税务风险[Ｊ].财会学习ꎬ２０１９(３):１２９ꎬ１３１.(上接第３９页)这些都是因为社会资本是高度专用性资产ꎮ但是ꎬ在低股权结构状态下ꎬ创始人一旦与社会关系网络成员发生利益冲突ꎬ那么以利益为连接点的创始人社会资本就极易被企业组织社会资本重构ꎬ导致创始人控制权争夺失败ꎮ创始人的高社会资本㊁低股权资本容易引发公司控制战ꎬ不利于公司发展ꎬ企业应当构建公司组织社会资本ꎬ降低对创始人个人社会资本的依赖ꎮ(二)制度环境以非正式或半正式为主时ꎬ社会资本对实际控制权的影响越大此时创始人缺乏行业和公司的法律规范ꎬ更容易产生控制权私利行为ꎬ危害投资者利益ꎬ降低公司价值ꎮ制度环境呈现正式特征时ꎬ公司治理结构和行业法律法规逐步完善ꎬ股东的寻租腐败问题会得到有力解决ꎬ公司治理模式向现代化治理模式转变ꎮ政府部门应当加强行业规范和监管ꎬ公司应当完善内部治理机制ꎬ弱化个人社会资本的作用ꎬ保持控制权的稳定ꎬ逐步形成现代化公司治理模式ꎮ参考文献:[１]ＡＧＨＩＯＮＰꎬＴＩＲＯＬＥＪ.Ｆｏｒｍａｌａｎｄｒｅａｌａｕｔｈｏｒｉｔｙｉｎｏｒｇａｎｉｚａ￣ｔｉｏｎｓ[Ｊ].ＴｈｅＪｏｕｒｎａｌｏｆＰｏｌｉｔｉｃａｌＥｃｏｎｏｍｙꎬ１９９７ꎬ１０５(１):１－２９. [２]李春玲ꎬ聂敬思.资源配置㊁制度环境与创始人控制权:基于万科控制权争夺案例[Ｊ].财会月刊ꎬ２０１７(２５):７８－８３. [３]李聪.控制权转移㊁控制权争夺与企业价值[Ｄ].杭州:浙江财经大学ꎬ２０１６.[４]张玉明ꎬ张昭贵ꎬ王嘉胜.控制权争夺与资本结构优化[Ｊ].财经论丛(浙江财经学院学报)ꎬ２００５(６):１０－１５. [５]赵晶ꎬ关鑫ꎬ高闯.社会资本控制链替代了股权控制链吗? 上市公司终极股东双重隐形控制链的构建与动用[Ｊ].管理世界ꎬ２０１０(３):１２７－１３９ꎬ１６７.[６]赵晶ꎬ郭海.公司实际控制权㊁社会资本控制链与制度环境[Ｊ].管理世界ꎬ２０１４(９):１６０－１７１.。
雷士照明ppt课件
一、事件描述
v硝烟弥漫：阎炎开出的条件
Ø 必须和股东解释被有关部门调查事件 Ø 必须处理好违反上市公司规则的关联交易问题 Ø 严格遵守董事会决议 实质上以阎炎为代表的部分股东对于吴长江经营雷士期间可能
存在的“违规事件”、“关联交易”和“独断越权”发出 了质疑。随后，吴长江公开表示自己不能接受这些“罪 状”，承认自己辞职是被投资者逼迫的。
一、事件描述
v硝烟弥漫：
随后事态发生变化，吴长江紧接着发布了第二条微博称：“等 我调整一段时间以后，我依然会回来的，我为雷士倾注了毕生 的心血，我不会也永远不会放弃，请大家相信我。”这条只存 在几分钟随即被他删除的微博，引发了外界无限的猜想。
市场对于吴的辞职反应激烈，5月25日，雷士照明的股价收盘价 1.715港元，下跌20.42%。
复。但是否定了吴长江的回归，对于加薪要求态度不明， 同时对于其他主要要求予以拒绝。
一、事件描述
v尘埃落定：
Ø 双方和解 8 月 20日，吴长江以大股东身份，会见了雷士照明管理层，
并召开了雷士供应链大会，表明了事态好转回归在即。 9 月 4 日，雷士公告称董事会设立临时运营委员会， 由吴长江任负责人。
一、事件描述
v 各方博弈：
Ø 员工罢工 7月13日上午，雷士照明总部、重庆万州工厂、广东惠州工
厂罢工，员工的主要诉求是赶走施耐德电气，让吴长江 重返董事会，执掌雷士。员工在写字楼前对面的路边站 成方队，拉了横幅，上面写上自己希望吴重返雷士的诉 求。 Ø 供销商逼宫 自7 月 13 日起两周时间内， 36 家一级经销商停止订单， 抗议董事会阻挠吴回归。万州和惠州工厂50名原材料关 键供应商中约25名表示不再向雷士提供原料，导致7月
100%
2005年亚盛注资
“对赌协议”——八大失败经典案例解析
“对赌协议”——八大失败经典案例解析民营企业是否应该引入风投?引进风投究竟是“引狼入室”还是找到了好帮手?风投是否应该投资企业?投资企业究竟是能够获得超额利润还是作了“接盘侠”?企业与风投之间因为信息不对称而产生的矛盾与风险，永远都不会消亡；企业在实体经营过程中所面对的市场风险与未知因素，也不会因一纸“对赌”协议而化解。
本文通过对企业风投融资“对赌”失败的案例分析，揭示包括法律风险在内的融资对赌风险，以飨读者。
一、陈晓与摩根士丹利及鼎辉对赌输掉永乐电器2004 年家电连锁市场“市场份额第一位、盈利能力第二位”的竞争格局下，跑马圈地的能力取决于各自的财力。
相比而言，国美与苏宁先后在港股及A 股实现上市，打通了资本市场的融资渠道，因而有力支持了各自的市场扩张。
而未实现上市的永乐电器在资金供给上则困难多了，为了配合自己的市场扩张，陈晓转而开始寻求私募股权基金(PE )的支持。
经过大半年的洽谈，永乐电器最终于2005 年1 月获得摩根士丹利及鼎晖的5000 万美元联合投资。
其中，摩根士丹利投资4300 万美元，占股23.53% ;鼎晖投资700 万美元，占股3.83% 。
正是这次融资，让陈晓与包括摩根士丹利及鼎晖在内的资本方签下了一纸“对赌协议”，规定了永乐电器2007 年净利润的实现目标，陈晓方面则需要根据实现情况向资本方出让股权或者获得股权。
陈晓要想在这场赌局中不赔股权，意味着他2007 年至少要完成6.75 亿元的净利润指标。
问题是，摩根士丹利设立的利润指标是否合理?永乐电器2002 年至2004 年的净利润分别为2820 万元、1.48 亿元和2.12 亿元，显然这个盈利水平与6.75 亿元的目标还差得太远。
而摩根士丹利的理由是，永乐电器过去几年的净利润增长一直保持在50%以上的速度，按照这样的速度计算，2007 年实现6.75 亿元的目标不存在太大的困难。
获得融资之后的陈晓，明显加快了在全国扩张的步伐。
财务案例思考题汇总
一、思考题案例1 五粮液公司的交易与实际理财目标1.关联方企业有哪些？2.上市公司关联交易侵害中小股东利益的表现形式3.理财目标的异化对公司价值的影响4.上市公司完善公司治理结构、加强中小投资者利益保护的重要性以及理财目标如何向企业价值最大化和股东财富最大化转变。
案例3 顾雏军掏空科龙电器1、案例所涉及到的公司以及他们之间的关系。
2、从管理者的角度分析，为何顾雏军能够掠夺上市公司资源，他是如何掌握公司的实质控制权的？3、科龙电器的大股东侵害小股东的方法有哪些？4、什么是“隧道挖掘（tunneling）”？5、从股东的角度分析，中小股东如何保护自己的合法的投资利益？案例5 雅戈尔的多元化战略：浮与沉1.说明雅戈尔多元化经营业绩波动的特点，分析其主要原因。
不断上升-急剧上升-急剧下降-缓慢下降原因：雅戈尔形成了以品牌服装、地产开发、投资三大产业为主体，多元并进、专业化发展的经营格局，使得雅戈尔在初期发展取得了一定的发展，造成了前期的不断上升。
依靠构建的垂直产业链整合产业链和利润总额多次位居中国服装行业的百强排行榜的首位。
此外，通过在房地产和股权投资等方面的投资，雅戈尔在多元化发展的道路上收获颇丰，优化投资配置，发挥协同经营的优势建立了在服装产业上的领先地位，企业的经济业绩开始急剧上升。
而当2008年宏观经济与股市同时下降，雅戈尔的纺织服装、房地产投资和金融投资搭档的三驾马车同时遭遇危机。
经营业绩开始急剧下降。
2009年以来，雅戈尔调整了投资步调，增加服装投资，2009年净利润较2008同比增加106.18%，经营业绩缓慢下降。
2.雅戈尔经营化经营的动机是什么？提升企业主营业务和性竞争力的同时培养新的利润增长点、分散经营风险，并获取不同产业间的财务协同效益3.通过与服装行业企业杉杉股份（股票代码：600884）的比较，总结雅戈尔多元化经营的成效。
通过对雅戈尔和杉杉股份的对比，雅戈尔的基本每股收益基本维持在0.2左右，最高出现在2009年为1.4700，而杉杉股份的每股基本收益则维持在0.1，最高出现在2013年的0.4700，在综合毛利率以及投资收益率方面杉杉股份均低于雅戈尔。
一拍即合
一拍即合作者：艺飞来源：《数字商业时代》2014年第04期在照明领域，德豪与雷士一道立志成为全球第三时代。
雷士照明创始人吴长江第一大股东身份易主，德豪润达变身雷士照明第一大股东。
之前坊间传言的德豪润达入股雷士照明，终于拨云见日。
有“血性”的吴长江在经历一系列风波之后，对德豪润达的入主并不后悔，甚至双方联姻之后，送给对方一份大礼：3月15日，双料董事长王冬雷和雷士照明总裁吴长江并肩珊身水立方，出席雷士LED照明新品发布会。
受经销商追捧的雷士照明，于新品发布会当天，全国37家运营中心踊跃下单，雷士照明渠道为德豪润达提供了10亿元LED光源产品的订单。
10亿订单“联姻”见面礼入主雷士照明，双方之间形成了优势互补。
雷士照明是照明行业第一品牌，拥有无人能出其右的全国第一张照明产品销售大网。
德蓊闰达是国内芯片最大产能制造商，拥有国内最先进的芯片制造技术，拥有专利710项，科研创新实力强大。
“德豪与雷士分工明确，德豪做光源、器件；雷士做照明、灯具，双方分别在上、下游各司其职，优势互补。
德豪闰达既是雷士照明的上游芯片提供商，又在产品上与雷士照明形成互补，共同构成梯次分明的产品结构，能够满足消费者多样化的需求和选择。
德豪的芯片在领先性、稳定性和可靠性等方面满足了雷士新品的技术要求，更好地提升了雷士照明产品的品质、能效和性价比，迅速赢得了客户的广泛认可，同时也大大提升了经销商的销售售心。
”王冬雷接受采访时说。
站在行业背景分析，双方的联姻是一场做大做强的最挂选择。
据悉，2013年德豪润达通过雷士照明渠道销售LED金额约2.6亿元，而雷士照明2013年LED照明产品销售金额近10亿元，在集团销售额中占比已经超过20%。
王冬雷表示，雷士照明渠道为德豪润达提供10亿元的LED光源产品销售大单，信心来源于两个方面：一是LED照明市场已经迎来爆发期，LED已经成为照明主流产品；二是德豪润达与雷士照明的协同效应渐入佳境，雷士照明销售渠道的超强销售能力已经完全能为德豪润达所用。
雷士照明背景介绍
雷士照明1案列的背景介绍1.1选题的初衷：中国优秀企业的管理模式一直以“人治”为主，然而随着现代社会的发展，我国企业融入国际化的轨道中，引进境外投资者后与中国企业在公司治理的矛盾也不断显现。
雷士照明是一家中国领先的照明产品供应商，雷士照明作为“人治”管理模式的成功企业和与其在公司治理与战略投资者矛盾等方面都极具代表性。
1.2 产品特性：作为一家秉承“光环境专家”理念的专业照明企业，雷士产品具有光效强，能耗低，使用寿命长，全面节能，支持环保等优秀特性。
产品涉及LED室内、商业、办公、建筑、工业、光源电器、家居等领域，特别是商业照明一直保持行业领导地位。
雷士独具特色、品质优良的商业照明系列产品一直受到市场的欢迎，并因此奠定了中国商业照明领导品牌地位。
1.3 市场格局和占有率：市场格局：中国照明市场1999年开始进入快速发展阶段，1999年到2009年作为中国照明产业快速成长的黄金十年，产业规模得到最大化扩张。
到2009年，照明行业企业有一万多家（照明电器生产企业5000多家，灯具生产企业约3000多家，电光源企业约1000多家），主要产品为电光源，灯具及电器附件，年销售额达到2300亿人民币，其中出口达到162亿美元，产品销售到170多个国家，中国的节能灯，白炽灯等光源产品产品和出口世界第一，灯具产品的出口达到世界灯具贸易额的1/3，全球几乎所有知名的照明公司在中国采购产品或OEM生产，中国成为全球照明产品生产大国。
而如此众多的行业参与者大体可分为三大阵营：•国际一线品牌：飞利浦、通用、松下、西门子等（面向高端市场，以政府，酒店，商场等大型客户为主）•国内一线品牌：雷士、TCL、佛山照明、欧普等（品牌渐趋成熟，面向中高端市场，工程客户和个人客户都有所覆盖）•国内中低端品牌：企业众多，产品差异化不明显，多以低价渗透中低端客户。
占有率：雷士照明2014年营业收入34.71亿元，灯具毛利率上升至23.9%。
利益相关者的利益协调与平衡治理
利益相关者的利益协调与平衡治理
一、问题的提出
何为利益相关者？1984年弗里曼（Freeman）对利益相关者的经典定义被人们广泛接受，他认为：“利益相关者是能够影响一个组织目标的实现，并且受到一个组织实现其目标过程影响的人”。根据多维细分法，弗雷德里克（Frederick）将利益相关者分为直接和间接利益相关者，直接利益相关者是与企业直接发生市场交易关系的利益相关者，包括股东、员工、债权人、供应商等，间接利益相关者则是与企业发生非市场关系的利益相关者，包括中央和地方政府、社区公众、社会团体、媒体等。可见，利益相关者不仅是企业利益保护的对象，而且在提高公司治理效率，实现公司目标中发挥着重要作用，其发挥作用的方式即为利益相关者参与公司治理。在现实市场环境下，股东财富最大化仍然被认为是应该优先实现的目标，并且现代企业也以该目标进行企业的经营管理，所以利益相关者治理在实践中就缺乏了既有的实现路径，短期来看，试图通过正式制度来保证利益相关者参与公司治理难度较大。然而，利益相关者参与公司治理具有正式治理机制所不具备的优势，能够突破正式治理机制下的硬性约束，灵活处理遇到的问题，充分关注利益相关者权益，鼓励利益相关者适当而有效地参与公司治理，能够促进公司和谐。利益相关者理论的发展与现代企业制度的不断完善是相辅相成的，具有鲜明的时代特征，反映了企业的契约性质与当今时代人力资本地位提升的要求，对完善我国公司治理结构具有重要的意义。但由于利益相关者参与公司治理的研究起步较晚，在理论研究方面学者们尚未达成共识，实证研究也十分有限，本文在“雷士照明控制权之争”的背景下，通过案例研究剖析利益相关者参与公司治理的利弊，具有重要的理论与现实意义。
（二）雷士照明的股权结构演变
雷士照明的快速发展之路并非一帆风顺。1998年底，吴长江出资45万元，他的两位同学杜刚与胡永宏各出资27.5万元，总计100万元的注册资本共同创立了雷士照明；2002年公司进行了股权调整，吴长江和其他两位股东持股比例分别为33.4%、33.3%和33。3%；2005年吴长江主推销售渠道改革，遭到另外两位股东的反对，引起第一次股权纠纷，最终另外两位股东各带着8000万元现金离开，吴长江则拥有了100%的公司股权。由于大量现金流的流出，公司急需现金进行运转，2006年毛区健丽女士投入994万美元购买了雷士30万股股份，并牵线软银赛富，投资2200万美元购买了雷士照明55。5万股股份，占股权比例35.71%；2008年，为增强技术能力，以现金加上股票的方式收购世通投资有限公司，但由于现金不足进行融资，融资中高盛与软银赛富共向雷士照明投入4656万美元，其中高盛出资3656万美元、软银赛富出资1000万美元，融资后第一大股东变成了软银赛富，吴长江为第二大股东。2008年8月29日，雷士收购世通投资，除了要支付4900万美元现金，还要定向增发326930股雷士普通股给其母公司世纪集团作为收购对价的一部分，世纪集团占股14.75%，这次增发后，吴长江的股权跌为29.33%。2010年5月20日，雷士照明在香港交易所上市，发行了6.94亿股新股，占发行后总股本的23.85%，发行价2.1港元/股，共募集资金14.57亿港元，此时，吴长江的股权被进一步稀释到22.33%。2011年7月21日，雷士引进法国施耐德电气作为策略性股东，由软银赛富、高盛联合吴长江等六大股东，以4.42港元/股的价格，共同向施耐德转让2.88亿股股票。施耐德耗资12.75亿港元，股份占比9.22%，成为雷士照明第三大股东。雷士照明主要股东股权结构演变如表2所示。
案例1_控制权博弈_阿里与雅虎股权之争
创始人视角
从尊重企业家创业精神和民族品牌保护角度
来审视，我们当然支持创始人对企业享有绝对控 制权（非控股权）。
基于我国文化社会背景下，企 业未来的归属权是对创始人的 最大慰藉，同时我们需要更多 像马云、宗庆后、柳传志等这 样优秀的民族企业家，来撑起 民族经济的脊梁；
民族品牌是一个国家的标签、 民族智慧的象征，任何一个成 员都很难从心里接受她改名易 主。
阿里巴巴集团未来有整体上市计划？？
第四篇
文化视角
基于我国社会文化背景，民族企业创始人多数倾向于绝对控 制自己创设的公司。即使企业已经上市成为公众公司，他们仍然 在情感上将其视为自己的企业。因此创始人更加看重企业未来的 长远利益。
作为战略投资者的VC或者PE(私募投资者Private Equity ) 往往是欧美投资机构，他们基于西方思维，尊重商业契约，追求 投资的最大回报率。所以逐利性让投资者更重视资金的退出和短 期利益。
我国目前一股独大的现象非常普遍，尽快真正实现企业 所有权和经营权的分离，促使民族企业走上现代企业发展之 路，追求企业价值最大化，才是一个成熟企业未来发展的核 心战略。
实现双赢
从本质上看，无论创始人还是投资者，两者的利益都和企 业自身的发展紧紧联系在一起，因此他们拥有着共同根本目标— —企业价值最大化。而控制权争夺战的背后是企业的严重内耗， 因此避免冲突、寻求合作，才是双方的共同目标。
Alipay E-Commerce Crop (外资壳公司)
支付宝（中国） 网络技术有限公司
What is “ VIE ” ?
VIE
可变利益实体(Variable Interest Entities)，也 称为“协议控制”，为企业所拥有的实际或潜在 的经济来源，但是企业本身对此利益实体并无完 全的控制权。
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雷士照明股权之争始末
近日，雷士照明突然宣布创始人吴长江辞去公司所有职务，与此同时赛富亚洲创始合伙人阎焱接任董事长，这被外界认为是风险资本在和创始人争夺公司控制权中胜出。
这不禁让人想起之前的国美电器创始人黄光裕被资本逼宫。
为什么公司创始人会突然失去公司控制权？外国投资人是如何一步步夺权成功的？企业引入风险投资是否真意味着“引狼入室”？
背景
1998年，吴长江出资45万元，杜刚、胡永宏各出资27.5万元，创立雷士照明。
2010年5月20日，雷士照明以每股2.1港元的发行价格顺利在香港联交所挂牌交易，募集资金近15.3亿港元。
软银赛富成为雷士照明第一大股东，股份比例为30.73%，超过吴长江29.33%的持股份额。
雷士经销商逼宫资方要求进入董事会
创始人分家引入风险资本
阎焱昔日是吴长江的救命恩人
2005年，吴长江和公司两位创始人就公司经营发展理念出现分歧，吴长江被迫让出董事长职位。
随后，戏剧性的一幕上演，全体经销商“倒戈”，要求吴长江重掌企业。
经过投票，其余两股东被迫各拿8000万元离开。
吴长江这次反败为胜，保住了自己对公司的控制权。
当时雷士照明拿不出1.6亿元现金，于是只好融资补足缺口。
这时，找钱成了吴长江最重要也最头疼的事情。
首战告捷
吴长江接受了毛区健丽以994万美元入股雷士，占股30%。
这样他就借助资本的力量，用股权作为交换解决了与创业股东之间的纠纷。
双方进入蜜月期
雷士为扩展业务和顺利上市，甚至不惜让出第一股东，引入投资者。
此后赛富亚洲成为第一股东。
就这样资本和公司创始人进入了蜜月期，但是也埋下了几年后吴长江被迫出局的隐患。
2010年5月，作为内地唯一与国际资本结合的照明企业，雷士照明在外国资本的扶持下成功在香港上市，吴长江与资本的友好关系在这时达到顶点。
上市之时，吴长江对资本的好感仍然溢于言表，也不怕失去控制权，因为他自认为会给投资机构赚钱，投资机构在公司经营上离不开他，可以安枕无忧。
风云突变资方逼宫
吴长江离职，公司股价暴跌
今年5月25日，雷士照明突然宣布，吴长江因个人原因已辞任董事长、公司执行董事兼公司首席执行官，并辞任公司董事会所有委员会职务。
据吴长江自己表示，当初辞职是受董事会逼迫，并非个人自由意志的体现。
这样的话语背后呈现出来的是创业者的无奈以及与资本博弈的稚嫩。
种瓜得瓜
上市之后2年，吴长江突然被外资股东逼宫交出公司控制权，这让人有点为之惋惜。
资本的本性是追逐利益，资本方通过驱逐创始人来控制企业、经营企业或者出售企业，并以此获取更高的回报，只要这一切程序合法，便无可厚非。
在此次事件中，创业者与投资人在董事会的力量对比是2:4。
董事会一旦被投资人控制，就意味着企业的控制权落在了投资人手上。
作为公司创始人也无可奈何，只能被迫接受辞职。
亡羊补牢为时已晚
在此之前，吴长江对投资人试图夺权的想法有所察觉，曾经试图开始在二级市场持续增持股份，以图重新夺回控股权。
根据香港交易所披露的信息，吴长江通过两种杠杆的方式，用少量资金增持股票，但效果均不理想。
雷士引进资本，反映出民企在对资金的渴求下，可能会忽略融资中所面临的风险，即可能使企业处于控制权旁落的风险。
吴长江的反击
企业正常生产运营是关键
根据腾讯财经的调查，超过9成的网友支持吴长江，就像当初国美事件中网友一边倒支持公司创始人黄光裕。
作为这家公司的创始人，他为公司倾注了毕生心血，他很可能会再像2005年那样，凭借经销商的支持，反败为胜，再次夺回公司控制权。
员工鼎力支持吴长江
据媒体报道，2014年7月13日起，雷士照明员工将举行全国罢工、经销商将开始停止下订单、供应商将停止向雷士照明供货。
以上三方表示，如果吴长江不回来重掌雷士照明，员工、经销商和供应商将另创品牌，请吴长江出山，供应商将全力支持，并将免费供货半年支持新品牌。
阎焱可能转变态度
有员工、经销商和供应商的强力支持和反制，外资投资方也不得不认真考虑是否让步。
毕竟对于一个企业来说，生产经营顺利才是根本。
吴长江被逐出公司后，股价大跌也可以看出投资者对他的重视和信任，这些都是他重回公司的重要资本。
退一步说，再造一个雷士也并非不可能。
相反，善于资本运作的阎焱并不一定擅长管理运营实体企业，为了赢得利润，公司生产恢复正常，请吴长江重回公司也不是不可能，否则就会继续造成公司动荡，甚至将公司毁掉。
雷士纷争，究其根本是因为中国公司治理中情与法的混淆。
按照中国传统观念，风险投资人是被请进公司的，应该对创始人忠诚；但是按照法治的观念，投资人应该对董事会负责，而不是直接对创始人负责。
结语
做实业出身的吴长江被“VC教父”阎焱取而代之，再次提醒广大民营企业家，在企业公众化的过程中，应该学会自我保护。
在引入战略投资者时，更应当慎重。