组织结构设计方案

• 告知型、顾问型的领导风格 • 授权型或财务目标型管理方 法 • 职业经理人群体和满足岗任 职标准的员工队伍 • 控制型委派和团队合作 • 员工业务导向，目标导向的 行为方式 • 员工主动的，客户导向的思 维方式 • 非人际交流，规范化系统
中国人力资源开发网（简称:中人网 ） 由于不具备规范的法人治理结构，业务规模的壮大直接导致了管理效率和决策质量的降 低
竞争的加剧要求事业部具有快速的市场反应能力，而目前操作管理为主的管理模式阻碍了组织向这一方向发 展 管理模式 功能和人员配置
投资管理 • 财务/资产
・ 集团规划 ・ 监控/投资管理 ・ 收购、兼并
战略管理 • 财务/资产
• 集团规划/SBU战略 • 监控/投资管理 • 收购、兼并 • 公关 • 人才培养 • 法律 • 审计 • 集团营销 • 现金管理
• 集团总经理管理幅度太大
• 更多依赖个人的决策行为降低了决 策的质量和数量 • 管理人员被动的、责任厌恶的思维 模式
• 决策监督与执行分立保证责权对等
和合理的制约机制 • 合理的管理幅度保障管理的有效性 • 有效的决策体系保障决策质量
中国人力资源开发网（简称:中人网 ） 为了达到富兴的战略目标，现有组织架构中的一些基本功能有待补充和加强类别功能
• 一段时间内公司主要精力集中在一个项 目上 • 一般取得大面积土地，连片、分期开发 • 在前一项目开发完成或者开发到一定阶 段时， 开始滚动开发新的项目 • 组织结构相对简单，整个公司一般以 项目公司的形式存在 • 更多强调自主开发 • 各项职能的工作方向明确简单（单一 项目）
项目并联式运作 • 公司同时开发和运作多个房地产项目
• 管理成本相对较高
• 资金压力大 • 风险以累计的概率呈现 • 品牌延续性较弱 • 对开发商组织结构的要求高(混合型或 矩阵型组织结构)
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富兴集团现有的组织结构很难支撑其战略目标的实现
存在问题
具
体
表
现
• 领导人淹没在日常的经营决事物中, 身心疲惫而又无法顾及集团的总体战
人
• 协信需要把权威型的管理风格转变为真正的授权型和目标管理型的管理风格，同时中 高层干部要改变责任厌恶型、权力导向型的行为风格。 • 协信目前缺乏足够数量和质量的管理人才支撑未来的组织体系，同时现有员工行为方 式需要更规范化和职业化
富兴目前人力资源管理体系还很薄弱
• 薪酬体系不完善，薪酬结构不合理
• 各个项目处于不同的区域市场 • 各个项目的运作并行独立，自成体系
描述
特点
• 除了常规的公司组织结构，同时各个 项目都成为独立的项目公司或者项目部 • 更多强调与其它企业合作开发，成立 独立的项目董事会 • 各个项目组织的职能设置相对重合， 同时总部的职能设置需要同时支撑多个 项目的发展 • 北京万通 • 中宏天
目前的治理结构
集团总部的法人治理结构
规范化的法人治理结构 . 审批决议集团的战略规划、经
• 单一股权的产权结构限制 了集团董事会的规范治理作用
• 总裁由公司所有者担任 • 总裁参与对战略业务单元的操 作管理 • 分公司直接对集团总裁负责
董事会 总裁 职能部门、事业部
营计划、重大经营决策 . 审议集团及事业部的重大人事决 定 . 审批决议集团管理机构和管理制 度 . 审计监督集团公司的运行状况 . 总经理由职业经理担任 . 总经理负责企业的日常经营管理 . 总部职能部门直接向集团总经理 负责
操作管理 • 集团规划/SBU战略
• 监控/投资管理 • 收购、兼并 • 公关 • 人才培养 • 法律 • 审计 • 集团营销 • 采购/物流 • 人事管理
核心功能 总 部 功 能
重要功能
+ 总部组织机构 的管理
+ 总部组织机构 的管理
+ 总部组织机构的 管理
集分权
分权
集、分权结合
集权
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富兴集团
组织结构设计框架方案
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富兴组织结构现状分析
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目前国内房地产企业的发展策略基本上可以分为项目串联式运作和项目并 联式运作两种思路 项目串联式运作
门的职责合理授权 . 上级部门对下级部门的监 督和绩效考评缺乏依据 . 与绩效考评挂钩的薪酬激 励体系长期无法建立 落 . 企业向心力弱 . 员工责任厌恶、权力 导向的思维方式 . 人员流动性过高
访谈中的代表性说法 . “职责界定不清导致部门人员工作目标不很明
确， 影响工作效率和质量，一段时间后就严重 挫伤了工作积极性” . “我们部门与其它部门之间总是协调很困难内 耗严重” . “部门人员要么人浮于事，要么忙得不可开交” . “公司对我的授权与实际责权不匹配，该做的 决定不能做，长此以往容易使人养成思维的惰 性，不愿意承担责任，反正有老板顶着” . “我们感到工作没有重点，常常被其它部门的 锁事干扰打断，一些部门应该具备基本职能很 长时间无法得以提高” . “工作中往往要么重复作业，交叉作业，要么 工作脱节，总之效率很低”
法人治理结构规范化，职权利明确化，核心职能强化和人力资源管理系统化是富兴集团组织变革的重点方 向
目前协信的组织状况 1 组织结构调整 2 业务流程优化 3
人力资源管理体系设立
未来协信的组织特征
• 法人治理结构不完善 • 职能界定不清晰 • 部分基本职能薄弱 • 部分业务流程设计不合理 • 人力资源质量和数量不容 乐观
管理模式 • 以战略管理和 财务管理为主 的管理模式 • 有效的决策, 业务计划,财务 监控体系 • 合理的集分权
组织架构 • 合理的部门设 置 • 明确的部门任 务,功能,职责界 定 • 清晰的人员岗 位编制以及职 责,权力,能力要 求界定
业务流程 • 高效率 • 强调速度 • 减少无增值 环节
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• 品牌延续效应高
• 小区容易形成规模效应 • 资金压力相对较小 • 开发商的组织结构设置可以相对 简单(功能型组织) • 管理成本低 • 物业管理便于集中管理
• 对土地获得的要求高(在逐步成熟的
市场中, 获得大片地理位置相对优越 的土地将越来越困难) • 发展速度相对较慢 • 一次性风险集中 • 滚动开发新的项目后，容易造成原 有项目的工作前后协调脱节
管理 模式
略规划 • 中高层经营管理人员的较小授权范围一定程度上限制了对市场和客户灵活 迅速反应的能力 • 例外管理现象较为严重 • 尚未建立起规范的法人治理结构约束总公司与子公司的决策,经营活动 • 各部门的职能界定混乱，责、权、利没有有效结合 • 组织架构中的部分功能尚不完善 • 组织缺乏有效的内部竞争机制
类别
功能
• 总部的战略规划功能(行业研究、战略规划、协调控制) • 事业部的战略研究、市场分析、前期企划功能 • 投资中心的行业研究、市场形态和模式创新功能
战略规划
财务
• 总部的财务分析、预决算、控制、融资功能
• 事业部的财务分析、融资 • 投资中心的项目分析、项目预测和风险管理
营销管理
• 房地产事业部的营销策划功能(物业管理的服务策划功能)
• 汽服事业部的客户管理功能
人力资源
• 利润中心的业绩管理，公司各层面的绩效评价
• 薪酬激励机制 • 关键岗位人才的引进、培养和留用
中国人力资源开发网（简称:中人网 ） 由于业务层次和部门职责缺乏明确的界定，导致现有组织中纵向管理和横向协调的一系列问 题产生
由于职能界定不清引发的问题 . 上级部门无法依据下级部 . 积级性不高，士气低
在企业的快速发展的情况下，企业的组织体系和人员都会面临更大的挑战
• 法人治理结构 • 基本功能 • 管理模式
• 人力资源质量 •人力资源数量
能 功
人 力
与 行为导向
资 组 织 源 发展 人 管 理 风 定 格
•管理方法 • 管理风格
职
能 界
• 部门职责 权限界定 • 岗位描述 与任职标准
富兴集团组织结构设计的基本思路和原则
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设计富兴集团未来的组织结构，需要系统的考虑战略、外部市场、内部人员的要求， 同时注意吸取成功企业的优 秀经验和做法
企业发展战略 . 富兴集团需要制定什么样的组织 结构来支撑未来战略的发展？ . 企业发展战略对组织结构提出了 什么样的要求？
富兴集团目前组织结构方面主要的问题反应在两个方面：组织体系和人；人力资源体系目前的问题主要反 应在薪酬体系、考评和选拔、员工发展等三个方面
组织结构方面的问题主要反应在两个方面：组织体系本身和人 组织 结构
• 目前协信的组织结构还缺乏一些基本的和重要的功能，同时也没有规范的法人治理结构
• 目前现有的组织结构存在严重的职责界定不清的现象。
• 没有系统的考核和评价体系，目前的考核和评价没有实际意义 • 没有员工长期发展计划，员工的长期发展无法和企业的发展紧密联系在一起。
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为了适应发展，富兴集团应进行全面的组织结构调整
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案例
• 重庆龙湖
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富兴集团决定采用项目并联式的运作方式来实现资产的迅速扩张，这对组织结构提出了较高的要 求。
项目串联式运作
项目并联式运作 • 对一次性大面积土地获得的要求相对较低,
•在资金有保障的前提下容易实现迅速扩张 •更符合住宅消费区域观念很强为特征的市 场(重庆) •在细分市场竞争过度时, 更容易通过实施针 对不同细分 •市场的多品牌战略来分散风险
组织 结构
业务 流程
• 一些重要的决策,计划,监控流程尚未建立