分供方管理体系
供方资源库管理制度
第一章供方信息管理制度1．0目的：为加强集团供方资源库的建设，保证资源信息畅通，提高管理效能和整体运作效率，特制定本制度。
2．0适用范围：集团直属部门、各项目公司3．0信息的管理机构资源管理部为供方信息的主要管理部门，负责集团各类供方信息的收集，分析、反馈和处理工作。
集团直属部门、各项目公司协助资源管理部对供方信息的清理汇总工作，从而组成集团资源信息的管理网络，保证集团资源信息的畅通与共享。
4．0分供方信息管理信息源的收集4.1.1新供方的开发A、资源管理部负责新供方的信息收集与开发。
（附《潜在供方调查表》）B、供方自主报名，资源管理部进行考察，收集资料。
4.1.2合作中供方资料的收集集团各部门、项目公司负责各类分供方在合作过程中的信息收集，并反馈资源管理部。
信息过载4.2.1资源管理部根据收集到的资源资料，对供方信息进行比较，分析、加工、整理并建立资源库。
4.2.2资源管理部组织实地考察分供方信息，确保信息的准确性、完整性。
信息评估按集团《合同招标采购管理手册》执行。
5．0建立集团资源信息库资源管理部经过对各类资源信息分析后，建立分类资源库，以备查阅。
资源管理部根据市场情况，不断更新资源库，确保库存资源的有效性。
未经考核为合格且未列入集团供应商资源信息库的供应商，不得作为集团商务合作的对象。
6．0附：《潜在供方调查表》附件：潜在供方调查表填报单位：（请加盖公章）填报日期：重庆拓新房地产开发集团说明1.为了确保用于重庆拓新房地产开发集团的物项或服务是由合格的供方所提供，我方将对贵方的生产技术能力、质量保证能力、商务资信状况等进行调查，并寄出调查表一份。
若贵方有意合作，请对调查表如实给予回答后反馈给我们。
2.对贵方提供的所有资料，我方仅用作评价贵方的生产技术能力、质量保证能力、商务资信状况等，不作他用，并承诺将予以保密。
3.当我方认为有必要时，将对贵公司的生产技术能力、质量保证能力、商务资信状况等进行源地评价，届时请贵公司积极配合。
二级供应商
2.3
Prüfergebnisse Aussehen, Haptik, Akustik, Geruch, etc.
视觉，触觉，声音，气味等的测试结果。
15
Referenzmuster //供参考的样品
ZF-Vorlagenstufen / 提交等级
1
2
3
4
5
X
X
X
X
X
V
X
X
X
X
V
X
X
X
X
V
X
X
X
X
V
V
V
V
V
16
Auflistung aller eingesetzten Unterlieferanten mit Zuordnung auf das Teil und V
V
X
V
V
den Prozess inklusive PPF/PPAP Status
次级供应商清单，包含指派的零件和过程内容。包括PPF / PPAP 状态
1.2 质量管理体系
• 1.2 质量管理体系 • 根据质量体系ISO/TS 16949 [19]的要求，实施有效的质量管理体系，是成为采埃孚供
应商的前提条件。在过渡期，根据VDA 6.1 [16] or QS 9000 [41]的质量管理体系也被 允许。 • 质量管理体系的效用表现为： • • 过程，程序，产品的持续有效的改进； • • 外购产品的质量； • • 发运绩效； • • 有效和快速的实施纠正措施； • • 企业各层面的全面交流； • • 新的和修改过的项目定义，按照制定的时间表进行生产 • 供应商必须至少通过ISO 9001 [01]质量认证。证书过期且尚未没有重新获得认证的供 应商，必须在证书过期前至少3个月向采埃孚报告。如未被要求，则应将新的证书发到 采埃孚的（原材料）接收工厂；如果证书被取消，则必须立刻通知采埃孚。 • 根据ISO/TS 16949 [19]之规定，QR83可以作为在（外购原材料）质量认可方面由客户 指定的要求。根据该质量管理体系的要求，共同目标——零缺陷应该得以实现。 • 采埃孚保留在事先通知供应商后，前往供应商处对其进行质量管理体系审核，过程审 核和产品审核的权利，必要时可以与客户一同前往审核。对此，供应商必须保证采埃 孚代表进入时不受限制。
EPC工程竞赛笔试题库
1、在“11455”行动实施方案的年度行动目标当中，EPC项目已竣已结平均利润率≥（）A：8%B：10%C：12%D：14%2、根据价值工程公式：V（价值）=F（功能）/C（成本），下面哪一项不属于价值工程的优化？( )A：功能不变，成本降低B：功能略有降低，成本大幅下降C：功能大幅提高，成本略有提高D：功能提高、成本增加3、总包管理项目部需设置不少于4个核心职能部门，下面哪一项不属于核心部门？( )A：技术管理部B：计划管理部C：建造管理部D：商务管理部4、《预采购管理实施细则》中，关于“预采购”适用情形，不包含下面哪种情形？( )A：项目前期投标阶段，为防止项目进场后只能按照单一来源方式招标造成效益流失的情形。
B：EPC项目初步设计阶段，需要尽早引入专业分包获得相关的商务及技术支持。
C：项目采购阶段，避免只能按照单一来源方式招标造成效益流失的情形。
D：项目建造阶段，单项采购金额超过 100 万元（含）且需申报品牌、送样认样的材料采购、单项采购金额超过 200 万元（含）且须进行方案汇报的专业分包。
5、《EPC 项目概算管理指引》中，EPC 项目概算管控的基本原则是（）A：价值为本B：先控概、后创效C：协同为要D：进行功能与价值分析6、《房屋建筑和市政基础设施项目工程总承包管理办法》中，明确了工程总承包的发包条件。
采用工程总承包方式的政府投资项目，原则上应当在（）审批完成后进行工程总承包项目发包。
A、初步设计B、施工图设计C、方案设计D、深化设计7、关于EPC总包需要加强的能力，以下哪一项描述不正确？（）A、强化以建造为龙头B、强化以设计为主导C、深度融合策划先行D、高效整合内外资源8、初始项目定义文件应由（）组织各线条进行全面收集和认真分析并三部融合，确保设计文件满足业主需求、各项工作目标满足《项目部责任书》各项指标的要求。
A、企业EPC主管部门B、项目建造经理C、项目总经理D、项目设计经理9、工程总承包项目管理推行“三预”前置，这里“三预”是指预设计、预建造以及（）。
分供方管理能力提升培训
9
2.5. 产能验证：是否开展了对所有子零件的产能验证？
1. 所有零件实施了产能评估 2. 所有零件的产能建立了数据，并动态更新 3. 产能分别增加10%、25%、50%时的措施 4. 识别了瓶颈工序，采取了风险降低的措施
高层走访TOP供应商
15
4.5. 变更管理：是否定义了供应商变更管理的流程（包括设计变更、过程变更）？是否 有记录显示相关的证据？
1. 是否建立了供应商的变更管理的流程？变更类型包括但不限于右下图的类型。 2. 变更的申请以及批准 3. 工厂搬迁的变更是否要求供应商的高层汇报？ 4. 供应商实施变更的切换：变更的完全批准，初物管理
3
2.5
2.4 PPAP 2.3
2.2 2.1 1.2 / 1.2 1.1
加
资 分技 分项 关
产 严 来追 不 持 变 风 特
源 供术 级目 键
能 控 料溯 合 续 更 险 殊
配 备
方 准 入
质 量 能
力
管管 理理
特认 性可 管 理
验 证
制 检性 格 验管 品 理管 理
改管 评 进理 价
工 艺 供 应 商
合计PPM
分供方PPM
目标
实绩PPM
目标
3. SQE、供应商发现问题数量/关闭问题数量
12 1010 10
8
6
55
4
供应商发现的问题
7 4
2
0 Apr. May Jun. Jul. Aug. Sep. Oct. Nov. Dec.
当月发现问题数（供应商） 问题关闭进度
10 88
VDA6.3标准解释--第二期
第2期 供应商管理
think quality
从培训第二期开始，分别向大家介绍VDA6.3-2010 量产阶段P5,P6,P7三个过程要 素
VDA 6.3—2010 过程要素评审
过程要素P5 – 供方管理
VDA6.3过程审核 --标准讲解
think （第2期 供应商管理）quality
think （第2期 供应商管理）quality
P5.4 针对采购对象，是否获得了必要的审批？* 最低要求/与评价有关的问题点
对于所有采购对象，投入批量生产前必须对新开发的/经过变更的产品/过程执行审批。 对于模具，供方应全权负责所有单独组件的质量监控，除非另有规定。 必须证明从顾客一直到下级供方全面贯彻了变更管理
think （第2期 供应商管理）quality
P5.5 针对采购对象约定的质量是否得到保障？* 最低要求/与评价有关的问题点
必须在定义的时间段内验证供方的能力和工作表现，并且针对具体的零部件，记录到清单（供方 目录）中并加以评价。 如果评价结果不合格，必须确定资格再认证。必须提供实施措施的证据。 为监控采购的商品及服务，应定期开展检验，并对结果做好记录及评价。 对于涉及安全的零部件，必须和供方详细约定过程、检验，测试及结果。 根据顾客要求，开展再评审检查。 应按照规定，存放检验和测量工具，并且合理地设计工位（以预防损伤、污染和噪音，并确保良 好的照明、整洁、秩序，以及必要时的空调）。
根据具体的产品风险，审核时可能的要求和证明：
针对以下的一些事项，必须加以了解： 产品/技术规范/特殊的顾客要求 模具零部件的产品特性和生产流程方面的特殊知识技能 标准/法律法规 包装 评价方法（审核，统计） 质量管理方法（8D方法，因果图，...） 投诉和纠正措施 外语 维护资格
管理体系八项原则详解
管理体系八项原则详解作者：: 文章来源：不详点击数：953 更新时间：2005-9-1八项管理原则八项管理原则是人们在生产管理实践的基础上，总结出的八项基本管理原则，它是从现代企业管理制度中抽象出的最一般原则；可以说她凝结了半个多世纪来管理学的精华，它不仅是管理体系的基础原则，也是管理学的基本原则。
原则一、以顾客为中心。
组织依存于其顾客，因此，组织应理解顾客当前的和未来的需求，满足顾客要求并争取超越顾客的期望。
这条原则可以从三个方面来理解：●顾客定位与企业的核心能力；●顾客需求的识别管理与市场战略；●顾客识别——效益最大化以顾客为中心就是以市场为中心。
市场是一个企业的生存基础，对一个企业而言不但需要善待市场，还需要准确的把握市场。
这条管理学原则首先要注释的是顾客的概念，对一个组织而言，顾客是分类的，并不是所有层面的顾客都应成为该组织的顾客。
比如，饭店的顾客定位就十分重要，普通饭店有再豪华的总统套间也不会吸引有钱的顾客光临；海尔集团在空调市场大降价的时候，提出“你跳水，我跳高”的口号的实质就是：海尔集团从来都是把自己的产品定为在最有能力支付质量的顾客群的，她“跳高”的含义就是用提高产品质量来提升价格，永远保住自己的顾客群，这批顾客群又是产品流行潮流的领头羊。
抓住了产品的潮流才能保住市场的占有率，保住竞争力。
那么是什么能使企业牢牢地抓住市场呢？就是靠企业的核心能力；核心能力不是别的什么东西是与对手相比具有竞争力的东西，包括产品、技术、管理（充分的协调和快速的反映能力）以及独有的经验和知识，这四个层次。
但是，需要指出的是，顾客的需求不是十分具体的，有时是十分模糊的，这时就需要我们去创造。
从经济学角度看，市场经济的内在规律随着它的成熟而发生着深刻的变化。
我们通常在所在的政治经济学教科书当中都能看到，市场经济是通过市场调节来实现的，马克思、恩格斯都在此基础上深刻地分析了十九世纪初西方经济的特点，并预言了资本主义经济危机的产生，并结论性地预言资本主义的市场经济必然走向腐朽和垄断。
合格供方管理制度
合格供方管理制度XXDL/ZD0X-20XX 1 适用范围本管理制度规定了电线电缆生产用原材料、半成品采购的供应商的选择与管理工作的组织、程序和内容，适用于公司电线电缆产品生产所用物资的采购管理。
2 管理目标通过对供应商的有效管理，使公司能够对采购过程进行有效地组织、计划、控制，以达到物廉价美、按质、按量、按期供应生产所需各种物资。
3 管理职责3.1供方管理工作由主管经营的副总经理领导，供销部归口管理工作。
3.2 技术部负责编制电缆生产用《物资的重要度分类表》；明确原材料使用标准；制定《采购规范》；参与对分供方的评审工作。
3.3物资采购部负责提出供方单位，组织制定《供方评价表》，组织对分供方的评审，并负责合格供方的管理工作。
3.4 电缆质管部参与对供方的评审工作。
4 管理内容4.1 对供方选择的原则4.1.1 公司对合格供方的选择原则是：质量稳定原则、就近采购原则、价格合理原则。
4.1.2 对同一种A类或B类物资，应同时选择两家以上合格供方。
4.2 合格供应方的选择方法4.2.1 根据公司所需采购物资，针对不同产品的生产企业，物资供应部组织制定《供方评价细则》。
4.2.2 经过市场调研，由物资供应部提出初步的“供应方名单”。
4.2.3 根据名单，按照《供方评价细则》，请对方提供如下资料：⑴工商营业执照；⑵企业简介，包括：企业地址、员工人数（其中技术人员数量）、主要产品、生产环境、产量、产品主要市场、质量管理情况等；⑶生产设备和测试仪器清单；⑷质量管理体系认证证书、及有关产品质量认证的证书、资料；⑸权威部门的产品质量检测报告。
4.2.4 物资采购部组织有关人员对上述资料进行评审，，筛选出“供方初步名单”。
4.2.5 必要时，由主管副总经理带队，对初步入围的“供方名单”的单位进行工厂实地考察，以便对供应方企业作出更切合实际的评价。
4.2.6 对提供A、B类物资的、初步入围的分供方，第一次供货，用如下方式进行评价。
供应商管理的七大方法!
供应商管理的七大方法!当今制造业中，质量乃是企业的根本，那么影响质量的要素有，供应商质量保证，客户质量保证，生产制造质量保证，研发设计质量保证，供应商质量保证常常是我们质量最直观的表现形式。
有品质才有市场，有盈利才能生存。
要花最少的资金生产出最多合格的产品，这就要求生产过程中尽可能的避免出现不良品。
制造业的合理分工使得成本大大的降低，同时也因各个厂家生产条件的不同带来了其他的问题，生产的零部件品质也就有高有低，如何管理好这些不同层次的厂家就成为最终产品好坏的关键！经常听人抱怨，说客户指定的供应商不服管。
言下之意不服管就是没法管，如果出了问题的话，那对不起，客户，你只能自求多福了。
我想说的是，这表面上是不知道怎么管，其实是不愿管的问题；看上去是供应商的问题，其实是采购方的问题。
首先，客户指定并不意味着管不得。
是的，供应商是客户指定的，但不要忘了，采购方也是客户指定的，而且是客户指定来管理供应商的。
虽说客户指定的供应商没法随意更换，但采购方跟客户直接打交道，可以更多地影响客户，在未来的项目上选择配合度高的供应商；而客户指定的供应商呢，一旦产品开发好了，与客户就没什么接触，能够影响采购方的地方就很有限。
所以，供应商的力量往往没有想象的那么大。
采购方看上去没有选择权和议价权，其实是有很多杠杆力量可利用，在与供应商的博弈中，往往处于更有利的地位。
采购方意识不到这点，在心理上就输了；后续管理困难，也就可想而知了。
其次，不是"不服管"，而是"没有管"。
很多公司的供应商管理非常粗放，可以归纳为"轻管理，重淘汰"----主要是依赖市场竞争，平常沟通、管理有限，遇到问题的第一反应就是换供应商。
但不幸的是，供应商之所以是被客户指定，往往是因为有独到的技术或产品，竞争对手也相对较少，即使是客户也不是说要换就能换的。
很多情况下，这种供应商属于战略供应商，或者瓶颈供应商，淘汰不是解决方案。
PPM管理程序(新)
1 目的本程序旨在明确分供方零件PPM、零部件过程PPM及零件交付PPM管理所涉及部门的职责和权限，规范PPM统计标准和PPM管理流程，以实现PPM指标的准确统计和有效利用，为分供方质量业绩评价以及公司零部件质量水平提供量化依据。
2 适用范围本程序适用于博通汽车部件制造有限公司（以下简称博通公司）PPM管理。
3 定义PPM——零部件百万分之不合格率。
PPM统计——具备统一的零部件过程不良信息的采集和存档、零部件过程PPM指标的统计和分析等功能的系统平台。
4 职责4.1 质量部STA：负责将零部件过程不良信息向分供方的传递和反馈；负责对分供方零部件PPM指标进行统计、分析和发布。
4.2 质量部过程工程师：负责零部件过程不良信息的确认和记录，负责零件交付PPM 指标的统计、分析4.3 质量部体系工程师：负责PPM总体指标的统计，负责PPM录入数据的监控与修改、PPM趋势分析及问题管理。
5 工作要求及程序5.1 零部件PPM指标统计标准5.1.1 计算公式5.1.1.1零部件过程（分供方零件）PPM=当期生产过程发现零部件不良件数/当期零部件交付总件数*1000000 （标件不纳入PPM计算）5.1.1.2交付PPM=当期交付顾客零件不良件数（顾客以QR单数量为准）/当期零部件交付总件数*10000005.1.2统计环节统计范围涵盖从零部件入厂到顾客整车发运之间的所有环节：5.1.2.1各分厂库房5.1.2.2入厂检验5.1.2.3各分厂生产过程（焊接、冲压、组装等）5.1.2.4顾客抱怨5.1.3 判定标准5.1.3.1入厂验收（包括其他质量抽查）发现的不合格零部件，拒收或处理使用以检验和排查发现的不合格零部件数量计入PPM；5.1.3.2过程发现的不合格零部件，经质量部质量工程师确认的不合格零部件数量计入PPM；5.1.3.3顾客反馈的不合格零部件；5.1.3.4顾客发现的需要翻库排查的零部件问题，经质量部确认后，以两倍问题数量计入PPM。
供应商质量管理体系审核表 超详细
来料不合格品的让步接收、代用明确规定了审批流程并严格执行得2 分，不太完善的每发现一个问题点扣0.5分，最低1分
2
4.2.2.10
是否每月对物料、产品的品质状况进行分析、汇总，并根据 分析结果采取相应措施
每月对物料、产品的品质状况进行分析、汇总，并根据分析结果采取 相应措施得4分，不太完善的每发现一个问题点扣0.5分，最低2分
4
、图纸、方法并保存好相关记录的得4分
4.2.2.7
检验现场是否对来料不合格品进行清晰标识，来料不合格品 处理是否按规定权限审批并保存相关记录，是否要求供应商 采取纠正措施并验证。
不合格品处理无审批权限规定，也无保存记录要求，同时也无要求供 方提供改善报告要求的得0分，不合格品处理有权限规定或有要求供 方提供改善报告或之间管理不太完善的每发现一个问题点扣0.5分， 最低1分
对顾客财产无管理要求得0分，有管理要求但不完善得1分，有完善的 顾客财产管理得2分
5 3 4 3 4 3 3
5 小计 30
5 3 3 2 2 小计 15
4.2 来料过程质量管理
序号
评价内容
是否审核（0/1 判据）
4.2.1 4.2.1.1
4.2.1.2
供应商与采购管理 ★是否有选择、评价供应商的准则和文件，评价和选择是否 形成记录
3
无零部件型式试验检验要求得0分；有试验要求但未实施或未按要求
4.2.2.8
进货检验是否规定并实施了零部件型式试验，并形成检验记 录保存。
实施，或无效实施的每发现一个问题点扣0.5分，最低分2分；有完善 的零部件型式试验检验要求，并有效控制，同时保存相关记录的得4
4
分
4.2.2.9
来料不合格品的让步接收、代用明确规定了审批流程并严格 执行
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龙湖地产分供方管理制度2007年
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文件名称 龙湖地产 分供方评价制度 版号：2007年试行版
编制人 陈宏毅 审核人 徐军铭 批准人 樊琦
发布单位 成都公司工程部 页 数 共2页
发布日期 2007年12月 生效日期 2007年12月
1目的
1.1对合作分供方进行履约评价，逐步建立和完善分供方评价体系；
1.2通过建立客观的评价机制，实行优胜劣汰，培养和积累更多的优秀分供方，为
工程项目的顺利实施创造条件。
2适用范围
适用于成都龙湖地产在工程建设过程中合作伙伴的评价，包括总分包施工单
位和材料设备供应单位。
3对分供方的分类评价原则
3.1对合作的分供方总体评价按ABCD四类进行；
其中A类为优秀分供方，B类为良好分供方，C类为合格分供方，D类为不合格分
供方；
3.2分类评价原则
分类 序号 评价原则 备注
A类
1
胜任现有的合作范围，其工作质量、工作标准与龙湖理念相
协调同步
对连续获得A级评
价的合作伙伴，优
先考虑合作，也可
从公司层面与其签
订长期战略合作协
议
2 有较大的发展潜力，能随龙湖的发展而发展自己
3
有强烈的愿望与龙湖建立发展性的战略伙伴合作关系，注重
长期利益，不过分看重局部的收益
4
是龙湖分供方的典范，龙湖愿意同其继续合作（甚至给予其
略优于其他分供方的条件）
B类
1
能基本胜任现有的合作范围，其工作质量、工作标准能基本
达到龙湖的要求
对获得B级评价的
合作伙伴，在招投
标阶段优先考虑邀请入围竞标 2 有一定的发展潜力，还可以同其适度扩大合作范围
3 是龙湖同类分供方中的中坚力量，龙湖愿意同其继续合作
龙湖地产分供方管理制度2007年
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分类 序号 评价原则 备注
C类 1 能基本完成现有的合作范围，但其工作质量，工作标准往往需要龙湖有力的监督 对获得C级评价的合作伙伴，在其工作完工后如仍无明
显改善，则应考虑
引入新的合作伙伴
2 无发展潜力，现有的工作范围，工作量已饱和
3 是龙湖同类分供方中的“鸡肋”，应着手引入同类新的资源
D类 1 完成现有的工作已尽其所能，其工作质量，工作标准往往达不到龙湖的要求 对获得D级评价的合作伙伴，当其完成目前正在与龙湖
合作的项目后，强
制淘汰，不再合作
2 在现有合作范围完成后，龙湖不愿意同其继续合作
4评价要求
4.1 根据分供方评价周期要求及本文件中的评价标准和公司招投标管理要求的需
要，由项目部定期不定期进行评价。并于每月28日前将评价资料报送至工程部，
工程部建立台帐；
4.2工程完工后由工程部组织，项目部对该项目的分供方进行总结性评价。总分包
施工单位的评价应邀请造价采购部经理及造价组和物业公司工程部经理参加，材
料设备供应单位应邀请采购组参加；
通过选用通知方式推荐的乙供材料供应商，由各项目根据实际情况作选择性评价；
4.3对分供方的评价，按照《分供方评价表》及本文件中的分类评价原则进行填写；
4.4项目经理作为现场项目管理责任人，对《分供方评价表》中内容责任，并签字
确认；
4.5例外和紧急情况，影响项目正常运行的分供方异常状况，项目经理应及时通报
工程部经理和造价采购部经理，以便跨部门及时协商处理。
5评价周期要求
5.1评价周期一般要求
总包施工单位：每季度
分包施工单位（须每月进行评价）：保温工程、铝合金制作安装工程、消防工程、
市政工程、景观工程、精装修工程
其他分包施工单位：只进行完工后总结性评价
材料设备供应单位：（须每月进行评价）：商砼、铝合金型材、外墙面砖
其他材料设备供应单位：只进行供应完成后总结性评价
龙湖地产分供方管理制度2007年
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如项目部认为有必要，可以对上述单位增加频次进行评价。
5.2 所有单位的评价周期也可由项目部根据具体进度计划制定考核评价计划报工
程部确认后执行
6评价结果使用
6.1分供方评价结果均通过当月工程简报进行反馈；各项目的分供方总结性评价结
果工程部将专门反馈给相关职能负责人和公司总经理；
6.2各项目招投标工作启动时均须取得已在龙湖合作的相关分供方的评价结果，并
通过招投标策略会确认相关使用策略；
6.3过程中的评价结果项目部对外宜进行公示性管理。对于过程中评定为不合格的
分供方，项目部需按工程部、造价采购部共同协商的管理措施牵头进行后续管理；
7附《分供方评价表》
H:\龙湖地产\
公司管理\附：分供方资
成都龙湖地产
2007年11月