霍桑试验
霍桑实验得出什么结论
霍桑实验的结论：
1、职工是“社会人”。
2、企业中存在着“非正式组织”。
3、新型的领导能力在于提高职工的满足度，满足工人的社会欲望是提高生产效率的关键。
4、存在着霍桑效应，企业应采取新型的管理方法。
霍桑实验简介：
霍桑实验是管理心理学中的一个著名实验，是关于人群关系运动的实验研究。
1924—1932年美国哈佛大学教授梅奥(Mayo，George Elton，1880—1949)主持的在美国芝加哥郊外的西方电器公司霍桑工厂所进行的一系列实验。
它发现工人不是只受金钱刺激的“经济人”，而个人的态度在决定其行为方面起重要作用。
神奇的霍桑试验
霍桑试验霍桑试验是指1924-1932年在美国芝加哥西方电器公司霍桑工厂所进行的管理实验，这个试验经历了以下三个阶段。
1、照明和电话继电器装配试验这一阶段试验开始的出发点是研究工作条件，包括岗位设计环境如通风、温度、照明及工资报酬、工作时间、福利待遇等与工作效率之间的关系，分别进行了照明试验和电话继电器装配试验。
所谓照明试验，就是抽调12名女工，分成两个小组，分别在两个房间工作。
一个组叫作“控制组…，其照明条件始终不变，另一个组叫作“试验组”，其照明条件不断改变，甚至有时把照明降到近似月光的程度。
但试验的结果两个组的产量都是上升的，并没有多少差别。
所谓电话继电器装配试验，是试验改变工资报酬、工间休息、工作时间等的变化对工作效率的影响。
这一试验同样分成”控制组“和”试验组“。
经过从1924年11月到1927年近三年的试验，不论是上述工作条件不断变化的试验组还是工作条件从不改变的控制组，其装配数量也都是上升的，同样没有多少差别。
本来，按照古典管理理论的认识，劳动条件的变化对劳动生产率应该是有影响的，但这两个试验都没有得出预想的结果，因此试验者便对此迷惑不解。
1927年，美籍澳大利亚人、哈佛大学心理学专家乔治·埃尔顿·梅奥（George Elton Mayo）在一次偶然的机会得知此事，就与另一位行为学家罗特利斯伯格（Fritz G·Roethlisberger）等人到霍桑工厂继续进行试验。
2、访谈试验由于梅奥等人是侧重研究人的行为和心理学的专家。
他们在分析第一阶段试验结果时，认为之所以没有得出预想的结果，可能是由于工人专门抽出来搞试验，社会环境发生了变化，因而人们在精神和心理方面也发生了变化。
这样一来，其他工作条件的影响就处于次要地位。
在这一思想的指导下，他们开始第二阶段的霍桑试验，即工人访谈试验。
梅奥等人从1928年9月开始到1930年5月，先后共对21000多名工人进行了访问和交谈。
霍桑实验的四个结论
霍桑实验的四个结论
霍桑实验是心理学领域的一个重要实验，产生了四个结论：
1. 工人是社会人：传统管理理论认为工人是经济人，只关心物质利益，而霍桑实验认为工人是社会人，工人的工作效率受到社会、心理因素的影响，如群体意识、思想感情等。
2. 生产效率主要受职工的工作态度和职工群体内的社会关系的影响：霍桑实验发现，生产效率主要受职工的工作态度和职工群体内的社会关系的影响，而非工作条件(如工资、劳动
时间、工作环境等)的影响。
3. 新型的领导能力在于提高职工的满足度：实验发现，提高职工的满足度可以增加生产效率，因此，新型的领导能力应该在于提高职工的满足度，而非严格的管理和命令。
4. 通过访谈和群体讨论等沟通方式可以发现和解决职工的心理问题，提高生产效率：霍桑实验发现，通过访谈和群体讨论等沟通方式可以发现和解决职工的心理问题，提高生产效率。
这也是管理学上的一个重要发现，表明沟通对于提高生产效率和解决管理问题非常重要。
这些结论对于管理学和社会心理学的发展产生了重要的影响，也为企业管理和政策制定提供了重要的参考。
霍桑实验的名词名词解释
霍桑实验的名词名词解释霍桑实验的名词解释霍桑实验（Hawthorne Experiment）是指20世纪20年代至30年代，由美国西电公司在芝加哥郊区的霍桑工厂进行的一系列实验。
该实验旨在研究工作环境对员工行为和产出的影响，对现代组织管理学产生了深远的影响。
这些实验起初针对生产效率的问题展开。
研究人员改变了工人的工作环境，如改变照明、调整生产线速度等。
令人惊讶的是，无论何种改变，都能够提高工人的产出。
这个现象被称为“霍桑效应”。
然而，当研究人员原本以为他们已经找到了提高生产力的秘诀时，他们开始意识到，最重要的因素并不是具体的环境改变，而是在实验过程中产生的参与感和团队合作的氛围。
这一发现引起了研究人员的兴趣，他们逐渐将重点从改变环境转向人的行为和心理影响因素。
进一步的实验揭示了两个重要的发现。
首先，良好的人际关系和互动对员工的积极影响不可或缺。
研究人员发现，团队成员之间建立的友好和支持性关系，能够提高员工的工作满意度和工作质量。
其次，员工的参与感和自我意识对于工作动力和表现至关重要。
研究人员通过给予员工更多的自主权和参与决策的机会，发现员工对自己的工作更有动力和投入。
霍桑实验为组织管理学提供了一种新的理论视角，即“人本主义”（Humanism）。
传统的管理方法往往关注生产效率，忽视了员工的人性和心理需求。
而人本主义则强调员工及其行为在组织中的重要性，主张创造一个支持性、激励性的工作环境，以激发员工的潜力和创造力。
值得注意的是，霍桑实验也存在一些争议。
一些批评者认为，由于实验的实施者和参与者之间缺乏透明度和公正性，实验结果的科学性和可靠性存疑。
此外，实验结果的适用性也存在一定的局限性，因为实验环境与现实工作环境的差别不可避免。
尽管如此，霍桑实验作为组织行为学和人力资源管理领域的里程碑，为人们对工作环境影响的认识提供了重要的启示。
实验的结论使得管理者开始关注员工的情感需求和参与感，提高员工满意度和工作绩效。
霍桑效应霍桑实验
霍桑效应霍桑实验嘿，朋友！你听说过霍桑效应和霍桑实验吗？要是没听过，那可得好好听我说道说道啦！话说这霍桑实验，那可是管理学和心理学领域里相当重要的一块儿呢！它就像是一盏明灯，照亮了我们对于工作环境和员工行为之间关系的认知。
你想想看，平日里我们工作，是不是觉得环境、管理方式啥的好像对自己影响不大？其实不然！霍桑实验就发现了这里面的门道。
实验里，研究人员找了一群工人，改变了各种条件，像是照明啊、休息时间啊等等。
结果发现，不管是变好还是变差，工人的产量都有所增加。
这是为啥呢？难道是魔法？当然不是啦！其实是因为工人们知道有人在关注他们，觉得自己很重要，于是就更努力工作啦。
这就好比你在舞台上表演，台下观众越多，越关注你，你是不是就越想表现得好？霍桑效应就是这么个道理。
再比如说，你在学校里，老师要是经常表扬你，关注你的学习进步，你是不是学习就更有劲头儿？这也是霍桑效应在起作用啊！在工作中，要是领导能多和员工交流，关心关心他们的想法和需求，那员工的积极性和工作效率说不定能蹭蹭往上涨呢！相反，如果领导对员工不闻不问，员工可能就觉得自己不受重视，工作起来也没那么带劲了。
这霍桑效应告诉我们，关注和重视是多么重要啊！一个小小的关注，可能带来大大的改变。
你说是不是很神奇？咱们再深入想想，这霍桑效应可不仅仅在工作中有用。
在家庭里，父母多关心孩子，孩子是不是更自信、更努力？在朋友之间，多给对方一些关注和支持，友谊是不是会更深厚？所以啊，别小看这霍桑效应，它就像一个隐藏的宝藏，等待着我们去挖掘和运用。
总之，霍桑效应和霍桑实验让我们明白，关注和重视能够激发人们的潜力，带来意想不到的积极变化。
咱们在生活中可得好好利用它，让自己和身边的人都能变得更好！。
霍桑实验的三个结论
谈霍桑实验的结论从某种意义上来说，霍桑实验或许可以看作是一个完全失败的实验。
因为它并未如实验者所预期的产生影响工人生产效率的是疲劳感或者单调感等的实验结果。
相反，实验证明：照明度的改变、福利待遇的改变对生产效率并无太大影响。
可是，霍桑实验的并不是一无是处。
甚至，它可以称作是心理学史上最著名的事件之一，是把心理学研究方法全面引入管理领域一个里程碑。
所以，霍桑实验与管理心理学有着密不可分的关系。
霍桑实验最大的贡献在于否定了“经济人”的假设，提出“社会人”的观点。
【梅奥的人际关系学说的主要内容是“社会人”假设，梅奥在霍桑实验的基础上，否定了古典管理理论“经济人”假设，指出人类并不是“一堆无组织的乌合之众”，而是“一些组织得很紧凑的团体”。
人们存在工作中合作的愿望，管理者不能忽视人的这种合作愿望，不注重人与人之间的关系，就会降低“士气”，从而降低劳动效率。
①摘自《关于霍桑实验的几点思考》文：陈伟】在那个物资极为匮乏的年代，“经济人”即是把人当作赚钱的工具，一直都在追求物质利益。
从马斯诺的需要层次理论来分析，当时的人们正处于对最低层次的需求即对生理需求和安全需求的追求，所以无法考虑到社会群体对生产的意义。
而在物质丰富的今天，人们的基本需要已经得到满足，因此也产生了更高级的需要，比如尊重需要、情感与归属的需要等等。
“经济人”只重视了物质的因素，而忽视人的因素。
对于管理心理学而言，“社会人”理论可以促进企业中对员工的管理，使管理的方式更加人性化，体现“以人为本”的意义。
霍桑实验中比较重要的第二个理论是“士气理论”。
【以泰勒的科学管理理论为代表的传统管理理论认为，工作效率取决于科学合理的工作方法和好的工作条件，所以管理者应该关注动作分析、工具设计、改善条件、制度管理等。
而霍桑实验表明，士气，也就是工人的满意感等心理需要的满足才是提高工作效率的基础，工作方法、工作条件之类物理因素只是第二位的东西。
②摘自百度百科】士气理论从霍桑实验中访谈理论一节得以体现。
霍桑实验内容和结论
霍桑实验内容和结论小伙伴们！今天咱们来唠唠那个超有名的霍桑实验。
这霍桑实验啊，就像是一场在工厂里悄悄展开的探秘之旅。
先来说说这实验的内容吧。
这个实验主要是在西方电气公司的霍桑工厂搞的。
实验分成了好几个阶段呢。
其中有照明实验。
想象一下啊，工人们在车间里像小蜜蜂一样忙碌着。
一开始呢，研究人员就想啊，照明这玩意会不会影响工人的工作效率呢？于是他们就开始捣鼓照明的亮度。
他们把车间的照明一会儿调亮，一会儿调暗，就像在玩一场光线的魔法游戏。
结果发现啊，不管照明怎么变，工人的生产效率居然都在提高。
这可就有点奇怪了，就像你以为给花浇水多了花会淹死，结果花反而长得更好了一样，让人摸不着头脑。
还有继电器装配测试室实验。
这就更有趣了。
他们挑了一些女工，把她们放在一个单独的小房间里干活。
在这个小房间里，研究人员就像贴心的小管家一样，一会儿改变工作条件，像是调整休息时间啦，改变工资支付办法啦之类的。
而且啊，他们还安排了一个超友善的监工，这个监工就像老大哥一样，总是很和蔼地对待女工们。
这时候呢，女工们的工作效率也是蹭蹭往上涨。
那这到底是为啥呢？这就引出了霍桑实验的结论啦。
不过呢，我有时候也在想，这个实验是不是也有局限性呢？比如说，这个实验是在特定的工厂环境下做的，那其他类型的企业或者工作环境会不会不一样呢？就像你在工厂里适用的规则，到了创意型的公司，像那些搞广告设计的，会不会就不太一样了呢？这就像你不能拿种水稻的方法去种苹果树一样，也许霍桑实验的结论不能完全照搬到所有的工作场景中。
但是不管怎么说，霍桑实验还是给我们打开了一扇了解人的工作行为的新大门，就像在黑暗的山洞里找到了一个小火把一样，照亮了我们研究的路。
今天咱们继续深挖霍桑实验这个宝藏。
咱先再捋一捋这实验内容哈。
除了前面提到的照明实验和继电器装配测试室实验，还有大规模访谈呢。
这大规模访谈就像是一场大型的吐槽大会。
研究人员跑遍了整个工厂，和数以千计的工人聊天。
他们就像知心姐姐或者大哥一样，问工人各种各样的问题，从工作上的小事到生活里的烦恼。
霍桑实验的名词解释
霍桑实验的名词解释
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霍桑实验：霍桑实验也叫做简单报酬实验，是科学家夏尔·霍桑（Charles Horton Cooley）采用平衡实验的方法，以检验个体动机与绩效之间关系的一个社会心理学实验。
霍桑实验的目的：霍桑实验旨在证明一种感知——在及格和不及格的绩效水平之间，人们看到的报酬应该是等量等价的，而且似乎很容易达到这一点，鼓励高绩效的人们会被更多的报酬激励，而不及格的人会被更少的报酬激励。
霍桑实验的受试对象：在霍桑实验中，受试对象是一群社会学或心理学专业的学校里的大学生或研究生，通常没有管理经验。
霍桑实验的过程：霍桑实验的过程是根据受试者表现是及格或不及格来设定一定数量的报酬，受试者的任务是根据设定的报酬完成任务，实验者可以观察到受试者的绩效是否会受到报酬的激励。
霍桑实验的结论：实验结果表明，在报酬的存在下，受试者的绩效更加出色，当受试者看到报酬时，他们有更多的动机去完成任务。
梅奥与霍桑试验全
这一试验表明，为了维护班组内部的团结，可以放弃物质利益的引诱。由此提出“非正式群 体”的概念，认为在正式的组织中存在着自发形成的非正式群体，这种群体有自己的特殊的 行为规范，对人的行为起着调节和控制作用。同时，加强了内部的协作关系。
霍桑试验结论
职工是“社会人” 企业中存在着“非正式组织” 新型的领导能力在于提高职工的满意度 存在着霍桑效应
照明试验
一、照明实验。时间从1924年11月至1927年4月。
当时关于生产效率的理论占统治地位的是劳动医学的观点，认为影响工人生产效率的是疲劳 和单调感等，于是当时的实验假设便是“提高照明度有助于减少疲劳，使生产效率提高”。 可是经过两年多实验发现，照明度的改变对生产效率并无影响。具体结果是：当实验组照明 度增大时，实验组和控制组都增产；当实验组照明度减弱时，两组依然都增产，甚至实验组 的照明度减至0.06烛光时，其产量亦无明显下降；直至照明减至如月光一般、实在看不清时， 产量才急剧降下来。研究人员面对此结果感到茫然，失去了信心。
访谈试验
研究者在工厂中开始了访谈计划。此计划的最初想法是要工人就管理当局的规划和政策、
工头的态度和工作条件等问题作出回答，但这种规定好的访谈计划在进行过程中却大出意料的事情进行交谈，工人认为重要的事情
并不是公司或调查者认为意义重大的那些事。访谈者了解到这一点，及时把访谈计划改为事
乔治·埃尔顿·梅奥
乔治·埃尔顿·梅奥(1880—1949)，美国管理学家，原籍澳大利亚，早期的行为科学——人际 关系学说的创始人，美国艺术与科学院院士。1923年，埃尔顿·梅奥在费城附近一家纺织厂就 车间工作条件对工人的流动率、生产率的影响进行实验研究。1926年，他进入哈佛大学工商 管理学院专事工业研究。
霍桑实验
（1）生平简介 梅奥：澳大利亚人，后移居美国。
1926年起，应聘于哈佛大学，任工业研究所 副教授。学过逻辑学、哲学、医学等3个专 业。代表作：《工业文明的人类问题》。
梅奥的人际关系学说
（2）人际关系学说的主要内容（3个方面）： ·工人是“社会人”而不是“经济人” “经济人”——金钱是刺激人们工作积极性的 唯一动力； “社会人”——影响人们生产积极性的因素， 除了物质方面的以外，还有社会和心理方面的， 如他们准求人际间的友谊、安全感、受人尊敬 等。
（4）对接线板接线工作室的研究 1931年在接线板接线工作室进行。6个月有重大发现：
·大部分成员都故意自行限制产量。 研究每天可焊7312个接点，工人们仅完成6000~6600个接
点（非正式标准）。 ·工人对待不同层次的上级持不同的态度。
小组长（自己人）——上级股长（有点权威）——上级领 班（规规矩矩，表现良好）
霍桑实验
1924—1932年在西方电器公司设在芝加哥近的霍 桑电话机工厂中实施的。 实验分四个阶段： （1）照明试验 目 的：研究照明情况对生产效率的影响 试验组：照明度变化↑，产量↑ 控制组：照明度不变↑，产量↑
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从1924年开始，美国西方电气公司在芝加哥附近的霍桑工厂进行了一系列试验。
最初的目的是根据科学管理原理，探讨工作环境对劳动生产率的影响。
试验结果出乎研究者预料，不论照明程度提高还是降低，产量都增加了。
当时试验者无法对此作出合理解释。
从1927年起，梅奥参加到该项试验中，研究心理和社会因素对工人劳动过程的影响。
1933年梅奥出版了《工业文明的人类问题》，总结霍桑试验研究工作。
在书中，梅奥阐述了与古典管理理论不同的观点，提出了所谓的人际关系学说，该学说主要有以下一些内容：(1)工人是社会人，而不是经济人。
科学管理学派认为金钱是刺激人们工作积极性的惟一动力，把人看做经济人；梅奥认为，工人是社会人，除了物质方面的条件外，他们还有社会、心理方面的需求，因此不能忽视社会和心理因素对积极性的影响。
(2)企业中存在着非正式组织。
企业成员在共同工作的过程中，相互间必然产生共同的感情、态度和倾向，形成共同的行为准则和惯例，要求个人服从。
这就构成一个体系，即非正式组织。
非正式组织以它独特的感情、规范和倾向，左右着成员的行为。
古典管理理论仅注重正式组织的作用是很不够的。
非正式组织不仅存在，而且与正式组织相互依存，对生产率有重大影响。
(3)生产率的提高主要取决于工人的工作态度以及他和周围人的关系。
梅奥认为，提高生产率的主要途径是提高工人的满足度，即工人对社会因素，特别是人际关系的满足程度。
如果满足度高，则工作的积极性、主动性和协作精神就高，即士气高，从而生产率就高。
霍桑实验1924～1932年，以哈佛大学教授G.E.梅奥为首的一批学者在美国芝加哥西方电气公司所属的霍桑工厂进行的一系列实验的总称。
1924年11月，霍桑工厂内的研究者在本厂的继电器车间开展了厂房照明条件与生产效率关系的实验研究。
研究者预先设想，在一定范围内，生产效率会随照明强度的增加而增加，但实验结果表明，不论增加或减少照明强度都可以提高效率（有两个女工甚至在照明降低到与月光差不多时仍能维持生产的高效率）。
随后，研究者又试验不同的工资报酬、福利条件、工作与休息的时间比率等对生产效率的影响，也没有发现预期的效果。
1927年梅奥等人应邀参与这项工作。
从1927～1932年, 他们以"继电器装配组"和"云母片剥离组"女工为被试，通过改变或控制一系列福利条件重复了照明实验。
结果发现，在不同福利条件下，工人始终保持了高产量。
研究者从这一事实中意识到，工人参与试验的自豪感极大地激发了其工作热情，促使小组成员滋生出一种高昂的团体精神。
这说明职工的士气和群体内的社会心理气氛是影响生产效率的更有效的因素。
在此基础上，梅奥等在1928～1932年中，又对厂内2100名职工进行了采访,开展了一次涉及面很广的关于士气问题的研究。
起初,他们按事先设计的提纲提问,以了解职工对工作、工资、监督等方面的意见，但收效不大。
后来的访谈改由职工自由抒发意见。
由于采访过程既满足了职工的尊重需要，又为其提供了发泄不满情绪和提合理化建议的机会，结果职工士气高涨，产量大幅度上升。
为了探索群体内人际关系与生产效率之间的联系，研究者在1931～1932年间进行了对群体的观察研究。
结果发现，正式群体内存在着非正式群体，这种非正式群体内既有无形的压力和自然形成的默契，也有自然的领导人，它约束着每个成员的行为。
在心理学研究的历史上，霍桑实验第一次把工业中的人际关系问题提到首要地位，并且提醒人们在处理管理问题时要注意人的因素，这对管理心理学的形成具有很大的促进作用。
梅奥根据霍桑实验，提出了人际关系学说。
人际关系学说为西方管理科学和管理工作指出了新的方向。
但也有人对霍桑实验提出批评，认为它带有推论的性质，缺乏客观性。
研究者没有考虑工人的阶级觉悟、工会的作用以及其他厂外力量对职工态度的影响。
而且研究者又把职工看成是管理部门使用的工具，而不是生产的主人。
案例1一2 霍桑实验位于美国芝加哥城外西方电器公司的霍桑(Hawthome)工厂,是一家制造电话机的专用工厂,它设备完善、福利优越、具有良好的娱乐设施、医疗制度和养老金制度。
但工人仍愤愤不平,生产效率也不理想。
为此,1924年美国科学院组织了一个包括各方面专家在内的研究小组,对该厂的工作条件和生产效率的关系进行了全面的考察和多种试验。
这就是著名的霍桑试验。
从1924～1932年,在将近8年的时间里,霍桑试验前后共经过两个回合。
第一个回合从1924年11月至1927年5月,它主要是在美国国家科学委员会的赞助下进行的。
第二个回合是1927～1932年，主要由美国哈佛大学教授梅约(Elto Mayo)主持进行研究。
整个试验前后共分为四个部分。
一、照明实验这项实验在霍桑工厂共进行了两年半时间,试验是在被挑选出来的两组绕线工人中间进行的。
一组是“试验组",一组是“参照组"。
在试验过程中,“试验组"不断地增加照明的强度,从24、46、76烛光逐渐递增,而“参照组"的照明度始终保持不变。
研究者起初打算考察照明和产量之间的关系,找出一种理想的照明度,在这种照明度下工作,能使工人的生产效率达到最高标准。
但出乎研究者的意料之外,试验的结果,两组的产量都在不断提高。
后来他们又采取了相反的措施,逐渐降低“试验组"的照明强度,还把两名试验组的女工安排在单独的房间里劳动,使照明度一再降低,从10烛光、3烛光一直降到0.06烛光,几乎和月亮光差不多的程度,这时候,也只有在这时候,产量才开始下降。
研究者的结论是:工作场所的灯光照明只是影响生产的一种因素,而且是一种不太重要的因素。
除照明之外一定还有其他什么因素影响产量。
由于研究者找不到原因,感到迷惑不解,许多人都不干了。
只有该公司的检查部主任朋诺克(C•Pennock)当时推测,产量的增加,可能是由于工人被试验鼓起的工作热情所影响。
后来,于1927年冬天朋诺克在一次哈佛大学教授梅约主持的人事经理报告会上,把自己的想法告诉了他,并当场邀请梅约参加霍桑试验。
梅约接受了邀请,并组织了一批哈佛的教授会同电器公司的人员成立了一个新的研究小组。
于是开始了第二阶段的研究。
二、继电器装配试验为了能够更好地控制影响工作绩效的因素,梅约选出了6名女工,在单独的房间里从事装配继电器的工作,他们告诉女工可以保持平常的工作节奏,因为试验的目的不是为了提高产量,而是要研究各种工作条件,以找出最适宜的工作环境。
在这个期间,研究者在试验场所指定了一名观察者,他的任务主要是创造与工人的友好气氛,以确保她们合作。
他还做一些管理工作, 每天与女工们非正式地交谈,以消除她们对试验可能抱有的疑虑。
这样与女工之间的谈话更加自由,彼此关系比过去更为亲近了。
在试验过程中,不断地增加福利措施,例如:缩短工作日、延长休息时间、免费供应茶点等等。
随着生产效率的提高,研究者起初以为是这些福利措施剌激了工人生产的积极性。
随后他们又撤消了这些措施,生产不但没有下降,反而继续上升。
这就证明物质条件的改变并不是提高产量的唯一原因。
经过对这些结果的可能原因的分析,研究者认定,管理方法的改变可能是改变工人态度和提高产量的主要原因。
三、大规模的访谈实验在两年多的时间里,梅约等人组织了大规模的态度调查,在职工中谈话人数达两万次以上。
在访问过程中,访问者起初提出的问题,大都是一些“直接问题",例如工厂的督导工作及工作环境等,虽然访问者事先声明,将严格保守秘密,请工人放心, 可是受访者在回答问题时仍遮遮掩掩,存有戒心,怕厂方知道,自己受到报复。
谈话总是陈腔客套,无关痛痒。
后来改用了“非直接问题”,让受访者自行选择适当的话题,这时职工在谈话中反而无所顾忌了。
结果在这次大规模的访问中,搜集了有关工人态度的大量资料,经过研究分析,了解到工人的工作绩效、职位和地位既取决于个人,又取决于群体成员。
人际关系是影响绩效的一个主要因素。
同时,这次大规模的试验,还收到一个意想不到的效果,就是在这次谈话试验以后,工厂的产量出现了大幅度的提高。
经研究者分析认为,这是由于工人长期以来对工厂的各项管理制度和管理方法有许多不满,但无处发泄,这次试验,工人无话不谈,发泄了心中的怨气,由此而感到高兴,因而使产量大幅度上升。
四、继电器绕线机组的工作室试验这项试验又称群体试验。
试验者为了系统观察在群体中人们之间的相互影响,在车间里挑选了14名男工,其中9名绕线工,3名焊接工,2名检验员,在一个专门的单独房间里工作。
试验开始,研究者向工人说明:他们可以尽量卖力工作,报酬实行个人计件工资制。
研究者原以为,这套奖励办法会使工人努力工作,提高产量。
但结果是产量只保持在中等水平,而且每个工人的日产量都差不多。
根据“时间一一动作”分析的理论,公司经过计算向他们提出的标准定额是每天完成7312个焊接点，但工人每天只完成6000—6600个焊接点就不干了，即使离下班还有一段时间，他们也自行停工。
研究者经过深入观察，了解到工人自动限制产量的理由是:如果他们过分地努力,就可能造成其他同伴的失业,或者公司会接着制定出更高的生产定额。
与此同时,研究者为了了解他们之间的能力差别,还对实验组的每个人作了灵敏测验和智力测验。
发现3名生产最慢的绕线工在灵敏测验上得分都高于3名最快的绕线工,其中1名生产最慢的工人在智力测验上得分排行第一,灵敏测验排行第三。
测验的结果和实际产量之间的这种关系使研究者联想到群体对这些工人的重要性。
1名工人可以因为提高他的产量而得到小组“工资基金”总额的较大份额,而且也减少了失业的可能性。
然而这些物质上的报酬却会召来群体的非难和惩罚。
因此每天只要完成群体认可的工作量大家就可以相安无事。
研究者通过观察发现，工人们之间有时会相互交换自己的工作，彼此间相互帮忙，虽然这是有违公司规定的事，但是这种行为却大大增进了他们的友谊，有时却也促进了他们彼此间的怨恨，谁喜欢谁，不喜欢谁，都可以因此表现出来。
诸如此类的事情，使研究人员发现他们中间有着两个派系，即小群体，一个称为A派，一个称为B派。
研究者在对他们的观察中获得了以下几点结论：(1）. 他们之间的派系，并非是因工作不同而形成的，例如A派包括3名绕线工,同时还有1名焊接工和1名检验员。
（2）.派系的形成多少受到工作位置的影响,例如A派的几位工人均在工作室的前端,而B派的几位工人均在工作室的后端。
(3).试验组的成员中也有人不属于任何派系。
例如其中1名检验员一向受到其他成员的排斥。
原因是他曾向检验科抱怨,说工作室的工人们都在偷懒,这件事后来被大家知道了,大家都与他保持一定距离,还有1名绕线工,老喜欢在B派中出风头,他虽然想加入B派,B派却因此没有完全接纳他。
(4).每个派系都认为自己比别派好,并有一套他们自己的行为规范。