霍桑试验的结论及对企业管理的启示
简述霍桑实验的主要结果
简述霍桑实验的主要结果霍桑实验的主要结果：员工受到关注和关心会提高工作表现霍桑实验是由美国心理学家埃尔顿·梅奥（Elton Mayo）在20世纪20-30年代进行的一系列实验研究。
该实验旨在探究工作环境对员工行为和工作表现的影响。
实验结果表明，员工受到关注和关心会提高他们的工作表现。
实验过程中，研究者将工厂内的一组工人分成两组，第一组是实验组，第二组是对照组。
实验组的工人在工作过程中接受了额外的关注和关心，例如研究者会定期与他们进行交流、了解他们的需求和意见，并根据这些信息进行相应的改进。
而对照组的工人则没有接受任何特殊的待遇。
研究者通过一系列的观察和数据收集，发现实验组的工人在工作表现方面明显优于对照组。
他们的生产效率提高了，错误率减少了，工作满意度也得到了提升。
这些结果让研究者深思：为什么仅仅是关注和关心就能对员工的工作表现产生如此大的影响呢？进一步的研究发现，实验组工人之所以表现出更高的工作效率和满意度，是因为他们感受到了重视和尊重。
研究者的关注和关心让他们觉得自己的工作被重视，自己的价值被认可。
此外，通过与研究者的交流，他们也得到了更多的反馈和支持，这让他们在工作中更加自信和有动力。
相反，对照组的工人没有受到特殊的关注，他们的工作被视为普通和平凡，这可能导致他们对工作的投入和积极性下降。
这一结果对管理学和组织行为学产生了深远的影响。
它揭示了人性的一面：人们渴望被认可和关心，这种渴望会激发他们的潜力和动力。
因此，管理者和领导者在组织中应该注重与员工的沟通和互动，关注员工的需求和意见，并提供积极的反馈和支持。
这种关心和关注不仅可以提高员工的工作满意度和工作效率，还可以增强员工的组织认同感和忠诚度。
然而，需要注意的是，霍桑实验的结果并不是适用于所有情况和所有员工。
个体差异、文化背景、工作性质等因素都可能对员工对关注和关心的反应产生影响。
因此，在实践中，管理者和领导者需要根据具体情况灵活运用这些发现，结合员工的个体差异和特点，来制定适合的管理策略和措施。
简述霍桑试验的主要结论
简述霍桑试验的主要结论
霍桑试验，是一种实验心理学中的经典实验，在20世纪初由美国社会心理学家、哈佛大学教授艾尔顿·霍桑等人设计。
他们通过一系列的实验，发现了“霍桑效应”，即物理条件和经济因素等并不是影响员工工作效率的关键因素，而是员工意识到自己受到关注和关怀，可能会产生更高的工作效率。
在霍桑试验中，实验者在一个车间内安装了一组不同的灯光，以测试不同光照对员工生产效率的影响。
实验者发现，不论是调高还是调低灯光，员工的生产效率都提高了，这表明不是灯光本身的明暗差异导致员工工作效率的变化。
在进一步的实验中，实验者改变了其他因素，如休息时间、工作时间、伙食等，同样发现没有明显的影响。
最终，实验者发现当他们给员工更多的关心和关注时，员工的生产效率得到了显著的提高。
例如，员工知道他们正被观察和受到重视时，他们会更努力地工作。
这反映了一个潜在的情感需要，即一种渴望被关注和赏识的需求，这种需求可以激发员工更高的工作效率。
霍桑试验的主要结论是，员工的工作效率与物质因素和经济因素
并不是紧密相关的。
相反，员工的工作效率往往受到组织文化、情感
需求和沟通方案等非物质因素的影响。
这表明要提高员工的工作效率，管理者需要注重员工的情感需求，持续关注和鼓励员工，为员工营造
一种积极、支持和开放的工作氛围。
霍桑试验的研究有助于深化我们对人类行为的理解，也为组织文
化和人力资源管理方面提供了更深刻的意义。
它为实验心理学领域的
发展和人力资源管理的价值观形成做出了重要的贡献。
霍桑试验的结论及对企业管理的启示
霍桑试验的结论及对企业管理的启示霍桑实验是心理学史上最出名的事件之一。
这一系列在美国芝加哥西部电器公司所属的霍桑工厂进行的心理学研究是由哈佛大学的心理学教授梅奥主持。
霍桑工厂是一个制造电话交换机的工厂，具有较完善的娱乐设施、医疗制度和养老金制度，但工人们仍愤愤不平，生产成绩很不理想。
为找出原因，美国国家研究委员会组织研究小组开展实验研究。
霍桑效应告诉我们：从旁人的角度，善意的谎言和夸奖真的可以造就一个人；从自我的角度，你认为自己是什么样的人，你就能成为什么样的人。
为了更好地理解霍桑效应，有必要掌握两个概念： Yerkes-Dodson法则与边际效用递减法则（the Law of Diminishing Marginal Utility）。
尽管刺激因素确实能够将生产效率提高到一定程度，但是任何刺激因素（如薪水）都不是非常有效的，因为它总有效用饱和的那一刻。
所以，不能够完全指望霍桑效应提高生产效率，此外，还应该辅以其他技术性办法，如工作再设计、工作扩大，以及培育学习型组织，等等。
研究者认为，这种自然形成的非正式组织(群体)，它的职能，对内在于控制其成员的行为，对外则为了保护其成员，使之不受来自管理阶层的干预。
这种非正式的组织一般都存在着自然形成的领袖人物。
至于它形成的原因，并不完全取决于经济的发展，主要是与更大的社会组织相联系。
霍桑实验对管理理论有相当的贡献：它让工人了解自己不全然只是机械的延伸；它引发产业界与学术界做一系列的相关措施与研究；它替管理学开了一扇通往社会科学领域的门；它同时也令研究者检讨田野调查不能与标的物太接近，否则会影响实验的结果（称之为霍桑效应，Hawthorne Effect）。
梅奥与同僚发现经营者要对管理的人性社会面与行为面有更深入的了解。
霍桑实验最初的研究是探讨一系列控制条件（薪水、车间照明度、湿度、休息间隔，等）对员工工作表现的影响。
研究中意外发现，各种试验处理对生产效率都有促进作用，甚至当控制条件回归初始状态时，促进作用仍然存在。
神奇的霍桑试验
霍桑试验霍桑试验是指1924-1932年在美国芝加哥西方电器公司霍桑工厂所进行的管理实验，这个试验经历了以下三个阶段。
1、照明和电话继电器装配试验这一阶段试验开始的出发点是研究工作条件，包括岗位设计环境如通风、温度、照明及工资报酬、工作时间、福利待遇等与工作效率之间的关系，分别进行了照明试验和电话继电器装配试验。
所谓照明试验，就是抽调12名女工，分成两个小组，分别在两个房间工作。
一个组叫作“控制组…，其照明条件始终不变，另一个组叫作“试验组”，其照明条件不断改变，甚至有时把照明降到近似月光的程度。
但试验的结果两个组的产量都是上升的，并没有多少差别。
所谓电话继电器装配试验，是试验改变工资报酬、工间休息、工作时间等的变化对工作效率的影响。
这一试验同样分成”控制组“和”试验组“。
经过从1924年11月到1927年近三年的试验，不论是上述工作条件不断变化的试验组还是工作条件从不改变的控制组，其装配数量也都是上升的，同样没有多少差别。
本来，按照古典管理理论的认识，劳动条件的变化对劳动生产率应该是有影响的，但这两个试验都没有得出预想的结果，因此试验者便对此迷惑不解。
1927年，美籍澳大利亚人、哈佛大学心理学专家乔治·埃尔顿·梅奥（George Elton Mayo）在一次偶然的机会得知此事，就与另一位行为学家罗特利斯伯格（Fritz G·Roethlisberger）等人到霍桑工厂继续进行试验。
2、访谈试验由于梅奥等人是侧重研究人的行为和心理学的专家。
他们在分析第一阶段试验结果时，认为之所以没有得出预想的结果，可能是由于工人专门抽出来搞试验，社会环境发生了变化，因而人们在精神和心理方面也发生了变化。
这样一来，其他工作条件的影响就处于次要地位。
在这一思想的指导下，他们开始第二阶段的霍桑试验，即工人访谈试验。
梅奥等人从1928年9月开始到1930年5月，先后共对21000多名工人进行了访问和交谈。
霍桑实验的四个结论
霍桑实验的四个结论
霍桑实验是心理学领域的一个重要实验，产生了四个结论：
1. 工人是社会人：传统管理理论认为工人是经济人，只关心物质利益，而霍桑实验认为工人是社会人，工人的工作效率受到社会、心理因素的影响，如群体意识、思想感情等。
2. 生产效率主要受职工的工作态度和职工群体内的社会关系的影响：霍桑实验发现，生产效率主要受职工的工作态度和职工群体内的社会关系的影响，而非工作条件(如工资、劳动
时间、工作环境等)的影响。
3. 新型的领导能力在于提高职工的满足度：实验发现，提高职工的满足度可以增加生产效率，因此，新型的领导能力应该在于提高职工的满足度，而非严格的管理和命令。
4. 通过访谈和群体讨论等沟通方式可以发现和解决职工的心理问题，提高生产效率：霍桑实验发现，通过访谈和群体讨论等沟通方式可以发现和解决职工的心理问题，提高生产效率。
这也是管理学上的一个重要发现，表明沟通对于提高生产效率和解决管理问题非常重要。
这些结论对于管理学和社会心理学的发展产生了重要的影响，也为企业管理和政策制定提供了重要的参考。
霍桑试验的主要内容及其结论
霍桑试验的主要内容及其结论（1）车间照明试验。
试验目的是研究照明情况对生产效率的影响。
试验把12名女工分成“试验组”和“控制组”，研究工作者对两个组的工作情况做了仔细的观察和精确的记录。
开始时，两个组的照明度一样。
以后逐步把试验组的照明度降低。
但试验组同控制组一样，产量都是一直上升的。
由此得出结论：车间照明只是影响员工产量的因素之一，而且是补台重要的因素；由于牵涉的因素太多，难以控制，无法测出照明对产量的影响。
（2）电话继电器装配试验。
试验目的是了解各种工作条件的变动对小组生产效率的影响，以便能够更有效地控制影响工作效率的因素。
他们先后选择了工资报酬、工间休息、每日工作长度、每周工作天数等因素对工作效率影响的试验。
发现无论每个因素变化，产量都是增加的。
认为参加试验的女工产量增长的原因，主要是由于参加试验的女工，受到人们越来越多的注意，并形成一种参与试验计划的感觉，因而情绪高昂。
试验的结论：工作条件、休息时间以至于工资报酬等方面的改变，都不是影响劳动生产率的第一位的因素。
最重要的是企业管理当局同工人之间，以及工人相互之间的社会关系。
（3）访谈计划试验。
试验目的为了解职工对现有管理方式的意见，为改进管理方式提供依据。
试验人员对2万名左右的职工进行了访谈，访谈开始了解和研究职工对公司领导、保险计划、升级、工资报酬等方面的意见和态度。
开始自由地谈论起公司和管理人员的事情。
但他们不是按照研究者事先拟好的提问表来回答问题，而是谈些他们认为更重要的问题。
谈话以后，虽然工作条件还没有改变，工资率也维持原状，但心理却觉得各种情况都改善了。
访谈计划试验的结果。
企业管理当局认识到必须对工厂管理人员进行训练，使他们能更好地倾听和了解工人的个人情绪和实际问题。
访谈计划虽然取得了相当的成绩，但也有不足之处。
这就是难以反映企业中非正式组织的情况。
试验的结论：任何一位员工的工作成绩，都要受到周围环境的影响。
（4）电话线圈装配工试验。
浅谈霍桑实验三个结论
浅谈霍桑实验的三个结论从某种意义上来说，霍桑实验或许可以看作是一个完全失败的实验。
因为它并未如实验者所预期的产生影响工人生产效率的是疲劳感或者单调感等的实验结果。
相反，实验证明：照明度的改变、福利待遇的改变对生产效率并无太大影响。
可是，霍桑实验的并不是一无是处。
甚至，它可以称作是心理学史上最著名的事件之一，是把心理学研究方法全面引入管理领域一个里程碑。
所以，霍桑实验与管理心理学有着密不可分的关系。
霍桑实验最大的贡献在于否定了“经济人”的假设，提出“社会人”的观点。
【梅奥的人际关系学说的主要内容是“社会人”假设，梅奥在霍桑实验的基础上，否定了古典管理理论“经济人”假设，指出人类并不是“一堆无组织的乌合之众”，而是“一些组织得很紧凑的团体”。
人们存在工作中合作的愿望，管理者不能忽视人的这种合作愿望，不注重人与人之间的关系，就会降低“士气”，从而降低劳动效率。
1①摘自《关于霍桑实验的几点思考》文：陈伟】在那个物资极为匮乏的年代，“经济人”即是把人当作赚钱的工具，一直都在追求物质利益。
从马斯诺的需要层次理论来分析，当时的人们正处于对最低层次的需求即对生理需求和安全需求的追求，所以无法考虑到社会群体对生产的意义。
而在物质丰富的今天，人们的基本需要已经得到满足，因此也产生了更高级的需要，比如尊重需要、情感与归属的需要等等。
“经济人”只重视了物质的因素，而忽视人的因素。
对于管理心理学而言，“社会人”理论可以促进企业中对员工的管理，使管理的方式更加人性化，体现“以人为本”的意义。
霍桑实验中比较重要的第二个理论是“士气理论”。
【以泰勒的科学管理理论为代表的传统管理理论认为，工作效率取决于科学合理的工作方法和好的工作条件，所以管理者应该关注动作分析、工具设计、改善条件、制度管理等。
而霍桑实验表明，士气，也就是工人的满意感等心理需要的满足才是提高工作效率的基础，工作方法、工作条件之类物理因素只是第二位的东西。
2②摘自百度百科】士气理论从霍桑实验中访谈理论一节得以体现。
霍桑实验的结论
霍桑实验的结论1，职工是“社会人”。
梅奥等人是在“经济人”的人性模式下进行试验的，试图找出工作条件与生产效率的关系。
但随着实验的深入，“经济人”的假设受到动摇。
梅奥最终提出，人性模式是“社会人”，即职工不单纯追求经济收入，还有社会方面和心理方面的需求，如同后来的马斯洛指出的一样，需求是多层次的多方面的。
因此，必须首先从社会心理方面来鼓励工人提高劳动生产率。
2，正式组织中存在着“非正式组织”。
梅奥认为企业中不仅存在“正式组织”，还存在人们在共同劳动中形成的非正式团体，他们有自己的规范、情感和倾向，并且左右着团体内每个成员的行为。
譬如湘军中的哥老会，学校里的同乡会。
“非正式组织”对组织既有利，也有弊。
管理人员要想实施有效的管理，要注意在非正式组织的感情逻辑和正式组织的效率逻辑之间保持平衡。
3，新的领导方式在于提高职工的满足度。
梅奥认为，管理者的目的在于使人们为实现组织的共同目标而合作。
为了实现合作，必须发展一种新的领导方式。
在这种新的领导方式下，管理者必须一方面为满足成员物质的、经济的需要而进行生产和分配物质资料，即发挥技术性技能；另一方面，为实现满足成员物质需要的目标而确保成员间的自发性合作，使每个人获得人类的满足，即发挥社会性技能。
霍桑试验的影响梅奥与霍桑试验霍桑效应管理思想的新突破2007-06-01 02:37管理思想的新突破――源自于对“霍桑实验”的研究对所有人来说，安全和可靠的感觉来源于一种确定的组织成员的身份，如果后者丧失，任何金钱受益、工作保证都不能有效地弥补它。
在团队随工作或机械过程的变化而频繁变化的地方、个体不可避免地会有一种怅惘、空虚的感觉……――埃尔顿·梅奥“大部分人需要有种被朋友或同事接受和认可的满足感，金钱仅仅是这种社会认可感的一小部分。
我们需要安全感，这种感觉主要不是来自于我们在银行中的存款数目，而主要来自于被接收为某一团体的成员。
”――弗里茨·卢兹利斯伯格在霍桑实验进行之前，社会上普遍盛行着科学管理的有关雇员个体的观点，即对工人来说，最大的激励因素是他/她的薪水状况。
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霍桑试验的结论及对企业管理的启示
霍桑实验是心理学史上最出名的事件之一。
这一系列在美国芝加哥西部电器公司所属的霍桑工厂进行的心理学研究是由哈佛大学的心理学教授梅奥主持。
霍桑工厂是一个制造电话交换机的工厂，具有较完善的娱乐设施、医疗制度和养老金制度，但工人们仍愤愤不平，生产成绩很不理想。
为找出原因，美国国家研究委员会组织研究小组开展实验研究。
霍桑效应告诉我们：从旁人的角度，善意的谎言和夸奖真的可以造就一个人；从自我的角度，你认为自己是什么样的人，你就能成为什么样的人。
为了更好地理解霍桑效应，有必要掌握两个概念： Yerkes-Dodson法则与边际效用递减法则（the Law of Diminishing Marginal Utility）。
尽管刺激因素确实能够将生产效率提高到一定程度，但是任何刺激因素（如薪水）都不是非常有效的，因为它总有效用饱和的那一刻。
所以，不能够完全指望霍桑效应提高生产效率，此外，还应该辅以其他技术性办法，如工作再设计、工作扩大，以及培育学习型组织，等等。
研究者认为，这种自然形成的非正式组织(群体)，它的职能，对内在于控制其成员的行为，对外则为了保护其成员，使之不受来自管理阶层的干预。
这种非正式的组织一般都存在着自然形成的领袖人物。
至于它形成的原因，并不完全取决于经济的发展，主要是与更大的社会组织相联系。
霍桑实验对管理理论有相当的贡献：它让工人了解自己不全然只是机械的延伸；它引发产业界与学术界做一系列的相关措施与研究；它替管理学开了一扇通往社会科学领域的门；它同时也令研究者检讨田野调查不能与标的物太接近，否则会影响实验的结果（称之为霍桑效应，Hawthorne Effect）。
梅奥与同僚发现经营者要对管理的人性社会面与行为面有更深入的了解。
霍桑实验最初的研究是探讨一系列控制条件（薪水、车间照明度、湿度、休息间隔，等）对员工工作表现的影响。
研究中意外发现，各种试验处理对生产效率都有促进作用，甚至当控制条件回归初始状态时，促进作用仍然存在。
这一现象发生在每一名受试验者身上，对于受试验者整体而言，促进作用的结论亦为真。
在企业经营管理发展的历史上,对后世人类的经营管理活动有着深刻影响的是20世纪初的古典管理理论和20世纪30年代的行为科学管理理论。
而行为科学管理理论则是霍桑实验所得到的重大成果。
霍桑实验是心理学史上最出名的事件之一。
这一系列在美国芝加哥西部电器公司所属的霍桑工厂进行的心理学研究取得了重大成果,以至导致了一种新的管理理论的诞生——行为科学管理论,直到今天仍然对人类的管理活动有着重要的指导作用。
在目前社会大环境仍存在这样那样问题的大背景下，重视企业自身的内部环境的营造，为企业职工创造一个良好的工作、生活环境，让职工有一种归属感、荣誉感、责任感，才有可能让职工真正体会到做主人翁的感觉。
如果仅仅把工人看
成是创造利润的“机器”，而忽视了职工的思想情趣、职业道德、职业纪律、职工技能的培养，忽视了职工的各种人际关系的协调，忽视了一些“非正式组织”的作用的发挥，企业就会失去向心力，一些难以预见的事件就会发生。
据报道，近几年来，全国各地均有不少亏损企业的干群关系十分紧张的事件发生。
我个人认为，除了工资、福利水平有所下降之外，重要的因素之一就是企业的领导忽视了职工的利益，以权谋私，领导成为工人的对立面，成了工人的“老板”，人为的制造了许多干部关系紧张的矛盾。
如果我们的企业家、“老板”能够真正代表职工的利益，急群众之所急，同心协力，艰苦奋斗，企业内部的矛盾，是会很小的，企业的发展也会很快的。
无数优秀企业家的事迹也能有力的证明这一点。
很显然，实验假设的各项条件并非是唯一的或决定性的生产效率影响因素。
对此，乔治•埃尔顿•梅奥（George Elton Mayo）以及他的助手们所做的解释是，受试者对于新的实验处理会产生正向反应，即由于环境改变（试验者的出现）而改变行为。
所以绩效的提高，并非由实验操控造成。
这种效果就是我们所称的“霍桑效应”或“霍索恩效应”（Hawthorne Effect）。