【项目管理知识】项目绩效管理的主要方法――挣值方法
挣值管理-
挣值管理挣值管理是项目管理中非常重要的一项技术，可以帮助项目团队有效地跟踪和管理项目进展情况。
挣值管理实际上是一种成本控制技术，它基于项目的成本和进度数据，通过一系列指标和计算方法，对项目进行全面的监控和控制，从而最大程度地确保项目按时按质完成，并控制成本。
本文将详细介绍挣值管理的定义、原理、应用和技术方法等方面。
一、挣值管理的定义挣值管理，即Earned Value Management，简称EVM，这种管理技术可以追踪项目的进展，通过预算、进度和实际数据之间的对比，确定项目实际的成本和进度绩效，为项目管理者提供及时的数据分析，让管理者更好地支持项目计划，预测与控制项目的执行。
挣值管理是一种科学、有效的管理技术，也是确定项目的绩效指标的一种方法。
二、挣值管理的原理挣值管理的核心原理是通过将项目的工程、进度和成本计划组合在一起以及在整个项目的生命周期内收集项目信息和反馈，来实时监控项目的状态和进展。
通过这种方式，可确保项目的开发和实施过程始终按照预期的计划进行。
具体来说，挣值管理通常使用以下三个主要的指标来跟踪项目的进展情况：1.计划价值（Planned Value，PV）：是指项目的预算成本计划，也就是预算工作进展情况在已过去的时间段内应该达到的程度。
2.实际成本（Actual Cost，AC）：是指项目实现过程中实际的成本，即实际使用的原材料，工人工资等费用。
3.挣值（Earned Value，EV）：是指在已过去的时间期间内已完成的工作量的预算成本。
在挣值管理中，这些指标将用于计算和预测项目的预算和进度绩效，而具体的计算方法和指标组合将严格依照挣值管理标准和方法来执行。
三、挣值管理的应用挣值管理作为一种科学而有效的管理技术，广泛应用于各种项目管理领域，特别是在高风险和复杂的项目中，被广泛应用于信息技术、建筑、国防等领域。
挣值管理还被广泛应用于以下方面：1.以指标为基础的监控。
挣值管理可以帮助项目管理者了解项目预算和进度绩效的实际情况，从而做出较为准确的判断，调整项目进度和预算计划。
第12讲-项目挣值管理
AC
PV
EV
成本偏差CV=EV-AC， CV>0表示成本结余，CV<0表示成本超支。 成本绩效指数CPI=EV/AC， CPI<1表示实际成本超出预算，CPI >1则表示实际成本 低于预算。 成本偏差百分比PCV=CV/EV
项目挣值管理
工作包计划成本（元）
1000
实际工期（周） 已完成100%
实际成本（元）
1100
数据加工
3 5000 已完成100% 5100
选择算法
2 1000 已完成70% 900
编码
2 2000 未开始 未发生
测试
1 1000 未开始 未发生
完工尚需估算ETC=(BAC-EV)/CPI (BAC-EV)/CPI*SPI BAC-EV
完工估算EAC=BAC/CPI AC+ETC
完工尚需绩效指数TCPI=(BAC-EV)/(BAC-AC) 完工偏差VAC=BAC-EAC
项目挣值管理
工作包 收集数据
计划工期（周）
2
计划成本（元）
1000
实际工期（周） 已完成100%
实际成本（元）
1100
数据加工
3 5000 已完成100% 5100
选择算法
2 1000 已完成70% 900
编码
2 2000 未开始 未发生
测试
1 1000 未开始 未发生
项目挣值管理
进度偏差SV=EV-PV， SV＞0表示进度超前，SV<0表示进度落后。 进度绩效指数SPI=EV/PV， SPI>1表示实际进度快于预计，SPI<1则表示实际进度 慢于预计。 进度偏差百分比PSV=SV/PV
卓越的项目管理应用与实践
挣值分析法在工程项目管理的应用.doc
挣值分析法在工程工程管理的应用本文对挣值分析法进行了简单的介绍,并以某工程工程为例,运用挣值分析方法对工程本钱控制的步骤和方法进行了说明,提出了解决问题的方法。
挣值分析工程工程应用挣值分析法是一种分析目标实施与目标期望之间差异的方法,是一种工程绩效衡量技术,它综合了范围、时间和本钱。
其独特之处在于以挣值为核心的三个根本参数作为根底,分析两个差异分析变量和两个指数变量,并进行预测和控制的过程。
一、挣值分析方法的内涵(一)挣值分析的三个根本参数1、工程方案作业的预算本钱(Budgeted Cost of Work Scheduled,BCWS)BCWS即方案工作的预算本钱仅仅是分段时间预算的另一种说法,可以用它来测量工程和单个本钱帐目的绩效。
2、工程已完成作业的实际本钱(Actual Cost of Work Performed,ACWP)ACWP即已实施工作的实际本钱仅仅是指在一个特定的时间段内完成已实施工作实际发生并被记录的本钱。
3、已完成作业的预算本钱(Budgeted Cost of Work Performed,BCWP)BCWP即已实施工作的预算本钱,它包括在任何给定的期间内所有实际完成工作的预算本钱。
(二)挣值分析的两个差异分析变量1、本钱偏差(Cost Variance,CV)本钱偏差的公式:CV=BCWP-ACWP即已实施工作的预算本钱和已实施工作的实际本钱之间的差额,用它可以显示已完成的工作本钱是否超过还是低于该项工作的预算。
本钱偏差(BCWP-ACWP)>0,工程本钱低于预算。
本钱偏差(BCWP-ACWP)=0,工程本钱按预算。
本钱偏差(BCWP-ACWP)<0,工程本钱超出预算。
2、进度偏差(Schedule Variance,SV)进度偏差计算公式:SV=BCWP-BCWS即已实施工作的预算本钱和方案工作的预算本钱之间的差额,用它可以显示已完成工作的进度是超过还是于方案进度。
简述挣值法的原理及应用
简述挣值法的原理及应用什么是挣值法？挣值法（Earned Value Method）是一种项目管理中常用的成本控制和预测方法，通过比较实际成本、计划成本和挣值，评估项目的绩效和进度。
挣值法通过计算挣值绩效指标，帮助项目团队确定项目的实际进度和成本状况，以及项目可能遇到的风险和问题。
挣值法的原理挣值法的核心原理是将项目的进度和成本转化为一系列指标，用于衡量项目的完成情况。
主要的挣值法指标包括：1.PV（计划价值）：表示项目预计完成工作的预算费用。
2.EV（挣值）：表示已经完成的工作的预算费用。
3.AC（实际成本）：表示实际发生的工作的实际费用。
4.CV（成本偏差）：表示实际成本与挣值之间的差异。
5.SV（进度偏差）：表示实际完成工作与计划完成工作之间的差异。
通过计算以上指标，项目团队可以获得更准确的项目绩效信息，及时发现问题并采取相应措施。
挣值法可以帮助项目团队预测项目的完成时间、成本和质量。
挣值法的应用挣值法广泛应用于各类项目管理中，特别是在工程、建设和信息技术项目中。
以下是挣值法在项目管理中的主要应用场景：1.进度控制：通过计算和比较PV、EV和SV，项目团队可以及时了解项目的进度状况，判断项目是否按计划进行，是否需要进行进度调整。
2.成本控制：通过计算和比较PV、EV和AC，项目团队可以评估实际成本和计划成本之间的差异，了解项目的成本状况，并及时采取控制措施。
3.风险管理：挣值法可以提供项目的实际进度和成本信息，帮助项目团队及时发现风险和问题，并采取相应的风险应对措施。
4.预测和决策：挣值法通过计算相关指标，可以帮助项目团队预测项目的完成时间、成本和质量，帮助管理层做出相关决策。
5.绩效评价：挣值法可以提供项目的绩效评估信息，帮助项目团队和管理层评估项目的整体表现，并进行相应的调整和改进。
挣值法的优势和局限性挣值法作为一种常用的项目管理方法，具有以下优势：•提供准确的项目绩效指标，帮助项目团队评估项目的进度和成本状况。
工程管理——赢得值
60 ACWP BCWP 40
SV
20
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
周
项目累计预算费用、累计实际费用和累计挣得值曲线
挣得值计算示例
例2：费用偏差计算的挣得值法。某项目的计划进度与实际进度甘 特图及各项工作的预算费用和实际费用如下表所示。表中实线为计划进 度，虚线为实际进度
某项目计划进度与实际进度甘特图
进度执行指标(Schedule
Performed Index-SPI)
SPI=BCWP／BCWS SPI＞1表示进度提前 SPI＜1表示进度延误 SPI＝1表示实际进度等于计划进度。
1.横道图法
用横道图法进行费用偏差分析，是用不同的横
道标识已完工作预算费用（BCWP ）、计划工 作预算费用（ BCWS ）和已完工作实际费用（ ACWP），横道的长度与其金额成正比例。如 图所示。 横道图法具有形象、直观的优点，它能够准确 表达出费用的绝对偏差，而且能直接反映偏差 的严重性。但这种方法反映的信息量少，一般 在项目的较高管理层应用。
进一步计算得： 费用偏差：BCWP- ACWP=90000-120000=-30000 元，表明承包单位已经超支。 进度偏差：BCWP- BCWS=90000-108000=-18000 元，表明承包单位进度已经拖延。表示项目进度落后 ，较预算还有相当于价值18000元的工作量没有做。 18000元/（400×45）=1天的工作量，所以承包单位 的进度已经落后1天。 另外，还可以使用费用实施指数CPI和进度实施指数 SPI测量工作是否按照计划进行。 CPI= BCWP/ACWP =90000/120000=0.75 SPI= BCWP/BCWS = 90000/108000=0.83 CPI和SPI都小于1，给该项目亮了黄牌。
项目成本、进度综合控制的方法---挣值分析法
项目成本、进度综合控制的方法---挣值分析法一、引言项目成本管理是指在满足质量、工期等合同要求的前提下，对项目实施过程中所发生的费用，通过计划、组织、控制和协调等活动实现预定的成本目标，并尽可能降低成本费用的一种科学的管理活动。
现代项目成本管理的业务范围已经不再仅限于计划和进度报表的生成，管理人员在质量、成本、工期满足必须要求的前提下，时刻面对着一系列无法预料的难题，项目管理的主要控制要素是质量、进度和成本。
项目管理的目标是在保证质量的情况下，寻找进度和成本的最优解决方案。
成本、进度控制是项目管理的主要目标，以往的情况是对它们分别管理，相互之间缺乏紧密的联系，这带来了很多的问题。
例如当项目进行到一定阶段时，仅仅将实际发生的成本与总预算相比，容易引起误解，即只要实际成本低于总预算成本就是满意的，但实际已完成的工作量（进度）并没有达到计划量。
到了项目预算已经超出而还有剩余工作量要完成时，要完成项目就必须增加更多的费用，此时要打算在预算内完成项目，进行成本控制就为时已晚。
这说明实际成本与计划成本比较只能说明一个侧面，并不能真实的反映项目的成本控制状况。
项目成本与进度之间的联系非常紧密。
成本支出、资金消耗量的大小与进度的快慢、提前或滞后有直接的关系。
一般来说，项目成本支出是与项目进度成正比的。
但是单纯地观察成本消耗的大小并不能对成本趋势、进度状态做出完全准确有效的估计。
进度超前、滞后或者成本超支、节余都会影响成本支出的大小。
因此要真正有效地控制成本，必须连续监督消耗在项目上的资金量并与工作进度对比。
本文讨论一种成本、进度综合控制的方法——挣值分析法。
二、挣值分析法项目成本管理和控制的基本原理是根据预先制订的项目成本计划和控制基准，实施工作后，定期比较分析，然后调整相应的工作计划并反馈到实施计划中去。
有效地进行项目成本、进度管理的关键是监控实际成本及进度的状况，及时、定期地与控制基准相比照，并结合其它可能的改变，及时采取必要的纠正措施，修正或更新项目计划，预测出项目完成时成本是否超出预算、进度会提前或落后。
挣值分析法
根据挣值分析法 的三个基本参数 的相互关系，得 出6种可能的情 况
通过三个基本值的对比，可以对项目的实际进展情况做出明确的测定和衡量，有利于对项目进行 监控，也可以清楚地反映出项目管理和项目技术水平的高低。
挣值分析法从上述三个基本值还可以导出两个差异指 标和两个绩效指标，并依此来衡量项目成本、进度的绩效 和状况。
挣值分析法中差异指标和绩效指标用表6-12中的变量 来衡量。
挣值的各参数变量之间的关系一般可以通过 S曲线的形式进行较为直观的分析。项目的 计知 值(AV)、挣值(EV)和实际成本(AC)在成 本、时间坐标轴上可以构成S形曲线,如图629所示。
在分析整个项目的实际成本绩效和时间进度的基础上，可以用政治分析法从 上述差异指标和绩效指标估算出预测指标，并以此来预测完成整个项目尚需多少 时间，尚需多少成本。
(1)完工成本估算——是根据项目的绩效和风险量化对项目最可能的总成本所做的一种预测。其中 又分三种情况。
1)当出现的偏差被视为非典型特例,而且项目团队预计将来不至于出现类似偏差时,可用公式 EAC=BAC+AC-EV=BAC-CV(其中BAC是项目预算总成本)来对完工成本估算进行预测。例如,假设项 目P当前出现的偏差被项目团对认为是一个特例,并且将来不会出现类似情 况。那么EAC=25+1620=21万元。
2)进度绩效指标——是挣值与计划成本的比值,SPl=EV Pv,用于估算完工工作的预计时间。如果 SP1,则意味着项目进度与计划进度一致:如果SP 1,表示实际进度落后于计划进度,项目超时:如果SP>1, 表示实际进度先于计划进度 项目可先于计划提前完成。例如,项目P的进度绩效指标SPH-202508,即项 目P已经落后于 计划进度。
2)当项目未完成部分将按照目前的效率进行下去时,CP相对稳定,可以用公式EAC划成本与成本绩效指标的比值。例如,假设当前项目P未 完成部分将按照目前 的效率进行下去,EAC-25125-20万元,即按当前执行情况,项目P只需 20万元即可完工 。
《挣值法的应用》课件
增加灵活性：增加 挣值法的应用场景， 使其能够适应不同 的项目类型
提高效率：简化挣 值法的计算过程， 提高计算效率
加强沟通：加强项 目团队之间的沟通 ，提高挣值法的应 用效果
感谢您的观看
挣值法的原理
挣值法的定义： 一种用于衡量 项目进度和成 本绩效的方法
挣值法的核心： 将项目进度和 成本与计划进 行比较，以评
估项目绩效
挣值法的计算： 通过计算挣值
（EV）、计划价 值（PV）和实 际成本（AC） 来评估项目绩效
挣值法的应用： 广泛应用于项 目管理、成本 控制和绩效评
估等领域
项目管理：用于评估项目进度、成 本和质量
挣值法的应用范围
风险管理：用于评估项目风险和应 对措施
添加标题
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添加标题
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投资决策：用于评估投资项目的可 行性和效益
绩效评估：用于评估项目团队和个 人的绩效
制定计划
● 确定项目目标：明确项目的预期成果和完成时间 ● 制定项目计划：包括任务分解、资源分配、进度安排等 ● 确定项目预算：根据项目计划和资源分配，制定项目预算 ● 制定风险管理计划：识别项目风险，制定应对措施 ● 制定沟通计划：明确项目沟通方式、频率和内容 ● 制定质量管理计划：明确项目质量标准和保证措施 ● 制定变更管理计划：明确项目变更流程和审批权限 ● 制定项目验收计划：明确项目验收标准和验收流程 ● 制定项目文档管理计划：明确项目文档的编写、审核、存档和销毁流程 ● 制定项目培训计划：明确项目培训内容和培训方式 ● 制定项目团队建设计划：明确项目团队建设和激励措施 ● 制定项目绩效管理计划：明确项目绩效考核标准和激励措施 ● 制定项目审计计划：明确项目审计内容和审计方式 ● 制定项目后评价计划：明确项目后评价内容和评价方式
项目经理三大法宝之三-EVM挣值管理
项⽬经理三⼤法宝之三-EVM挣值管理1.什么是挣值管理2.挣值管理三⼤基本参数3.挣值管理评价指标4.挣值管理如何⽤于完⼯估算⼯作分解结构（WBS），关键路径法（CPM），还有挣值管理（EVM）是项⽬经理必须掌握的三⼤法宝。
WBS是项⽬范围定义清楚以后进⾏的⼯作，主要是分解出可交付的成果，便于管理；CPM是在完成WBS分解并根据⼯作包定义确定好活动后，在制定进度计划的时候分析⼯具；EVM是评估项⽬进度进展情况⽤的⽅法，综合了项⽬范围，进度以及资源；1.什么是挣值管理挣值管理（EVM）是把范围、进度和资源绩效综合起来考虑，以评估项⽬绩效和进展的⽅法。
它是⼀种常⽤的项⽬绩效测量⽅法。
它把范围基准、成本基准和进度基准整合起来，形成绩效基准，以便项⽬管理团队评估和测量项⽬绩效和进展。
作为⼀种项⽬管理技术，挣值管理要求建⽴整合基准，⽤于测量项⽬期间的绩效。
EVM的原理适⽤于所有⾏业的所有项⽬。
2.挣值管理三⼤基本参数PV／计划值：到某⼀个时间点对计划完成⼯作量的预算值；EV／挣值：到某⼀个时间点已完成⼯作量的预算值；AC／实际值：到某⼀个时间点已完成⼯作的实际花费值；有的同学对于EV不是很了解，这⾥举个例⼦说明这三个参数：假设⼀个项⽬包含10个⼯作包，每个⼯作包预算2万，计划到11.11号完成4个⼯作包，实际上到了11.11号完成了3个⼯作包，总花费9万，请问此时的PV，EV，AC各是多少？答：PV=计划完成的4个⼯作包 X 每个⼯作包预算2万 = 8万；EV=实际完成的3个⼯作包 X 每个⼯作包的预算2万 = 6万；AC=实际完成的3个⼯作包总费⽤ = 9万；3.挣值管理评价指标作为项⽬经理，你如何评价上⾯例⼦的⼯作情况呢？（PV=8万，EV=6万，AC=9万）显然，本来11.11号计划要完成4个⼯作包（共计8万），实际只完成了3个⼯作包（共计6万），进度落后！还有，本来完成3个⼯作包按照预算只要6万，结果却花了9万，预算超⽀！上⾯的结论表达成减法的数学原理就是：EV - PV = 6万 - 8万 = -2万 < 0 进度落后了EV - AC = 6万 - 9万 = -3万 < 0 预算超⽀了同理，当EV - PV > 0 进度超前（⽐预计要⼲的还多完成了）；当EV - PV = 0进度与计划⼀致，不超前，不落后；当EV - AC > 0 预算结余（⼲了同样的活，⽐预计花费的还少）；当EV - AC = 0花费与预算⼀致，不超⽀，不结余。
挣值的名词解释
挣值的名词解释挣值（EarnedValue，简称EV）是一种项目管理中常用的指标，它能够帮助项目团队对项目的进展情况进行评估和控制，进而提高项目的成功率。
本文将对挣值的概念、计算方法和应用进行详细解释。
1. 概念挣值是指项目团队已经完成的工作的实际价值，通俗地说，就是“花了多少钱，办了多少事”。
它是一种计算项目进度和成本表现的方法，可以帮助项目团队及时发现问题，并采取相应的措施进行调整。
挣值的计算基于三个主要指标：预算（Budget），实际成本（Actual Cost）和计划价值（Planned Value）。
其中，预算是指项目团队在项目开始时制定的预算计划；实际成本是指项目团队在完成工作时所实际花费的成本；计划价值是指项目团队在制定项目计划时，对每个工作包或任务的价值进行估算，这个价值通常是基于时间和资源的。
2. 计算方法挣值的计算涉及到三个指标，需要进行如下的计算：- 计划价值（Planned Value，PV）：PV=计划完成工作的预算- 实际成本（Actual Cost，AC）：AC=已经完成的工作的实际成本- 挣值（Earned Value，EV）：EV=已经完成的工作的实际价值在计算这些指标时，需要注意以下几个问题：- 计划价值的计算应该在项目开始时进行，包括每个工作包或任务的价值估算。
- 实际成本应该在每个工作包或任务完成时进行记录，并包括工作所需的所有成本。
- 挣值应该在每个工作包或任务完成时进行记录，并根据实际完成的工作量进行计算。
3. 应用挣值可以用于项目管理的多个方面，包括项目进度、成本和绩效评估等。
- 项目进度控制：通过计算挣值和计划价值的差异来评估项目的进度表现，及时发现差异并采取措施进行调整。
- 项目成本控制：通过计算挣值和实际成本的差异来评估项目的成本表现，及时发现差异并采取措施进行调整。
- 项目绩效评估：通过计算项目的挣值指标，来评估项目团队的绩效表现，以及项目的成功率和风险等级。
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项目绩效管理的主要方法――挣值方法
在项目管理的理论方面，挣值方法有一套指标和计算公式，计算过程是很
简单的，在公司的项目周报中已经给出了具体的计算方法，这里不再重复，重
点是强调挣值管理的思路。
挣值方法主要是支持项目绩效管理（PerformanceManagement）的，核心的
目地就是比较项目实际与计划的差异，关注的是计划中的各个项目任务，在内
容、时间、质量、成本等方面与计划的差异情况，然后根据这些差异，可以对
项目中剩余的任务进行预测和调整。
我们在项目中有时会遇到这种情况：
一些项目进度提前了，有的是因为提高了工作质量从而避免了返工，而有
的只是因为减少了项目范围；一些项目都有延迟，有的项目前紧后松，前期完
成了主要的任务，剩余的工作量不大，风险比较小，而有的项目则是前松后
紧，剩余工作压力很大，风险很大，两种情况对项目后期的影响是不同的，前
期的工作成绩也应该是不同的；一些项目结项时实际成本比预算节省了，有的
项目是靠提高工作效率达到的，而有的项目则是因为项目范围缩小（实际效率
并不高）达到的。
从上面这些例子可以看出，如果单纯的使用时间进度的计划值和实际值进
行比较，或者单纯的使用项目成本的预算值和实际值进行比较，都不能保证全
面反映项目管理本身的绩效，必须要看实际完成工作的效果。只有在完成同样
工作任务的前提下，时间、成本的差异才有可比性。在我们平时的项目管理
中，通过项目计划都可以得到计划中各个任务的计划时间和预算成本，通过对
项目过程的跟踪可以得到项目计划中各个任务的实际时间和实际成本，但如果
仅使用这两组数据直接进行比较，就会出现前面所提到的问题，以此来评价项
目绩效就可能有失公平。
我们可以用桥牌的规则来进一步说明。在桥牌规则中，充分考虑到了各方
牌本身的强弱所造成的差异，牌强的一方如果不能拿到应得的墩数就要失分，
牌越强应得的墩数要求就越高，这样就在很大程度上为赛手们提供了一个相对
公平的比赛前提。而在其他的玩法中，牌的好坏（运气）有时直接决定了胜
负，不能完全反映玩家的能力。
使用挣值方法比较项目中的差异要合理得多。挣值方法中充分考虑到了这
样的要求。项目管理界在多年以前引入了一个中间指标――挣值
（EarnedValue，EV），表示实际完成的工作所对应的预算成本，在计划和实际
之间建立了一个桥梁。其核心思想有这样几点：
1，用成本指标来表示每个项目任务的价值，集中反映项目任务的时间、资
源、成本、复杂度等多方面因素的影响。
2，在实际完成同样工作的前提下，比较预算成本和实际成本之差，得到成
本差异。换个角度来说，不管项目组实际花费了多大代价，也只能挣到预算中
为这些任务安排的预算价值，超出的部分被看作是项目中浪费的，不应该由项
目出资方承担。实际中这种算法也可以平衡由于项目范围差异所带来的成本差
异。
3，在花费同样成本的前提下，计划中应完成的任务与实际完成任务进行比
较，得到进度差异。这里的进度是完成项目任务（工作量）的进度，不是单纯
的时间进度。
对应上述思想，用指标、公式表示就是：
1，指标：BCWS表示计划的任务对应的预算成本；ACWP表示实际完成的
任务对应的实际成本；BCWP表示实际完成的任务对应的预算成本，就是挣值
（EV）。
2，成本差异：CV=BCWP-ACWP，都是实际完成的任务，比较预算成本和实
际成本之差。
3，进度差异：SV=BCWP-BCWS，都是预算成本，比较实际完成的任务和计
划中应完成的任务。
利用上述指标，还可以根据造成偏差的性质，对项目中剩余任务的进度和
成本进行大致的预测，这里就不一一说明了。
通过上述分析可以看出，为了能够使用挣值方法管理项目的绩效，需要一
定的前提，要有项目计划和对项目实际进展的跟踪。在计划和实际跟踪中，要
有明确、具体的项目任务，对每个任务能计算预算成本，要有每个任务完成时
的实际成本。根据公司目前用工作量近似成本的做法，那么在项目计划和实际
跟踪中，对于每个项目任务都必须有计划和实际的工作量，那么就需要在计划
中把每个任务都分配到具体的人员，以及每个人员在具体任务上的计划工时，
同时跟踪每个人员在每个具体任务上花费的实际工时。目前公司项目周报中的
挣值数据就是这样得到的。如果没有这些前提条件，挣值方法也是没法使用
的。
对于挣值的方法，项目经理不仅应了解项目挣值的概念和计算方法，更重
要的是其项目管理的思路：项目的绩效需要计划和实际的对比，本质的还是要
关注项目任务本身的完成情况，需要综合运用项目任务的内容、时间、成本等
因素来衡量项目绩效。
在使用挣值方法时，也要注意与其他方法的配合使用，不能“一叶障目”。
除了用挣值方法查看项目任务的完成情况外，对于其他重要的项目管理指标仍
然要根据需要进行管理，例如项目的时间进度，项目的实际成本，也要满足不
同管理需求的要求。在公司目前的项目管理度量数据中，就包括了时间进度、
成本（用工时近似）和挣值三个主要的指标。