集团公司财务管理体系构建
医院集团如何强化财务管理和控制体系——构建现代医院集团财务控制体系
财 务 控 制 功 能 得 到 充 分 发 挥 的 重
要 组织 形 式 。
团 总 体 的 要 求 运 行 ，加 强 对 成 员 单 位 的 有 效 控 制 和 协 调 就 成 为 了 每个 集 团必 须要考 虑 的 问题 。 其 中医 院集 团 的财 务控 制在 集 团 控 制 中 占有 重 要 地 位 ，选 择 合 适 的控 制 方 式 ，加 强 对 成 员 单 位 的 组 织 、人 员 和 制 度 等 方 面 的设 计 也 越 来 越 重 要 。 毋 庸 置 疑 ， 一 套 合 适 的 财 务 管 控 机 制 将 会 极 大 地 提 高 整 个 集 团 的管 理 效 率 ，满
专题研 究 Ｒ ｅ ｅ ｒ ｈ ｓ ａｃ
合 理 控 制 集 团 资 金 的 使 用 ，协 调 集 团内各成 员单位 的资金 分配 ， 盘 活 集 团 资 金 ，防 止 资 金 闲 置 ， 解 决 在 集 团 内 部 资 金 使 用 上 的平
均 主 义 ， 提 高 资 金 使 用 效 率 。 同
度 的 分 权 管 理 相 联 系 。 分权 管 理
有 利 于 调 动 作 与 经 营 ，以 管 理 、 协 调 集 团 内 部 各 成 员 单 位 资
金 为主要 业 务 的职能 部 门 。
性 ，并 降 低 组 织 信 息 传 递 成 本 ， 提高 工作 效 率 。 医 院 集 团 组 织 控 制 涉 及 的 方 面 较 多 ，其 中 医 院 集 团 内 部 职 能 机
专题研究 Ｉ ｅ ｒｈ ｓ ａ ｃ
医院集团如何强化 财务管理 和控 制体 系
编者 按 ：
在 医 院 集 团 的 健 康 成 长 过 程 中 ， 制 度 建 设 和 运 行 机 制 是 最 根 本 的 组 织 保 障 ， 而 财 务控 制 则 在 医院集 团的控 制 中 占重要 地 位 。 本 组 文章 从 财 务控 制 体 系 中的 组 织控 制 、 人 员 控 制 、 制 度 控 制 、 股 权 结 构 控 制 和 信 息 控 制 等 方 面 着 手 ， 建 议 集 团化 医 院 的 总 部
构建价值创造型财务管理体系三大要领
86公司财务.2013/02CO MPANY FINANCE 公司财务.特别聚焦构建价值创造型财务管理体系三大要领企业要把过去电算化条件下的信息变为实时在线信息、联结价值链的整合信息、多向渠道的“批发”信息自2007年1月新的会计准则实施后，国有企业财务管理体系的法律化、制度化已与国际接轨，会计信息的真实性和客观性有了重大突破。
但受制于体制机制方面的原因，目前国有企业的现代财务管理意识和意愿尚未达到应有的高度，在预算管理体系、财务管理流程以及科学的财务考核制度等方面，还缺乏系统化的财务管理体制，信息化程度也比较低。
为此，有必要从根本上追求财务管理制度的创新，近几年兴起的价值创造型财务管理制度就是一个不错的选择。
确立市场化的财务管理意识选择更适合现代企业的价值创造型财务管理制度，对于实现国有企业整体发展战略具有积极的推动意义。
受传统计划经济下国家预算管理的影响，国有企业的财务管理以往基本上由国家财政体制控制，只重视执行国家的法律法规和财务政策，而忽略了自主性的财务管理制度安排。
随着社会主义市场经济发展，国有企业成为独立的市场化的主体，实现自主经营和企业自身的发展战略，这就要依据相关的财务政策和法律法规，建立独立的、科学的财务管理和运作体系。
要建立财务统一管理体制，强化资金控制，实现资金的有效运转，提高企业的整体信用和筹资能力；要在会计核算、财务控制、资金管理等方面建立健全内部控制体系。
而在这个过程中，关键在于牢牢树立自主的财务管理意识：一是要树立“成本——效益”的观念，并兼顾社会责任的理念；二是要建立风险与利益均衡的观念；善于对风险进行识别、评估和控制，从而对各种风险的发生加以防范，使其损失降到最低；三是要树立人力资本观念；提升人力资本、知识资本在企业资本构成中的比例，将员工的收入和企业的赢利紧密联系起来，促进财务管理的纵深发展。
建立贯穿全过程的系统化财务管理体制从国有企业财务管理的实践分析，目前最主要的问题是，过于注重事后审计监督，且大多基于年终考核而进行的，缺乏事前的预算管理和事中的过程控制。
国有企业集团改制重组后的财务管控体系建立
国有企业集团改制重组后的财务管控体系建立作者：罗玉晗来源：《财讯》2019年第24期摘要：在当前国企改革大背景下，国有企业集团通常经历了一系列改制及重组，力求发展壮大，实现国有资产保值增值。
经历改制及重组的国有企业集团，通常组织架构较为复杂、各下属单位历史管理模式不一。
整合后的国有企业集团如何强化管理成为重要课题。
本文以X 集团为研究对象，分析改制重组后的国有企业集团的管理特点及财务管控面临的挑战，研究如何构建集团财务管控体系，实施有效的财务管控，从而达到防范经营风险，提升集团竞争力，实现可持续发展的目的。
关键词：国有企业集团改制重组后财务管控一、研究背景及意义在改革发展的进程中，国有企业集团通常经历了一系列改制及重组，以求集聚资源，形成整合效应，谋求发展壮大，实现国有资产保值增值。
经历改制及重组的国企集团，通常组织架构较为复杂、各下属单位历史管理模式不一。
财务管控作为企业发展的重要抓手，在企业的持续健康发展过程中居重要地位。
改制重组后的国企集团，如何应对集团式财务管理的挑战，建立高效的财务管控体系，对于整合企业资源，防范经营风险，提升集团竞争力，实现可持续发展，具有重要意义。
文章以X集团为例，分析改制重组后的国有企业集团财务管控存在的问题，研究如何构建集团财务管控体系、实施有效的财务管控，从而实现以战略定管控、以管控促发展。
二、X集团简介及财务管控所面临挑战（1）X集团简介X集团是某省级发行集团，为国有企业集团，母公司在A股上市。
X集团下属单位近百家，含6家分公司及90余家子公司，其中70%以上是事业单位改制成企业后，通过资本市场运作通过股权或现金收购而来。
X集团具有以下管理特点：第一，管理基础薄弱、管理水平参差。
新重组子公司短时间内经历改制重组、集团化管理、上市公司子公司“三级跨越式”的管理要求提升，较多子公司因管理基础薄弱、没有现代化企业管理经验难以适应。
集团层面来看，子公司管理水平参差不齐，集团管理要求难以落实到位。
试论集团企业集中化财务管理体系的构建
由于集 中化 财 务 管 理 模 式 实 施 涉 及 的 面 很 广， 不仅包括会计、 财务 ， 还涉及到其他业务领域 ， 因此极 具 复 杂性 ， 团应 根 据 自身 的 实 际 需 要 决 集 定 是否 聘请 专 家或 咨询顾 问的协 助 。 ２ 确定 财务 管 理集 中化 的原则 ． 虽然集 中化财务管理模式是一个企业集团可 以普遍 参 照 的模 式 ， 各个 集 团实 际情 况 不 同 ， 但 在 实施中还应充分考虑集 团 自身具体情况 以确定本 集 团实 施财 务 管 理 集 中化 的原 则 ， 为 实 施 中各 作 项 工作 （ Ｉ 用 架 构 的选 用 ， 务 组 织 机 构 的 如 Ｔ应 财 设置等） 的指导 思 想 。在 确 定 过程 中 ， 要 考虑 集 既 团公 司统 一 管理 的 需 要 ， 要 考虑 基 层 单 位 自我 又 管理 和经 营 的需 要 ， 要 具 有 前 瞻 性 又 要 切 合 集 既 团实 际 。原则 的 制 定 应涉 及 财 务 管 理 集 中度 、 集 中步骤 、 金管 理 、 资 机构 设 置 要 求 等方 面 。如 集 中 度 可 以为完 全集 中 ， 可 为关 键 局部 集 中 ； 中步 也 集 骤 可 以一 步到位 ， 可 以分步 完成 。 也 ３ 确立 集 中化财 务管 理 的 Ｉ ． Ｔ应用 架构 在 基本 原则 的指 导下 ， 据 对 集 团组 织 特 点 、 根 管理的范围、 实时控制 的力度 等因素 的综合考虑 确定 Ｉ Ｔ应用 框架 。 目前 ， 持 企业 集 团使 用 的 Ｉ 支 Ｔ 应用架构大体上可以分为三种 ， 即集 中应用 、 分布 应用、 混合 应用 三种 ， 团应 根据 集 中财 务管 理 的 集 需要 选 择相应 的 Ｉ 用架 构 。 Ｔ应 （ ） 中式应 用 。集 中应 用 适 应 于要 求 内部 １集 核 心资 源集 中调 配 ， 对 经 营活 动 进 行 实 时 控 制 并 的企 业集 团 。如 果 集 团 内部 主 要 业 务 、 心业 务 核 集 中管理 ， 具体业务在下属单位分散执行 ， 将业务 发 生 的数据 定 期 传 送 到 主 数 据 库 ， 持 对 业 务 过 支 程和结果的监控 ， 可以采用集 中应用架构 ， 即财务 软件 和数据都放在集团总部 ， 并且用 Ｂ Ｓ技术给 ／ 予 支持 。 （） ２ 分布式应用 。如果企业集 团 内部其他业 务 在下 属单 位分 散管 理 、 分散 执 行 （ 投 资 型企 业 如
集团财务管控系统技术架构设计
基于对金融企业的整体业务理解，提出集中财务管控平台整体建设方案
建设一个具有前瞻性、可扩展性、高度集成的财务平台，实现财务运营的流程化、工厂化和财务管理的精细化、立体 化，实现业务、技术、市场、管理和财务之间的协同，为更好地发挥财务的职能和作用提供支撑。
方式二 透明网关
1，透明网关是一种oracle数据库技术，实现多个数据库之间的相互连接。 2，透明网关要求财务管控平台的的数据库在网络上是能够相互联通的。 3，使用透明网关连接起来的数据对网络的依赖程度比较高，没有中间缓存的机制
方式三 ETL
1，指通过ETL工具进行数据的抽取、转换、加载，实现数据在不同系统直接的传递。 2，该方式一般情况下适用于批量数据，对实时性要求不高的业务处理。 3，也有一些ETL工具支持实时数据的订阅和发布实现数据的实时性传递。
集成高效
工作流
统一的技术平台管理
与其他系统的接口 多组织架构 多维会计科目体系
4
统一灵活 ……
建设思想：通过“自上而下，管理驱动”的建设思想，真正把握管理层的需求 1 并支撑业务跨越式发展，通过流程优化，贯彻系统导向，最终实现利用系统达
到强化控制、提高效率的管理目标
三个层面
集团管控
业务执行
金融企业财务管理信息系统平台重点关注
一套表：除财务基础报表外，还包括其他管 理类报表，即业务和财务“一套表”。“一 套表”具备以下特点：
① 全核算实体，即“一本账”中物理上包含所有下属实体的核算 ② 全经营活动数据，即财务与业务经营活动的数据相关联 ③ 全交易明细，即包含前端的每笔业务明细信息 ④ 统一规则控制，即实体的业务管理和核算规则统一 ⑤ 集中数据管理，即上述所有数据必须集中管理，方便管控
集团化企业如何建构规范的财务会计核算体系
会计研究ACCOUNTING RESEARCH集团化企业如何建构规范的财务会计核算体系陈岚 扬州市扬子江投资发展集团有限责任公司摘要：随着当前跨区域以及跨行业经营的发展，集团化企业已经成为重要的企业形式之一，随着子公司的构建，要求调整原有的财务会计核算方式，针对各个子公司构建集中管理的财务核算方式，本文介绍了集团化企业财务会计核算体系，分析了集团化企业财务会计核算体系中的问题，集团企业会计信息传递滞后，集团企业职责划分不明晰，会计核算标准不统一，集团企业会计核算基础薄弱，提出构建集团化企业财务会计集中核算体系的策略，实施统一集中核算，构建会计核算中心，优化权责划分并促进会计监督，提升集团企业内部审计执行力度，以此优化集团化企业财务核算，提升整体经营效益。
关键词：集团化企业；财务会计核算体系；会计核算基础；会计监督引言集团企业的分支机构较多，若均采用单独的会计核算方式，则不利于集团企业整体的财务管理与会计核算，随着当前信息技术的快速发展，构建集团化的财务管理系统已经成为现代集团企业发展的必然要求，这是对传统分散型财务管理模式的重要突破与革新，要求在集团企业内部构建财务信息共享机制，运用统一财务核算标准，实现会计核算的集中管理位置，同时集团企业加强会计核算的规范化管理。
一、集团化企业财务会计核算体系概述及意义在集团化企业管理中，会计集中核算具有显著作用，能够加强子公司资金的整合，构建资金的统一集中利用方式，由集团统一开设银行账户，子公司不开设账户，能够从集团企业整体战略发展的角度对资金进行高效管理，保证资金的合理流转。
构建对财务信息的统一监管方式，在集团企业管理中，使用财务管理系统，收集子公司相关财务管理信息，并在平台中对信息进行统一的会计核算，以此对子公司的业务经营构建有效的监督管理方式，建立一体化的财务运营模式，保证财务会计管理信息的完整性与真实性[1]。
会计集中核算模式的运用，是对传统会计核算流程的重要突破，能够有效减少传统会计核算中的人力消耗、物资消耗以及金钱成本消耗，促进集团企业会计核算工作的公开度与透明度。
集团公司财务管理集权与分权分析
集团公司财务管理集权与分权分析一、引言集团公司作为一种特殊的组织形式，其财务管理体系必须具备高效、灵活和透明的特点。
财务管理集权与分权是集团公司财务管理体系中的重要组成部分。
本文将分析集团公司财务管理集权与分权的优势和劣势，以及如何合理应用集权与分权的原则来实现财务管理的最佳效果。
二、集权的优势与劣势1. 优势集权的财务管理模式在集团公司中具有以下优势：（1）统一决策：集权模式可以确保财务决策的一致性和高效性，集团公司可以通过集中决策来调配资源，提高整体财务管理的效率和效果。
（2）风险控制：集权模式可以集中管理风险，减少信息不对称和不完全的问题，提高集团公司对市场变化和风险的应对能力。
（3）资源优化：集权模式可以实现资源的优化配置，通过统一决策和集中管理，集团公司可以更好地利用资金、人力和物资等资源，提高资源的利用效率。
2. 劣势集权的财务管理模式在集团公司中也存在一些劣势：（1）创新能力受限：集权模式可能会限制创新的能力，因为所有的决策都由中央管理层做出，可能会忽视基层员工的创新思维和创新能力。
（2）信息滞后：集权模式可能导致信息传递的滞后，中央管理层需要收集和整合大量的信息，再做出决策，这可能会导致决策的滞后和不准确。
（3）权力滥用：集权模式可能会导致权力滥用的问题，中央管理层可能会过分集中权力，导致资源的不合理配置和财务管理的不透明。
三、分权的优势与劣势1. 优势分权的财务管理模式在集团公司中具有以下优势：（1）创新能力提升：分权模式可以激发基层员工的创新能力，因为他们有更多的自主权和决策权，可以更好地应对市场变化和风险。
（2）灵活决策：分权模式可以实现决策的灵活性，基层员工可以根据实际情况做出相应的决策，提高财务管理的灵活性和适应性。
（3）责任明确：分权模式可以明确各级管理层的责任和权力，提高管理效率和责任感。
2. 劣势分权的财务管理模式在集团公司中也存在一些劣势：（1）信息不对称：分权模式可能导致信息不对称的问题，各级管理层可能只关注本部门的利益，忽视整体利益，导致资源的浪费和财务管理的不协调。
价值创造型财务管理体系建设
30
（d）效果预测
效果预测
层层分解EVA驱 动因素，完善 EVA提升路径， 帮助企业找到 问题点和关键 点，持续改进， 全面提升EVA
形成以EVA为牵 引的全面预算、 经营控制和业绩 评价体系，持续 改进，不断提升 集团价值创造能 力
（7）内部报告
（a） 概述：内部报告是根据公司生产经营需要而编制的内部 财务报告，其种类、数量、结构都根据公司经营管理层的需求 而设计，用于提升财务信息对管理决策支持的有效性。目前， 集团公司要求把盈利结构表和EVA驱动路径表作为内部报告的 一部分。
3、财务管理的职能与角色
（1）不同主体财务管理的职能
层次 1 2 3 4
主体 股东 董事会 总经理 财务部
财务管理职能 关注股东回报、资本的扩张 重大项目的财务决策、保证股东利益 确保产品盈利能力、成本管理 经营过程监控，保护资产安全
（2）不同阶段的企业目标与财务管理水平
计划经济时代
社会主义市场经济初期 社会主义市场经济中后期
（C）推进主要内容
整合与总结
价值分析
成本规划
总结质量成本管理、 面向成本的设计、精 益生产和精益管理、 班组成本管理等已有 的成本工程成果，并 将成果总结到价值链 成本管理中
对产生成本耗费的各个 作业环节进行价值分析， 有效改进不增值作业或 成本与价值不匹配作业， 发挥成本竞争优势
对整个作业链的各个环 节进行优化，最终达到 事前规划成本，提升企 业核心竞争力的目的
客户盈利能力管理 价值链成本管理
评价工具 EVA驱动体系 平衡记分卡
输出工具 内部报告
二、价值创造型财务管理体系简介
1、分类
鉴于各单位管理水平和经营状况差异较大，集团公司 将管理工具分为必须推行和鼓励推行两种，必须推行的工 具有：全面预算管理、经营预测、EVA驱动体系、内部管 理报告、投资决策、价值链成本管理、标准成本法；鼓励 推行的工具有：部分有条件的企业鼓励推行客户盈利能力 管理、平衡记分卡和作业基础管理。
集团管控之财务管控体系
集团管控之财务管控体系母子公司是伴随着企业规模的扩大、竞争的加剧、生产经营方式的转变和股份公司制的发展而出现的。
随着市场经济的发展和企业参与国际竞争程度的日益加深，在我国由若干企业通过资本结合而形成的母子公司集团已成为一种重要的经济主体。
在母子公司财务管控中，如何界定各阶层的责权利，选择什么样的管控模式，怎样确保财务管控职能落地成为重要问题。
跨层次财务管理职能划分的基础——财务管控模式在财务管控过程中，依据财务战略选择的财务管控模式是划分财务职能，进行财务职能管控的前提和基础。
因此，本章在讲述财务职能管控之前，首先介绍财务管控模式。
一、从集权到分权的三大财务管控模式总部对下属企业的管控模式，按总部的集、分权程度不同而划分成“操作管控型”、“战略管控型”和“财务管控型”三种管控模式。
不同的母子公司管控模式决定了不同的财务管控方式。
但不论采取何种管控模式，集团对财务的管理与控制都是其最为核心的内容。
母子公司财务管控模式是明确集团各财务层级的财务权限、责任和利益的制度，其核心问题是如何配置集团各个层级的财务管控权限，其中又以分配母子公司之间的财权为主要内容。
母子公司财务管控模式可分为三种类型：集权型、分权型、相融型。
这三种类型的财务模式究竟哪一种更好，不能对此简单的做出结论，企业所处的环境不同，它所采用的财务模式就会不同。
1、集权制集权制是指集团的各种财务决策权大部分集中于集团母公司，母公司集中管控和管理集团内部的经营和财务，并做出相应的财务决策，所有子公司必须严格执行集团母公司的决策，各子公司只负责短期财务规划和日常经营管理。
其特点是：所有重大财务决策权高度集中于母公司，子公司只享有很少的财务决策权，其人财物及供产销统一由母公司管控，子公司的资本筹集、对外投资、增资扩股、重大资产处置、费用开支、内部审计、财务机构设置与财务经理任免等重大财务事项都由母公司统一管理。
子公司的生产经营任务通常由母公司下达，在某种程度上，子公司只相当于母公司的一个直属分厂或分公司，投资功能全部集中于母公司。
构建适应国际化经营的财务管理体系——访中油国际工程有限责任公司副总经理、总会计师刘戬
维普资讯
匠圈姻
Ｐ Ｏ ＥＴ Ｓ Ｏ Ｉ Ｒ ＰＲ ＹＷＩＤ Ｍ Ｌ Ｅ Ｆ
财务管理背景和卓越管理经验的总会计师， 家优惠政策， 发挥公司整体优势 ． 选择中国 作 用不断增强。 低调而博学 ， 健谈却不失幽默 ， 以勤勉的 进出口银行和中油财务公司为主要融资金 他 中油国际公司的实践证明， 海外业务单
理体制 ， 了具有 中油国际特 色的财务管 形成
同时， 在集团公司战略指引下， 中油国际 理 理念 和模 式 。 公司呈现出良好的发展态势 ０ ６ ２Ｏ 年营业收 在刘戬的直接领导下， 中油国际公司财
入 达 到２ １亿元 均环 比 增长４ ％ ｉ ３ 年 １ 累计经 务 资产工作紧紧围绕经营 目标和企业价值
有效 者要有主动的服务意识 ， 唯有如此 ， 财务管 资金授权管理制度和资金 内控制度． 强化了 防和过程控制为核心的内控体系建设，
理的中心地位才能够完整地体现出来。在 资金安全管理； 通过研究所在国金融和外汇 地圭范了经营行为． 见 降低了企业的经营风险。 合理选择汇款路径、 结算币种， 保 这种理念的指导下． 中油国际公司的财务管 管制政策 ， 公司总部按照先进性、 可操作性、 完整
增３ ￣３Ｏ 年均增长２％ ｎ Ｊ３ 支， ２ 在非洲、 美洲 、 工作和人才队伍建设 建立了与中油国际公 中亚等战略区培育形成了９ 个超亿美元的规 司国际化经 营战略相适应的现代化财务管
模 市场 ２０ 年 末 ， 至 ０６ 中油国 际公司 的工程建 理体系 为公司持续健康协调发展提供了强
构建 完 整的 制度体 系和 规 范 的决策 程序 ， 增长、 稳 客户在全球相对分散 、 经营风险大和
步进入国际市场 从而创造 了良好的经营环 经营环境复杂的特点 兢兢业业、 不断探索 目标及管 境和平台， 了所属各经营单元业务的发 确立了具有 自身特色的财务定位、 促进 展 ， 了集团公司整体利益的最大化。 实现
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
探讨集团公司财务管理体系构建
摘要：集团公司财务管理已经贯穿到企业生产发展和经营的每个环节中，是对企业资金流动和分配的管理，市场经济规律决定了企业的管理和发展必须以财务管理为中心。
企业财务管理体系是规定整个企业财务管理的运行和完善以及其相关内容的体系，所以研究企业财务系统的自我完善就非常重要。
关键词：集团公司；财务管理；管理体系
中图分类号：f275 文献标识码：a 文章编号：1001-828x（2013）03-00-01
在当今企业制度的不断建立与迅速发展下，财务管理体系对企业管理制度而言其作用也尤为突出并成为一项重要内容，所以对财务管理水平的要求也越来越高，尤其是国有大中型企业，建立适时恰当的财务管理体系，继而形成以实现企业价值最大化的目标并渗透到企业生产经营全过程的财务管理机制。
一、集团公司财务管理体系存在的问题
（一）财务体系与决策体制走入低端甚至僵滞
在我国企业财务组织的框架中，一直以来会计工作与财务管理作为一个整体来研究，会计、财务混合性研究和工作的现象突出，所以企业“财务会计一体化”的现象也顺势发展起来，由此致使财务管理的基础性管理作用也无法实现。
而且在企业中资金的使用与筹措没有得到科学运作，最重要的是受到个人因素的影响，一般企业的主要负责人对一些重要的财务活动决策，而个人决策本身就存在
单一性与主观性的特点。
据了解，财务决策出现漏洞是致使大部分企业失败的罪魁祸首。
很典型的一个例子，巨人集团走向衰竭，其原因就是企业经营者将全部决策权集于一身，在失去强有力监督和科学决策的作用下，单一盲目的来决定多元化投资而致使的。
我国一些大型国有企业集团目前仍然走着传统的经营方式依傍政府
要钱、要权、要政策，操作着单一的融资取向与落后经营方式，其市场观念也极其淡薄。
（二）财务控制体系得不到完善存在漏洞
1.现行不平衡的财务分权以及缺乏有力的监督。
在我国，由于错乱的企业集团内部产权分节，致使很多企业对财务控制管理过程中的权力不集中，这样各项资金活动就得不到完善处理与组织，从整体而言，财务监督和财务战略也难以实施。
而且由于决策程序、机构和监督机制的不完善，少数高层管理者的过分集权，使得企业的整体利益受到各级职能部门或下属企业自身利益的追求而受损。
2.资金得不到完善的管理与控制。
在我国目前的大型国有企业集团中，管理落后欠缺的资金运行手段难以开展有效的资金预算，所以资金预算在整体运转管理中其方式相对落后。
更有一部分无法坚守其职业道德的会计工作者，在行使职责和权力时运用自身的技术经验对财务报表进行修改违反了财经制度，致使财务报表失去其最基础的真实可靠性，很难保证企业经营的正常运转。
二、完善集团公司财务管理体系相关建议
（一）完善集团公司全面预算管理
目前，我国集团公司预算指标主要包括四大类：第一类是主营业务成本、利润总额、人工成本、期间费用、年度主营业务收入、工资总额、所有者权益；第二类是现金流量、授权品种、授权额度；第三类是业务转型规划预算、投资项目预算；第四类是未来战略发展规划长期投入产出预算。
集团公司以整体战略规划为指导，以集团公司预算指标为依据，结合预算年度经济形势和集团公司的生产经营现状，推行全面预算管理。
同时，集团公司全面预算管理过程中应确保下属公司发展战略与整体战略规划保持一致性。
集团公司注重财务部门、预算部门及业务部门的相互结合，以扶大扶优扶强原则为指导，将大多数有效资源投入优势业务、优质项目，确保其能够高效有序运行，实现有效资源的使用价值最大化，为集团公司持续发展与壮大奠定了基础。
（二）整合财务资源配置
财务管理在集团公司具有不同的层次结构特点，具体体现在下述方面：一是让投资者掌控着集团公司部分经济，不仅有助于提高资本的运作速度，保证资金的正常流动，而且还能够充分调动管理者的工作积极性，增强其工作责任感；二是让经营者掌握集团公司部分经济，不仅有助于加大对各类经济资源的控制审核力度，而且还能够增强集团公司经济效益和社会效益；三是集团公司管理层依据资金按质政策和经济预算条例协调和管理经济运行状况，有助于推进各类资源的合理配置，实现资源使用价值最大化。
（三）构建科学财务管理制度
财务管理制度作为集团公司的重要制度，即直接作用于集团公司财务管理体系的构建，又直接影响到集团公司的持续稳定发展。
随着社会经济的发展及市场机制变革的不断深入，原有的财务管理制度已无法满足现行集团公司财务管理的需求，因此需要集团公司通过汲取国外先进的财务管理制度，结合自身实际发展状况，构建完善的财务管理制度，并依据该制度实现预算的合理编制，资金的有效利用，为集团公司构建财务管理体系提供重要的理论依据。
（四）完善资金管控体系
集团企业在快速发展扩张的同时，在资金管控领域，需要重视风险管控体系的完善。
各企业集团除了构建一个良好的资金管控体系外，在运行过程中还需要依据集团发展和环境变化对原有资金管控体系进行持续的完善。
如果仅靠集团对资金管控所作的自身完善，企业集团风险管控的情况无法得到实质性的进展。
建设集团企业风险管控体系还需要集团企业进一步加强风险管理理论的完善和学习，培养引进具备风险管理知识的高级管控人才，同时也要注重用信息化的手段提升现有内部会计控制理念。
另外物资采购环节是集团企业的核心环节，该环节占据了集团企业大量的资金。
基于大多数集团企业物资采购环节缺乏监督机制，以至于资金流失、浪费现象日益突出，较大幅度上增加了集团企业经营成本。
因此需要集团企业实行合同会签制，增设物价监督部门，由计划部门、物价监督部门及财务部门共同承担物资采购活动。
同
时，将资金管控机制引入物资采购环节，加大对物资采购过程的监督控制。
参考文献：
[1]王剑萍.试论集团企业财务管控[j].中国集体经济，2012（05）.
[2]邹纯格，李志会.中央科研设计企业集团财务管控相关问题探讨[j].会计师，2012（02）.
[3]薛梅.浅析如何强化集团公司对子公司的财务管控[j].财经界（学术版），2012（01）.。