项目一级交底策划-20成本控制策划表
工程项目策划书编制
工程项目策划书xxxxx集团有限公司二〇二一年十一月十五日编制说明1.为确保全面履行施工合同，使工程施工有序顺利进行，同时充分识别各项风险，实现项目管理各项目标，提升项目管理标准化水平，特编制本项目策划书。
2.本项目策划书根据相关法律法规、规范文件、集团公司的相关制度文件、管理规定等要求编制而成。
3.工程项目策划书是施工项目完成各项管理目标的指导性和纲领性文件。
由项目总工负责编制，项目经理负责审核，集团公司项目管理部业务主管审核及项目管理部部长审批后报集团公司项目管理部备案并实施。
4.本指导手册涵盖项目策划各专业内容，各专业策划之间相对独立，彼此相互支撑，共享管理成果。
5.本项目策划书编制完成并通过审核备案后，项目部应在一周内组织相关部门、管理人员学习、交底，并布置落实。
6.项目部应严格按照标准格式进行编制，并进行对照评价，确保策划内容切实可行，并结合项目施工实际情况及时调整，更新策划内容。
7.本项目策划书在使用过程中，有不合理或不适宜的问题，请及时将意见和建议反馈给项目管理部。
目录一、工程概况 (1)二、管理目标策划 (2)三、组织机构及人员策划 (4)四、项目主要风险及对策 (6)五、生产管理策划 (7)六、技术方案编制计划 (10)七、质量管理策划 (11)八、职业健康安全管理策划 (14)九、成本管理策划 (16)十、招标总策划 (20)十一、合同管理策划 (22)十二、项目资金管理及税务实施策划 (22)十三、环境保护策划 (22)十四、分包管理策划 (23)十五、施工设备配备计划 (24)十六、物资材料管理策划 (25)十七、文明施工及临时设施策划 (26)一、工程概况主要说明项目的地理位置，工程高度、栋数、结构类型、主要功能、自行施工范围及主要工作量、总包管理范围、合同的工期、质量、安全及环境要求，简单说明工程的重点、难点内容。
工程概况表项目所在现场情况调查二、管理目标策划表2-1 项目管理目标一览表三、组织机构及人员策划1、组织机构设置项目部实行项目经理责任制，项目经理是所在项目的第一责任人。
工程项目施工组织及技术管理检查评分表
8陈冬雨
物资计划
(4分)
1.总体材料计划(1分)
2.月度需用计划(1分)
3.物资数量计划(1分)
4.机械和周转料方案(1分)
1.未按要求填写《主要物资需用限（定）额数量总计划表》，扣1分。
2.未按要求填写《主要物资月度需用量计划表》，扣1分。
3.未按要求填写《分工号主要物资需用数量明细表》，扣1分。
工程项目施工组织及技术管理检查评分表（项目部）
序号
考核模块
模块基本项目
考核内容
检查要点及评分标准
检查情况及扣分
得分
1陈冬雨
项目管理
(35分)
★前期策划
(5分)
1.调查策划交底(2分)
2.管理实施规划(3分)
1.项目部未对公司下达管理交底、施工调查、管理策划进行归档、传达、学习，扣1-2分。
2.项目部未编制项目管理实施规划，扣3分；项目管理实施规划未按时完成流程审批扣1分；管理实施规划编制内容不详细，不具有实施性，发现一处扣0.5分。
4.考核期内季度、月度生产计划完成率低于85%，发现一次月度扣1分、季度扣2分。
施工进度计划缺相应的图表(计划明细表、横道图等)-1分
19
3陈冬雨
2.节点工期管控(10分)
1.未制定节点工期计划，扣5分；主要节点工期滞后10天及以上未制定改进措施，扣3分； 改进措施不具体、无针对性，扣1-2分。
2.未对进度计划和节点工期计划进行检查，扣5分； 未保存《施工过程监督检查记录表》，扣3分； 检查记录不完整，扣2分。
2.投拆嘉奖来函(2分)
1.未按要求提报施工过程中满意度调查记录，扣1分。
2.考核期内管内项目存在质量、安全、工期及标准化建设方面被上级单位、建设单位、行政主管单位对局来函投诉的扣减2分/次，得到上级单位、建设单位、行政主管单位实质性的奖励（奖金或信用评价加分）通报或来函的加2分/次。
工程项目工作计划表
工程项目工作计划表【篇一：工程项目部2015年度工作计划】项目部2014年年底与2015年年初工作计划一、指导思想：2014年项目部工作以精细化管理为基础，遵循“诚信守约，追求优质”的质量方针，围绕“质量优良”的目标，以质量管理体系运行为主线，以规范质量管理为重点，狠抓过程监控。
进一步加强施工单位人员的质量教育培训。
提高本部门员工的素质、管理水平，严格按照工期计划施工，杜绝施工安全事故。
二、工作目标：1、工程质量合格率基本达到100%，按计划工期完成施工任务；2、与监理单位配合对施工单位安全施工进行监督；3、全力确保施工现场的无安全事故发生，坚持“安全第一，预防为主”的原则，建立零伤亡的目标；4、杜绝质量事故和严重质量缺陷；5、严格按照程序对工程预付款进行把关与审核；三、主要工作（一）、工程进度控制各个施工单位限期上报施工进度计划，严格监督施工方对项目施工进度计划的执行。
1、根据施工单位的进度计划和目标总结出总工期时间表。
2、监督和控制施工进度计划的执行，并搜集有关资料。
3、比较计划与实际情况是否有偏差。
4、负偏差时，应进行纠偏，并进行下一轮的控制。
5、每周三下午4点监理例会时对进度计划完成情况和质量情况进行总结。
（二）工程进度计划项目部根据总公司的要求制定施工进度计划，严格按照计划表施工。
预计在2015年月初2月10日~4月20日（阴历12月22~阴历3月2日）全部完成：1、a区a1、a2、a3、a4、a5、a6、a7、a8，b区b1、b2、b6、b7，c区c1、c2、c3、c4，d区d1、d2、d3、d4、d5的土建工程（外墙保温、门窗安装）。
2、西大门与b3、b4、b5主体工程施工。
3、区域内的架空车道、混凝土步梯的施工。
4、2月10日前完成室内给排水、消防管道安装。
5、2月10日前完成消防设备的安装；3月6日~21日（阴历2月1日~16日、计15天）前完成消防设备的联动及调试。
6、2月10日前完成弱电综合布线及安防报警等设备；3月6日~21日前完成弱电系统调试；7、4月6日西大门与b3、b4、b5土建工程（外墙保温、门窗安装）。
建筑项目施工成本管理体系及成本控制措施(流程图)
使用内容
内容集成度
报告频率
时间
衡量标准种类
6
工程项目施工的成本控制
成本的运营角度
今天
用户
• 一线经理 • 流程提升团队 • 质量管理团队 • 关键绩效信息 • 价值增加/无效活动 • 管理日常运营 • 非常详细 • 反映工作组范围的成本状况 • 即使 • 可能每小时或每天
使用内容
内容集成度
报告频率
时间
衡量标准种类
• 大多是非财务指标
7
工程项目施工的成本控制
成本的战略角度
用户
• 业务/战略计划部门 • 战略供应商选择团队 • 资本预算 • 成本工程师 • 产品的作业成本 • 目标成本 • 设计/制造/采购分析 • 投资决策支持 • 生命周期成本 • 按照产品线集成 • 信息的详细程度按照 决策的种类 • 按照需要 • 通常是一份特别报告
分销商 管理
配套服务
产品完全成本
指产品整个价值流上使用的全部资源的成本，包括研究与开发、 产品设计、制造、市场开拓、销售及售后服务等
EPC的关注点
9
工程项目施工的成本控制
施工项目资金运动示意图
施工准备 企 业 拨 款 施工阶段 补 偿 生 产 耗 费 未完施工 （施工过程） 已完施工 （成品资金） 货币 资金 项 目 纯 收 入 验收交付 机械使用 折旧 购买劳动对象 支付工资 上交国家
工程项目施工的成本控制
项目经理部各岗位成本管理职责
岗位 预算员 技术员 劳动定额员 施工员 主 要 职 责 编制两算，办理项目增减账，负责外包和对外结算；提供分部完成工程量统计表，进行工程变更的成 本控制； 参与编制施工组织设计、优化施工方案，负责落实各项技术节约措施，提供技术措施节约实物量报表； 验收施工任务单，严格控制定额用工；提供人工分析表，核发工资、奖金、外包应付账单等； 编制各类施工进度计划，签发施工任务单；控制施工工期和负责做好项目统计工作； 负责编制各类机械台班使用计划，提供各类机械实际使用台班资料，提高机械完好、利用率；负责外 来机械的租赁费的控制； 编制各类材料需用计划，负责限额发料、进料验收及台账记录，负责提供材料耗用月报、周转材料租 用单及各类供料的验收资料，控制材料采购成本； 控制质量成本，提供为提高质量而发生的实物量统计表及返修、奖惩资料； 负责项目行政事务工作，包括行政报销、办公、生活等方面工作，以及文书档案管理； 负责保持场容整洁，检查班组“落手清”工作，落实修旧利废节约代用等降低成本措施，负责安全宣 传教育，落实安全措施，预防事故发生； 负责编制项目目标成本（成本计划），正确、及时核算项目实际成本，及时提供成本资料，进行分部、 分阶段的三算分析，编制成本报表； 建立机械设备使用台班台帐和机械设备、水电费用台帐；根据月度计划工作量编制机械设备使用计划 和控制目标；合理利用机械设备，减少设备闲置；提供月度机械费控制情况分析资料。 17
项目策划管理办法
项目策划管理办法第一章总则第一条为了强化局总部和局属各子公司、分公司、事业部（以下简称局属各单位）本部在工程项目实施阶段的各种管理职能，加强工程项目过程及生产要素管理，切实做好工程项目实施性总体策划，根据GB/T50430《工程建设施工企业质量管理规范》的相关要求，特制定本办法。
第二条通过对工程项目合同签订后的项目实施策划管理，为项目管理提供指导性资料，保证施工项目安全、优质、高效、有序地进行，全面完成合同责任,实现项目的目标。
第三条：本办法适用于局承建的公路、铁路、市政、房建、装饰工程以及轻轨、地铁等新型领域中标后的项目策划管理。
第二章组织机构和职责第四条局根据管理要求成立项目策划领导小组，策划领导小组组长由局总经理担任，局高管层分管生产副总经理担任常务副组长，局高管层其他成员担任副组长，组员由项目管理部、经营管理部、安全管理部、技术质量部、物资管理部、机械设备部、人力资源部、法律事务部、财务会计部、税务保险策划部、市场开发部、党群工作部、综合事务部、技术中心、信息管理中心等部门负责人或主要人员组成，项目策划领导小组负责对局内项目策划进行统一管理。
第五条由局项目策划领导小组成员及公司、局外聘专家组成局策划专家库。
第六条局项目策划领导小组组长负责项目策划全面的管理工作。
第七条局项目管理部负责项目策划领导小组日常工作。
负责组织附录一中符合局级策划要求项目中标后的策划及策划书的审批；策划内容包括：项目管理模式、组织结构、临建规划方案、施工区段的划分、制定进度目标及施工组织措施、劳务分包模式和队伍的过程管理、与业主、监理沟通方式和缺陷责任管理；负责项目策划在执行过程中的监督、检查、指导和对策划的动态管理；负责附录一中公司级策划项目的项目策划书的备案、监督、检查、指导。
第八条局技术质量部审核并确定质量目标、创优目标，方案编制清单，重大控制工程总体方案，大临工程总体方案，主要测量、试验、机械设备计划，土石方调配方案，影响方案实施的因素分析及控制措施。
最新-设计方项目管理的目标和任务项目计划管理方案(优秀5篇)
设计方项目管理的目标和任务项目计划管理方案（优秀5篇）《设计方项目管理的目标和任务项目计划管理方案（优秀5篇）》由精心整编，希望在【目标管理方法的简单应用】的写作上带给您相应的帮助与启发。
设计方项目管理的目标和任务项目计划管理方案1一、项目经理管理职责1.认真贯切执行上级有关质量管理制度，主管本项目经理部的质量工作，对本项目经理部的施工质量负责。
2.根据工程性质与特点认真做好施工准备，做好施工组织设计，制订工程质量目标与质量保证措施，工程竣工时做好工程施工总结。
3.支持和督促本项目经理部的各类人员认真履行本岗位的质量职责，把好施工质量关，认真组织好自检、互检、专检，加强质量预防，做好原始记录，建立并逐步完善本项目经理部的质量保证体系。
4.贯彻执行技术标准、工艺、规范和操作规程，搞好各分部工程的施工控制，对不符合规程的工程不予签认，并督促返工复检。
5.掌握本部质量动态，定期召开质量会议，正确处理质量与速度、效益之间关系，坚持贯切百年大计，质量第一的方针，确保文明施工。
二、项目总工程师管理职责1.认真贯切执行各项专业技术标准和设计文件，以及各种技术规定，严格执行技术操作规程、验收规范及质量标准。
2.搞好技术措施、制订各种作业技术交底。
3.根据工程性质及特点，认真做好技术交底。
4.制订各种材料的配比及代用材料的质量指标。
5.组织质量验收及资料的整理归档。
三、施工员管理职责1.掌握本专业的技术标准、工艺规范和操作规程，做好分部工程的施工准备工作，制定分部工程的质量保证措施，对分部的工程质量负责。
2.对工人班组做好施工技术、质量、安全交底，搞好各分项工程的施工控制，对不符合规范的工程不予签认，并督促返工复检。
3.做好本工程的检验记录，做好竣工图绘制，做到施工资料的编写与工程进度同步。
4.坚持贯彻谁施工、谁负责的方针，把住施工质量关，把质量问题消灭在施工过程前，注意文明和安全施工。
四、质检员管理职责1.负责本项目所管辖工程的质量、安全的检查、监督和管理，对项目经理负责。
01 项目经理“2080管理体系”解读及上线梳理
项目经理20/80 管理体系解读项目经理20/80 管理体系解读20/80管理系统图修订内容序号进度八字方针“20/80”阶段对应节点备注1前期前期节点★现场勘查▲设计配合▲法务配合▲投标配合2前期~0主动配合阶段〇 成本测算▲ 建立关系▲配合上游设计▲项目班子组建〇岗位分工策略300节点★目标制定★〇全员读图★项目交底★前期策划40~20成本管控〇标准先行★参与招标〇★全员交底〇★安全标化★深化下单★二次核算★〇 主材梳理52020节点〇★成本预控★供应链考察★主材合同620~50进度控制〇▲ 安全管理（人）〇★分区管理〇★主材二次梳理★50总结纠偏〇★资金收款〇★关键节点控制〇▲ 成本控制78080节点★80总结纠偏〇▲ 进度质量★内外审编制880~95增值服务〇▲ 安全管理（物）★销项管理〇★资料梳理▲精装总包〇▲ 产品检验〇★结算资料准备99595节点〇★资金回笼★成本对账▲★完善经营★送审策划1095~100完工交付〇▲完善细节★交付策划★完工验收★▲结算评审★全员总结11100100节点〇★资料完善★结算送审12100~前期学习提升/总结提高★维修反馈★审计收款▲客户回访▲〇培训学习20/80管理系统图修订汇总表（项目经理）服务/创新/技术/学习备注：1、理念类：“▲”表示，为一种行为意识，无法落地到某个管理节点中，需要培训灌输，适用全员，作为2080指导思想；2、流程类：“★”表示，为一种标准动作，为管理流程中体现节点，且为关键流程，适用关键岗位，用以信息中心规划上线内容（从项目层面到公司管理层面），作为标准化管理动作；3、岗位职责类：“〇 ”表示，为本岗位应知应会，在项目20/80全过程周期中，每个节点都必须落实到位；4、考核类：（备注考核）每个岗位的基本工作，可每个项目做两次考评，原则上分公司对项目部的管理痕迹进行验证，需要岗位技能考试。
适应专业岗位，作为岗位考核指标。
是否高效、受控。
中国建筑公司项目管理表格
CSCEC-PM-0101 项目启动令........................................................................................................................................3 CSCEC-PM-0102 项目实施过程动态管理表................................................................................................................ 4 CSCEC-PM-0103 项目策划任务表................................................................................................................................ 6 CSCEC-PM-0104 项目授权申请表................................................................................................................................ 7 CSCEC-PM-0105 工程项目授权管理书........................................................................................................................ 8 CSCEC-PM-0201 项目建设方基本情况调查表...................
建筑工程项目商务管理
建筑工程项目商务管理主要管理活动：商务策划、合同交底、专业分包、签证索赔、合同履约、过程报量及进度款回收、分包结算、工程结算。
1 商务策划1.1 项目部全程参与策划的编制和评审工作，详见《企业管理标准化手册》商务管理篇中第二章的内容。
1.2 项目商务策划书由项目部负责实施。
在商务策划书审批7天内，项目经理组织对相关责任工程师进行策划交底，并分解到各岗位。
1.3 动态调整1.3.1项目部对策划实施全程动态管理。
当外部条件（环境）等发生变化需要调整时，合约商务经理及时对原策划进行调整，并做好调整记录。
1.3.2项目经理牵头，合约商务经理组织相关责任工程师在每月经济活动分析中对当期商务策划完成情况进行总结，制定下月商务策划实施重点及相应调整措施。
1.4 专项策划考核兑现1.4.1项目商务部对拟实施的专项商务策划报分公司立项备案，分公司根据项目情况确定策划目标，并指导实施，实施完成后进行考核兑现。
1.4.2立项条件（1）项目商务部编制拟实施的专项商务策划方案，并经过项目部内部评审，向分公司提出立项申请。
（2）经过效益测算达到以下标准，且相关证明资料齐全：1）中型及以下项目的专项策划降本增效超过20万元；2）大型项目的专项策划降本增效超过50万元；3）特大型项目的专项策划降本增效超过100万元。
1.4.3兑现申请：专项商务策划在收入确认、成本锁定后结束，合约商务经理在结束后15天内，向分公司商务部提交兑现申请，并附立项审批资料、效益分析及其它相关证明资料。
分公司负责审核并发放奖励。
项目部须在策划实施前向分公司进行立项申报，分公司可对未申报立项的策划方案不予以奖励。
1.5 保密性：商务策划属企业商业秘密，项目部应严格做好保密工作，不得泄露任何策划信息。
在策划制定过程中，企业及项目部应结合实际情况限定参加人员范围。
2 合同交底2.1 交底责任人：项目经理和合约商务经理接受合同一级交底后，再深入理解合同文件，结合施工组织设计和现场具体情况，向项目全体管理人员进行合同二级交底。
项目管理交底记录表
中国建筑项目管理表格
项目管理交底记录表表格编号
CSCEC8B-PM-B10125 项目名称广州万达文化旅游城商业楼（自编万达茂）
交底内容□项目管理策划书□项目部实施计划书□其他
序号交底内容交底时间交底人接收人
1 项目管理策划任务书李和根
2 工程概况及管理目标张宁
3 项目管理授权书黄波
4 项目部管理岗位人员配置
表
黄波
5 重要节点控制策划李和根
6 分包选择策划李和根
7 项目设计策划蔡庆军
8 物资采购策划金浩
9 机械设备选择策划李和根
10 模板架料策划蔡庆军
11 测量设备配置策划蔡庆军
12 办公设备配置策划成秋瑾
13 施工平面规划方案蔡庆军
14 项目现金流管理方案党安鲁
15 项目税收策划方案党安鲁
16 保密策划薛宝海
17 项目部文化建设策划邓英
18 合同风险识别表张宁
19 盈亏点分析策划薛宝海
20 成本控制策划表薛宝海
21 结算策划表薛宝海
22 科技推广及技术研发策
划
蔡庆军
23 技术和质量风险识别、关
键及特殊过程管理要点
蔡庆军
24 职业健康安全、环境管理黎宪礼
25 项目管理交底记录表
负责人项目经理。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
中国建筑项目管理表格
成本控制策划表表格编号
CSCEC8B-PM-B10120 序号策划项目控制目标主要措施责任人备注
1 钢材损耗率≤1.5% 结合公司钢筋优化案例，对图纸做
法进行钢筋优化审核。
项目总工
程师
损耗率=（实际用量-施
工图计算量）/施工图计
算量
2 砼≥1% 1、混凝土过程中做到每车过磅，
2、根据土质情况对垫层混凝土土
优化。
3混凝土计划提交工程量要
准确，减少浪费
4提高工程质量，减少涨模漏浆的
浪费
专业工程
师
量差=施工图计算量-实
际用量
3 其他主材≥3% 合理安排工序，减少返工等情况，
提高材料节省率。
专业工程
师
量差=施工图计算量-实
际用量
4 木模板周转 4 次以上进场材料的验收要到位，合理安排
工期，施工过程中注意材料的保
护，提高周转率
项目总工
程师
根据项目情况确定
5 钢管损耗率≤2% 进场材料的验收，过程中不随意切
割、损坏，现场及时做好安全文明
施工，材料堆码整齐。
专业工程
师
项目
总损耗率
6 扣件损耗率≤4% 扣件及时归堆、整理、维修。
7 分供商价格
控制
合理低价中标
按照公司要求除5万以内劳务分
包、10万以内的专业分包议标外，
其余工作内容全部要经公司招标，
议标必须有价格对比表
项目合约
经理
采用招议标方式确定分
供商,大宗材料集中招
标采购,严控合同外用
工,实行分供商招议标、
签约、定价和结算一体
化管理
8 总包签证签证费用不低于
结算造价的5%，签
证效益不低于15%
根据图纸做法及现场条件及时提
出签证条件，过程中及时跟业主沟
通，做到月清月结
项目总工
程师
9 分包签证零星用工签证控
制在分包结算值
的1.5%以内
每家分包单位做好现场安全文明
施工
专业工程
师
现场经费根据标准计算
公司对项目制定预算指标。
合理安
排调整人员的增加。
项目经理……
编制审核批准时间时间时间。