惠普培训体系

惠普培训体系
一、领导力培训
企业要成功“三分靠领导，七分靠执行”，在日益复杂动荡的市场环境中，卓越的领导力对于企业的生存与发展至关重要。

领导力，是领导者在特定的情境中吸引和影响被领导者与利益相关者并持续实现群体或组织目标的能力。

[1]在企业中每个员工都具有潜在的和现实的领导，员工领导力的培养除了与生俱来的领袖气质外，培训创造的环境的塑造也格外重要。

(一)动力领导力项目
20世纪90年代，高科技行业变革的速度越来越快，产品生命周期越来越短，惠普公司的业绩开始呈现下滑的征兆。

卡莉和惠普的管理团队意识到这一问题，在进行企业员工调查后，设计并执行动力领导力的项目——一个旨在加快员工对战略目标认同，提高跨部门合作效率，提高发现问题、解决问题的能力和决策速度的专门项目。

[2] 最终该项目设计为两天的课堂强化学习，接着是行动计划和九个星期的实际应用和课后持续跟踪。

两天的课堂强化学习中员工进行相互间对话练习，将项目内容充分深化，提供足够的练习机会。

员工间的对话是动力领导力项目中快速进行的部分，这个部分通过小组作业、练习、对公司当前面对的经营问题进行的讨论将动力领导力的观点和工具传递给员工。

动力领导力项目一个独特的方面是它有一套管理课后应用活动
的系统。

这个课后管理系统运用一个叫做Friday5s以网络为基础的持续跟踪的工具。

在项目的总结会议上，学员要写下两个将运用项目中所学到知识去工作中的目标。

这些目标被输入进了已分类的Friday5s 网页。

随后的几个星期，学员不断的收到E-mail提醒他所写的目标。

每个学员的经理将收到下属目标复件的E-mail以保证经理们知道他们的下属学到了什么，将要做什么。

每个学员的目标，团队的其他成员都可以看到，从而鼓励其他成员共同承担责任和共同学习。

在课后持续跟进过程中，项目管理者还通过一个成为GuideMe在线工具不断为学员提供学习和实操的建议，从而提高了项目学习的效果。

大量的实证研究表明惠普的动力领导力项目取得了显著的财务和非财务成果。

这些成果无可反驳的支持了惠普动力领导力项目的投资价值。

给董事会的独立调查报告指出：
1. 培训非常实际，对工作很有用。

2. 94％的学员认为他们在动力领导力项目结束后的三个月使用动力领导力工具对工作很有利。

实践过程学员平均使用动力领导力工具9.5次。

3. 项目有可观的投资回报。

每单次项目收益中值是3800美元－－超过成本的50％。

一年计算，投资回报是成本的15倍
4. 大多数的项目收益都要归功于达成集体决策和取得协调一致过程中节省了大量的时间。

[3]
(二)向日葵项目
在惠普，员工们当上部门负责人后，惠普为了帮助年轻的经理人
员成长，有一个系统的培训方案－向日葵计划，公司考虑工作的需求，给升迁的员工制订一份培训计划。

与人力资源部门协调之后，确立每门课的内容和进度，并开始实施计划。

[4]这是一个超常规发展的计划，帮助中层的经理人员从全局把握职位要求，改善工作方式。

这个阶段的课程主要包括沟通、谈判以及基本的管理培训。

如果员工出任部门的总经理，就会由他本人参照人力资源部门的培训计划，结合在线培训课程等方面的安排，为自己制定新的培训方案。

培训方案制定后，便是一个由“硬”到“软”不断深化的培训过程，提供从技术业务知识到沟通技巧再到文化、思维的全方位、多元化的课程安排。

培训中心的核心课程包括“向经理层过渡”、“当好中层经理”、“战略领导研讨会”、“高级管理人员项目”以及“全球领导人项目”等。

这些课程旨在满足领导者在个人职业生涯中各个时期的教育需要。

向日葵项目一个独特的方面是将培训和考核有机结合，每年3月份，20多位心理学家为十几位经理人进行了为期一周的领导特质全方位考察。

开始几天参加培训的经理人还会收到两份图表，上面有客户如何看待他、同事如何看待他等很多方面的信息。

这些图表体现了经理人与他人打交道方面的行为一致性，也清楚地展现了他们的弱点。

[5]
二、培训体系存在的不足
尽管惠普存在完善且全面的培训体系，通过公共平台培训、专业平台培训以及领导力培训可以在员工入职升职转岗等全职业周期内都提供针对性培训计划，使得惠普的员工无论短期还是长期都可以得
到个人能力及专业背景的提升，但是惠普的培训体系仍然存在一定的不足，接下来我们将逐一分析这些不足。

（一）培训后人才流失率较高
惠普公司的理念是：“不仅用你，而且培养你”惠普重视培训，允许员工脱产参加培训，支持员工取得更高学位获得自身发展，并且培训时的员工学费、路费、住宿费都多由公司承担。

[6]但是重要的是，惠普对学业结束的员工并不使用任何强留措施，去留随意。

[7]这是惠普公司的自信，但是也面临培训后，员工离职人才流失率较高的问题。

针对该问题，惠普公司在如今发展阶段，应该着力提高培训转化率，如签署培训协议或参与培训后提高其职称或工资等措施避免培训后人才流失率较高的问题。

（二）培训行为标准雷同化
因培训人员设置设置较少，如2000年，为中国惠普1100多名员工提供培训支持的教育培训部只有区区 4 个人。

而这四人要为1100多位员工提供包括“新员工培训”“职业成长培训”“领导力培训”等多方面培训安排。

[8]导致惠普为全面性普遍性进行员工培训，而在全球的培训用相同的行为标准，惠普公司的人无论来自美国、马来西亚或别的国家，都带有明显的“惠普烙印”。

这样的培训设置固然有利于企业文化传承和企业培训安排，但是没有根据各个国家地区的特色来针对性设置培训课程，很可能导致员工培训雷同化，难以激发员工创造力，难以调动员工创新性。

且不同国家市场需求略有不同，普遍性的培训课程培养出的惠普员工难以真正把握到该国家或地区
的市场特色需求，进而造成培训效益较低，无法得到期待的培训目标。

（三）员工主动参与培训意愿不定
惠普的培训课程极多，同时惠普员工工作压力较大，在这种两难情景下，部分员工会出现“想培训但没有时间”“不培训工作效率低”等情况，员工在该情况下可能不会主动在公共平台上进行培训学习。

如惠普员工周勤，在担任培训服务部的总经理的时候,需要参加什么培训就主要由他本人决定。

但是,“我发现自己实在是难以拿出三五天的时间去参加培训！”工作一段时间之后,周勤觉得如果不参加培训,工作的效率就始终难以提高，最后不得不抽出时间参加培训。

[7]其实联系我们的课程内容可以发现，领导力培训多是需要专门抽出时间来参与，而惠普是允许员工脱产参加培训，必然会影响到工作时间和工作安排，也违背员工的意愿造成主动培训的参与度较低。

建议解决方式可以更新培训方式，如开展计算机或社交媒体线上培训，建立培训管理系统开展远程培训，采用仿真模拟游戏更新培训方式等，降低员工参与培训需要的系统时间，利用碎片化时间或和工作同时进行的培训来提高员工主动参与培训的积极性。

（四）培训成本极高
惠普的培训理念是：员工培训是投入产出比最高的投资，对于员工培训，惠普是不惜成本大量投入资金，据悉惠普公司在员工培训方面花的钱远远超过著名培训机构ASTD调查数以千计美国公司得到的平均水平(每人每年1000美元)。

[9]惠普会在员工需要的时候提供必要的培训，为此每年约投入5亿元，但是郭崇华介绍，“只有在会计做
账时,这笔钱才被看作是费用;在惠普公司的理念中,我们总认为这是投人产出比最高的投资。

”但是，随着目前经济形势的发展，降低成本提高效益成为企业培训必须考虑的因素，那么如此高的培训投入就需再考虑是否和企业总体成本要求相匹配。

（五）培训更新较慢，缺乏新型培训模式
虽然惠普培训模式以其全面性、系统性一直作为教科书般的存在，但是随着现代科技网络互联网的发展，新型培训方式越发重要。

例如基于移动学习的翻转课堂培训就可以满足员工碎片化学习的需要；提高员工的自主学习、合作学习能力；且便于项目组织与管理，降低培训成本。

[10]惠普在培训模式创新上，则是立足于成立惠普商学院。

课程明码标价且价格不菲，不颁发任何学位，授课者也全部都是惠普的高级管理人员。

通过“惠普之道MBA”和“惠普经理人必修课”号称学员无论来自任何行业或企业, 都能在最短的时间内获取知识, 掌握实用工具和管理技巧。

[11]即使惠普商学院使惠普培训成为其最大的营销资产，但是也不可否认惠普公司培训已经并非培训最前沿，惠普公司培训的影响力削弱，更加符合公司各区域员工特色的培训模式、更加便捷高效低成本的培训方式、更能掌握时代前沿的培训战略已经迫在眉睫。

参考文献
[1]中国科学院“科技领导力研究”课题组, 苗建明, 霍国庆. 领导力五力模型研究[J]. 领导科学, 2006(9).
[2] [3] 惠普公司如何开发管理者的领导力，中国人力资源开发网，2009（4）
[4] [5] 惠普的向日葵培训计划，百度百科，https://
[6] 王晓光, 彭昕. 惠普与迪斯尼员工培训的特色比较[J]. 人才资源开发, 2006(7):64-65.
[7] 段研. 惠普公司的人力资源分析. 管理观察, 2017
[8] 胡明沛. 惠普的培训[J]. IT经理世界, 2000(22):100-101.
[9] 惠普：员工培训是投入产出比最高的投资[J]. 新西部, 2003(9):38-38.
[10] 范新民, 曾海军. 基于移动学习的翻转课堂培训新模式的研究与实践[J]. 中国电化教育, 2017(7).
[11] 杨超, 孔龙. 惠普商学院——开创企业培训新模式？[J]. 中外管理, 2004(5):46-48.。