惠普员工培训体系解析
惠普公司培训体系全剖析
惠普公司培训体系全剖析如果谈起培训，就不能不提到惠普公司。
惠普公司的培训体系有着悠久的历史，长期以来使惠普在业界保持着很好的口碑和声誉，被形象地比喻为一所“没有围墙的大学”。
惠普开设的积极向上的培训措施，使得无论身在惠普，还是离开惠普的员工，都受过很多的产品知识、公司知识、各种技巧知识的培训，以及各种专业的培训，他们都对惠普存有感激之情，惠普也因此被美誉为“中国IT黄埔军校”。
惠普培训体系结构学习发展部（Learning & Development）是中国惠普公司负责培训的部门，负责制定面向中国惠普公司5000多名员工的培训计划。
惠普培训体系分为三个层次，包括公共平台培训（CORE）、专业平台培训（BUSINESS）以及领导力培训。
1、公共平台培训在CORE里分成很多不同的课程，比如NEO“新员工定位（New Employee Orientation）”培训，惠普会为新员工做公司整体框架的全面介绍，使他们在第一时间充分了解公司的愿景、使命和战略方向；新员工必须参加的商业道德（SBC）培训将告诉新员工什么事情可以做，什么事情不能做。
CORE里还有很多不同的内容，比如怎么和人打交道，就是沟通技巧。
另外，惠普通过自己开发和购买第三方培训课程，在内部网上放置3000门网上课程供员工学习，每名员工都可申请学习这些课程，而课程的费用统一由惠普学习发展部支付。
学习发展部同时要随时选择及更新这些网上课程，保持高度的全球同步性，也保证惠普公司全球员工用同一种声音面对客户和合作伙伴。
在这里，惠普公司员工可以学到诸如演讲技巧、自我激励、项目管理、时间管理等方面的课程。
惠普会结合每个员工的职业特点安排不同的培训内容。
2、专业平台培训专业平台的培训与惠普各个业务部门（BU）相关的培训，包括产品、销售、市场、服务、研发等。
惠普对与业务部门相关的培训相当重视，每年会投入很多培训资源用于业务部门员工的培训和发展，其中尤其以销售培训最为重视。
培训体系世界名企独特的员工培训
（培训体系）世界名企独特的员工培训世界名企独特的员工培训惠普惠普公司以“不仅用你，而且培养你”著称。
初到惠普，首先是“新员工培训”，这将帮助个人很快熟悉且适应新环境。
通过这个培训，了解公司的文化，确立自己的发展目标，清楚业绩考核办法，让员工明白该如何规划自己的职业生涯。
于这壹阶段，课程主要是和工作紧密关联的技术类培训，比如编程、系统管理等。
当员工通过公司内部招聘成为壹线的经理，加入到公司内部管理工作中来。
这个阶段的课程主要包括沟通、谈判以及基本的管理培训。
员工进壹步升迁为部门负责人后，需要参加什么培训就主要由他本人决定了。
为了帮助年轻的经理人员成长，惠普有壹个系统的培训方案——向日葵计划（ＳｕｎｆｌｏｗｅｒＰｒｏｇｒａｍ）。
这是壹个超常规发展的计划，帮助较高层的经理人员从全局把握职位要求，改善工作方式。
员工进入惠普，壹般要经历四个自我成长的阶段。
第壹个阶段是自我约束阶段，不做不该做的事，强化职业道德；然后进入自我管理阶段，做好应该做的事——本职工作，加强专业技能；进入第三阶段，自我激励，不仅做好自己的工作，而且要思考如何为团队做出更大的贡献，思考的立足点需要从自己转移到整个团队；最后是自我学习阶段，学海无涯，随时随地均能找到学习的机会。
ＩＢＭＩＢＭ对员工常常提供“苦行僧”式的培训——“心力交瘁”课程。
所谓“心力交瘁”课程是指紧张的学习每天从早上８时到晚上６时，而附加的课外作业常常要使学生们熬到半夜。
于商业界中，人们必须学会合理安排自己的时间，他们必须明白：充分努力意味着什么？整个通宵是否比只学习到晚上１０时好？经过壹段时间的学习之后，考试便增加了主观因素，学员们仍要进行销售学习，这是壹项具有很高的价值和收益的活动。
壹个用户判断壹个销售人员的能力时，只能从他如何表达自己的知识来鉴别其能力的高低，商业界就是壹个自我表现的世界，销售人员必须做好准备去适应这个世界。
壹般情况下，学员们于艰苦的培训过程中，于长时间的激烈竞争中迅速成长。
从组织到员工惠普的双层绩效管理.doc
从组织到员工惠普的双层绩效管理惠普的绩效管理是要让员工相信自己可以接受任何挑战、可以改变世界，这也是惠普独特的车库法则的主要精神。
绩效管理是企业管理中一个密不可分的组成部分。
它通过建立绩效管理体系及相应的激励机制，引导管理层和员工积极努力地实现企业的战略目标。
绩效管理涵盖的范畴包括组织和个人两个层面。
惠普的绩效管理是要让员工相信自己可以接受任何挑战、可以改变世界,这也是惠普独特的车库法则的主要精神。
组织绩效管理：5个关键点惠普的组织绩效管理有两个关键点：一是绩效管理循环，二是关键绩效指标(KPI)。
惠普的绩效管理循环包括五个步骤：企业战略的制定、关键绩效指标和目标的制定、绩效计划的制定与执行、监控与绩效评估、奖励与指导。
如图1所示。
整个惠普绩效管理循环以回路相连，以保证关键绩效指标和企业战略的紧密连接。
各步骤的主要目标和任务如下：1、企业战略的制定企业战略的制定是惠普绩效管理循环的基础。
企业战略的制定为企业的发展提供了明确的目标，绩效管理循环中的其他环节都是为了达成企业战略目标服务的。
惠普根据其愿景和价值观确定战略目标及达成战略目标的关键成功要素，从而为关键绩效指标和目标的制定提供了方向和基础。
2、关键绩效指标和目标的制定关键绩效指标和目标的制定是惠普绩效管理循环的起点和核心。
关键绩效指标是根据企业所设定的各项战略目标而制定的可量化目标，一旦战略目标确定，关键绩效指标就可以为惠普提供明确而直观的方法，以衡量各项战略目标达成与否。
惠普关键绩效指标和目标的制定采取自上而下的方法，从而确保每个部门、流程都在为实现总体战略目标而努力。
同时，惠普管理层需要对关键绩效指标和目标进行定期复审，针对公司的发展战略目标和存在问题，作出相应调整。
3、绩效计划的制定与执行为了达到绩效目标，惠普绩效管理循环的第三步是制定绩效计划。
绩效计划不仅为各层级提供具体的行动计划，也为每一个绩效目标的最后达成作阶段性分解。
同时，绩效计划为现有资源的分配和未来资源的投入提供了基础。
06-惠普公司培训体系全剖析
惠普公司培训体系全剖析如果谈起培训，就不能不提到惠普公司。
惠普公司的培训体系有着悠久的历史，长期以来使惠普在业界保持着很好的口碑和声誉，被形象地比喻为一所“没有围墙的大学”。
惠普开设的积极向上的培训措施，使得无论身在惠普，还是离开惠普的员工，都受过很多的产品知识、公司知识、各种技巧知识的培训，以及各种专业的培训，他们都对惠普存有感激之情，惠普也因此被美誉为“中国IT黄埔军校”。
惠普培训体系结构学习发展部（Learning & Development）是中国惠普公司负责培训的部门，负责制定面向中国惠普公司5000多名员工的培训计划。
惠普培训体系分为三个层次，包括公共平台培训（CORE）、专业平台培训（BUSINESS）以及领导力培训。
1、公共平台培训在CORE里分成很多不同的课程，比如NEO“新员工定位（New Employee Orientation）”培训，惠普会为新员工做公司整体框架的全面介绍，使他们在第一时间充分了解公司的愿景、使命和战略方向；新员工必须参加的商业道德（SBC）培训将告诉新员工什么事情可以做，什么事情不能做。
CORE里还有很多不同的内容，比如怎么和人打交道，就是沟通技巧。
另外，惠普通过自己开发和购买第三方培训课程，在内部网上放置3000门网上课程供员工学习，每名员工都可申请学习这些课程，而课程的费用统一由惠普学习发展部支付。
学习发展部同时要随时选择及更新这些网上课程，保持高度的全球同步性，也保证惠普公司全球员工用同一种声音面对客户和合作伙伴。
在这里，惠普公司员工可以学到诸如演讲技巧、自我激励、项目管理、时间管理等方面的课程。
惠普会结合每个员工的职业特点安排不同的培训内容。
2、专业平台培训专业平台的培训与惠普各个业务部门（BU）相关的培训，包括产品、销售、市场、服务、研发等。
惠普对与业务部门相关的培训相当重视，每年会投入很多培训资源用于业务部门员工的培训和发展，其中尤其以销售培训最为重视。
(培训体系类)惠普管理培训完全手册大全(个)(1)(4)
商 海 导 航-----惠普经销商大学·高级课程2000年10月9日 第27期创建渠道优势◆ 引言于为市场什么的同时，要至少花费同造力致力于的竞争优势。
但与此同时，新的渠道技术如因特网、呼叫中心和数据库营销系统提供了许多新的选择项，并为公司提供了广泛的选择范围，公司可以以此来完美的设计和实施一种新优势：渠道优势。
在未来的10讲里我们将以理论和案例相结合的方式探讨市场营销渠道的相关问题，主要将涉及以下几方面：1. 市场营销渠道的性质是什么？什么样的渠道是我们要采用的，为什么？2. 如何建立渠道优势，以此实现一流的业绩？企业在设计、管理、评估和改进市场营销渠道是会遇到哪些问题？3. 如何处理市场营销渠道的合作、冲突与竞争？如何管理渠道，使它们形成一个整合，走向市场体系？4. 市场营销渠道有哪些发展趋势？其中，我们将有部分案例出现，但我更希望我们的读者将你们的渠道运营经验和或者案例描述出来给我，我会将它们融入到我们的课程中来，我期望您的回音。
◆ why is 渠道？为什么是渠道？为什么需要市场营销渠道？当一件东西存在，我们首先要考虑其存在的原因。
制造商为什么愿意把部分销售工作委托给渠道机构呢？这种委托意味着在某种程度上放弃对如何销售产品和销售给谁等方面的控制。
存在自由其存在的理由。
事实上，绝大多数经销商都要和渠道等中介机构一起，将产品推向市场。
一方面，制造商看起来向渠道等市场中介机构交出了自己的命脉，但另一方面，从经济学的角度来看，制造商得到了更多的好处。
许多制造商缺乏直接进行市场营销的财力资源，因此，他们在每个国家选择销售商。
渠道是使产品或者服务能被使用或消费而配合起来的一系列独立组织的集合，它是实现经济效益的重要源泉。
从上面的图形我们可以看出，使用渠道等中介机构能够帮助制造商更有效的推动产品进入目标市场。
而渠道也凭借自己的各种关系、经验、专业知识和活动规模，比制造商自己干得更为出色。
从图中我们可以看出：与图比(a)相比，图（b）种增加了一个经销商，但减少了系统的三次接触，减少了必要的工作量，节省了经济资源。
员工管理惠普从组织到员工的双层绩效管理
（员工管理）惠普从组织到员工的双层绩效管理惠普：从组织到员工的双层绩效管理20XX年XX月峯年的企业咨询咸问经验.经过实战验证可以藩地执行的卓越萱理方案.值得您下载拥有惠普的绩效管理是要让员工相信自己能够接受任何挑战、能够改变世界，这也是惠普独特的车库法则的主要精神。
绩效管理是企业管理中壹个密不可分的组成部分。
它通过建立绩效管理体系及相应的激励机制，引导管理层和员工积极努力地实现企业的战略目标。
绩效管理涵盖的范畴包括组织和个人俩个层面。
惠普的绩效管理是要让员工相信自己能够接受任何挑战、能够改变世界,这也是惠普独特的车库法则的主要精神。
组织绩效管理：5 个关键点惠普的组织绩效管理有俩个关键点：壹是绩效管理循环，二是关键绩效指标(KPI) 。
惠普的绩效管理循环包括五个步骤：企业战略的制定、关键绩效指标和目标的制定、绩效计划的制定和执行、监控和绩效评估、奖励和指导。
如图1 所示。
整个惠普绩效管理循环以回路相连，以保证关键绩效指标和企业战略的紧密连接。
各步骤的主要目标和任务如下：1 、企业战略的制定企业战略的制定是惠普绩效管理循环的基础。
企业战略的制定为企业的发展提供了明确的目标，绩效管理循环中的其他环节均是为了达成企业战略目标服务的。
惠普根据其愿景和价值观确定战略目标及达成战略目标的关键成功要素，从而为关键绩效指标和目标的制定提供了方向和基础。
2、关键绩效指标和目标的制定关键绩效指标和目标的制定是惠普绩效管理循环的起点和核心。
关键绩效指标是根据企业所设定的各项战略目标而制定的可量化目标，壹旦战略目标确定，关键绩效指标就能够为惠普提供明确而直观的方法，以衡量各项战略目标达成和否。
惠普关键绩效指标和目标的制定采取自上而下的方法，从而确保每个部门、流程均于为实现总体战略目标而努力。
同时，惠普管理层需要对关键绩效指标和目标进行定期复审，针对公司的发展战略目标和存于问题，作出相应调整。
3、绩效计划的制定和执行为了达到绩效目标，惠普绩效管理循环的第三步是制定绩效计划。
惠普HP的人才培养和优才开发
• 员工绩效管理 （5个目的 、 7个方面 ）
• 造氛围（培养绩效文化）、 • 定计划（运筹制胜业绩）、 • 带团队（建设高效团队）、 • 促先进（保持激发先进）、 • 创优绩（追求卓越成果）。
• 制定上下一致的计划 • 制定业绩指标 • 向员工授权 • 教导员工 • 处理有问题的员工 • 确定员工业绩等级 • 挽留人才
促进从客户和竞争 者眼中评估效果
培训衡量——平衡记分卡
财务结果
人才竞争力
人才对公司 内部承诺
核心业务 流程
本系统员工
五、优才管理——优才定义
获取卓越成果并能持续成长的个体
当前业绩
发展潜力
惠普优才战略思维框架
战略方向
优才战略需求
优才
管理
组织评估
流程
优才库
针对性培养
惠普优才管理的目标
• 优才管理的重点
“高潜质员工应具有在10年 内提升到业务总裁的潜力。”
在一定时间内具有提拔到特 “高潜质员工应具有在10年
惠普HP的人才培养和优才开发
惠普HP的人才培养和优才开发
• 1.培训策略 —— 宗旨、理念、措施、模型、产品 • 2.组织结构 —— 主要角色、业务模式、预算原则 • 3.因人施教 —— 拜师、 开导、培训、严管、辅导 • 4.培训衡量 —— KIRKPATRICK评估方法 • 5.优才开发 —— 定义、模型、飞行路径图 • 6.如何管职业 生涯—— 目标、计划、行动
HP培训路径图
• ①宗旨与使命 • ②建立未来的愿景 • ③共同计划 • ④领导与行动 • ⑤评估结果与改进
HP教育培训系统
• 惠普的教育培训系统分三块：经理培训、员工培训及培训 平台，它连接着全球培训管理系统。
惠普公司的培训体系
惠普公司的培训体系惠普公司的培训体系有着悠久的历史，长期以来使惠普在业界保持着很好的口碑和声誉，被形象地比喻为一所“没有围墙的大学”，从实践出发，形成了其独特的培训体系和培训课程。
我们一起来解密惠普培训体系的奥秘所在。
【关键词】员工培训惠普大型国际企业IT行业如果谈起培训，就不能不提到惠普公司。
惠普在长期发展的过程中，形成了其独特的培训体系和培训课程。
惠普培训体系发展结构：学习发展部（Learning & Development）是中国惠普公司负责培训的部门，负责制定面向中国惠普公司5000多名员工的培训计划。
惠普培训体系分为三个层次，包括公共平台培训（CORE）、专业平台培训（BUSINESS）以及领导力培训。
1、公共平台培训在CORE里分成很多不同的课程，比如NEO“新员工定位（New Employee Orientation）”培训，惠普会为新员工做公司整体框架的全面介绍，使他们在第一时间充分了解公司的愿景、使命和战略方向；新员工必须参加的商业道德（SBC）培训将告诉新员工什么事情可以做，什么事情不能做。
CORE里还有很多不同的内容，比如怎么和人打交道，就是沟通技巧。
另外，惠普通过自己开发和购买第三方培训课程，在内部网上放置3000门网上课程供员工学习，每名员工都可申请学习这些课程，而课程的费用统一由惠普学习发展部支付。
学习发展部同时要随时选择及更新这些网上课程，保持高度的全球同步性，也保证惠普公司全球员工用同一种声音面对客户和合作伙伴。
在这里，惠普公司员工可以学到诸如演讲技巧、自我激励、项目管理、时间管理等方面的课程。
惠普会结合每个员工的职业特点安排不同的培训内容。
2、专业平台培训专业平台的培训与惠普各个业务部门（BU）相关的培训，包括产品、销售、市场、服务、研发等。
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惠普员工培训体系解析惠普员工培训体系如果谈起培训，就不能不提到惠普公司。
惠普公司的培训体系有着悠久的历史，长期以来使惠普在业界保持着很好的口碑和声誉，被形象地比喻为一所“没有围墙的大学”。
惠普开设的积极向上的培训措施，使得无论身在惠普，还是离开惠普的员工，都受过很多的产品知识、公司知识、各种技巧知识的培训，以及各种专业的培训，他们都对惠普存有感激之情，惠普也因此被美誉为“中国it黄埔军校”。
惠普培训体系结构学习发展部(learning & development)是中国惠普公司负责培训的部门，负责制定面向中国惠普公司5000多名员工的培训计划。
惠普培训体系分为三个层次，包括公共平台培训(core)、专业平台培训(business)以及领导力培训。
1、公共平台培训在core里分成很多不同的课程，比如neo“新员工定位(new employee orientation)”培训，惠普会为新员工做公司整体框架的全面介绍，使他们在第一时间充分了解公司的愿景、使命和战略方向;新员工必须参加的商业道德(sbc)培训将告诉新员工什么事情可以做，什么事情不能做。
core里还有很多不同的内容，比如怎么和人打交道，就是沟通技巧。
另外，惠普通过自己开发和购买第三方培训课程，在内部网上放置3000门网上课程供员工学习，每名员工都可申请学习这些课程，而课程的费用统一由惠普学习发展部支付。
学习发展部同时要随时选择及更新这些网上课程，保持高度的全球同步性，也保证惠普公司全球员工用同一种声音面对客户和合作伙伴。
在这里，惠普公司员工可以学到诸如演讲技巧、自我激励、项目管理、时间管理等方面的课程。
惠普会结合每个员工的职业特点安排不同的培训内容。
2、专业平台培训专业平台的培训与惠普各个业务部门(bu)相关的培训，包括产品、销售、市场、服务、研发等。
惠普对与业务部门相关的培训相当重视，每年会投入很多培训资源用于业务部门员工的培训和发展，其中尤其以销售培训最为重视。
惠普有一个70-20-10培训法则，70%是员工在业务项目中获得的实战培训;20%是通过导师指导、团队互助等方式获得的培训，称为关系培训;10%是通常意义的培训，比如读书、网上学习和面对面培训等。
惠普注重实战培训，当公司对员工赋予一项挑战性的任务时，这本身就是培训，对员工形成激励使他不断发展，这也是对惠普“工作是最好的培训方式”理念最好的诠释。
惠普针对销售人员的培训课程就有50多门，课程量非常大，其中，“卓越销售培训(sales excellence)”是专业平台培训的代表，它将致力于打造出一支惠普全球的精英销售团队。
3、领导力培训如果员工在销售、市场或技术工作上获得了长足发展，而希望转为经理人，惠普则有针对各个级别经理人的培训计划，如由惠普全球副总裁兼中国区总裁孙振耀亲自挂帅的“狮子计划”、惠普高级经理人学习俱乐部等，都对惠普培养经理人的领导力起到了重要作用。
通常每年，中国惠普都会派遣各种类型的经理人到惠普全球分公司工作，期满回国后，他们又成为中国惠普的中坚力量。
这些积极向上的培训措施，使得无论身在惠普，还是离开惠普的职业经理人，都对惠普存有感激之情，惠普也因此被美誉为“中国it黄埔军校”。
另外，惠普对刚进入公司的应届毕业生提供的培训也值得关注，这是一个为期三至四个月的培训计划。
这样的完整计划能够让一点工作经验都没有的学生，在几个月的时间之内，通过学习公司的文化和背景，通过学习各种各样的产品知识，通过各种各样的惠普的内部机构以及内部的流程的学习，来熟悉整个惠普，包括惠普的业务的特定内容和产品的特定内容等等复杂的知识。
同时，我们也会在这几个月的时间里给他们提供非常完整的各个阶段性的考试，以检验培训结果是不是每一步都按照计划完成。
去年，对应届毕业生的培训计划是三个月，今年，对另外一批新入职的应届毕业生的培训，是四个月。
从公司的角度来说非常清楚，实际上培训的安排和员工进入公司的时间是有直接关系的。
刚进入公司的时候应该受到什么样的培训，进入公司一个阶段以后应该受到什么样的培训，如果到公司一定时间后进入了经理团队，应该又有什么样的培训。
在公司的组织机构方面，在架构上的设计方面，这些都是非常清楚的，没有任何的缺失或者断层的东西。
所以，员工进来以后，会得到非常优秀的培训体系的关照。
惠普特色培训课程neo(新员工定位，new employee orientation)惠普公司的培训已经分工到非常细的地步，比如每名进入惠普的新员工，必须要做“新员工定位”培训。
这是一个2天的培训课程，惠普会为新员工做公司整体框架的全面介绍，使他们在第一时间充分了解公司的愿景、使命和战略方向。
这个培训都是每名员工必须参加的，如果不参加或是出现迟到现象，都会上报到公司的最高管理层，学习发展部会对该员工发出警告信进行惩罚，严重情况还可能使该员工失去工作。
sbc(商业道德规范)惠普还有一个培训叫商业道德sbc培训，这个培训告诉新员工什么事情可以做，什么事情不能做，让员工在日常工作中用最高的商业首选标准来约束自己。
惠普认为一个企业对员工没有严格的道德规范要求，就不可能成为受人尊重的企业。
诚信和正直是惠普对员工最重要的一项考评标准，接受过这个培训后，每个人在做事时必须时刻牢记公司的商业首先要求，遇到拿不准的地方就要去检查一下。
这个培训也是要求每名员工必须参加的，如果不参加或是出现迟到现象，受到的处罚会与neo培训处罚相同。
sales excellence(卓越销售培训)“卓越销售培训”是惠普公司针对全球顶尖销售人员的培训，对象包括售前、销售和市场人员，旨在打造出一支惠普全球的精英销售团队，更好地服务客户。
这套培训是惠普全球同步的，使用的都是最新的课程设计，也就是说，中国惠普的销售人员可以和惠普全球的同事一起接受“卓越销售培训”。
“卓越销售培训”有非常成型的课程设计体系。
首先，参加培训的销售人员要做角色定位。
第一步是机器问答，系统中有180多档的测试题目，通过销售人员的回答来评估他的行为能力和业务能力。
为避免机器问答的单一性，第二步，销售人员还要与他的经理进行一对一的问答，列出需要改进的方面。
第三步则是将以上两步的结果综合分析，每名销售人员都会得到一份个人发展计划表，在这个表中，会详细列出销售人员哪些方面强，哪些方面弱，以及需要改进的方面。
其次，“卓越销售培训”会生成全面的能力评估模型，为参加培训的销售人员做进一步的评估，比如对于销售经理，能力评估模型会评估他究竟具备什么样的能力——如业务管理能力、人员管理能力、行业知识能力、公司知识能力等等，且他的这些能力现阶段处于什么水平。
可见，惠普的“卓越销售培训”并不是一味地将知识灌输给销售人员，而是先要根据销售人员的实际情况进行分析和评估，之后定制化地实施培训。
在做完个人全面评估后，销售人员就可以进入销售大学(sales university)学习了。
惠普的培训理念认为，工作是培训最好的方式之一，所以在销售大学里除了有面对面讲师授课外，更多的时候销售人员会从他的导师(都是惠普的资深经理)和团队中获得实战经验，这是一笔非常宝贵的财富。
销售人员也可通过网络学习销售大学的课程，上面有各种各样的统一课程和定制课程，可根据个人发展计划进行选择。
虽然销售大学是一所没有围墙的学校，但对于学员来说，顺利毕业也要经过刻苦的学习奋斗过程，在此期间，要经历入学前考试，还有每学期的期中和期末考试，以及他的导师对他的严格指导和监督。
通常在学习2~3年后，参加“卓越销售培训”的销售人员就可以从销售大学毕业了，他在学校中获得的各种分数不仅对他的业务有很大帮助，甚至与他的工资、奖金、公司股票等也紧密相关。
XX年，中国惠普公司有很多销售经理加入了“卓越销售培训”，4月份做完了全面能力测试和评估，顺利地进入了销售大学，与惠普全球的销售人员一起接受培训。
随后，更多的中国惠普公司销售人员将加入到“卓越销售培训”计划中。
lion(狮子计划)为了在国内员工中培养出更多的国际化职业经理人，作为企业领导团队的预备队，中国惠普专门制定了“狮子计划”。
根据这个经理人培训计划，中国惠普每年都会选择有潜力的员工，进行领导力和管理能力的培养。
“狮子计划”由惠普公司全球副总裁兼中国区总裁孙振耀亲自挂帅，在每一次的培训过程中，中国惠普核心管理团队成员都要参与、指导分组讨论，并现身说法，与参加培训的员工分享自己职业生涯和领导力心得。
在选择出那些具有领导和管理潜力的员工后，“狮子计划”会根据培训对象的特点设计不同课程，使员工进入经理人的准备阶段。
在此期间，公司会为每名员工指派一位资深经理人作为导师，进行一对一的指导。
另外，还经常邀请各界成功人士与员工进行面对面的交流，开拓他们的视野，这里有很多耳熟能详的名字，比如徐匡迪、王蒙、李永波、吴鹰等。
如果已经升任经理人，“狮子计划”又有一套新的培训内容，比如怎样管理团队、如何为员工做评估等，使其更好地适应角色转换。
“狮子计划”会随时关注经理人的成长和发展，随着经验积累、能力增长，有可能做高级经理人时，培训内容就侧重策略制定等方面，因为他们的决策通常对公司的发展有很大的影响。
在中国惠普，你还会发现一个有趣的现象，几年前还只服务于惠普中国业务的经理人，现在已经在支持海外业务，甚至支持惠普全球业务的也不在少数。
每年，中国惠普都会派遣各种类型的经理人到惠普全球分公司工作，期满回国后，他们又成为中国惠普的中坚力量，为中国惠普保持与美国惠普几乎一致的企业文化和管理制度做出了重要的贡献。
全方位培训体系促进惠普发展惠普公司发展到今年已经是一个有67年历史的公司，号称“硅谷长青树”。
能够在竞争如此激烈的情况下生存了67年，其全方位的培训体系发挥了重要的作用。
全方位的培训体系能够让惠普留住优秀人才。
在惠普看来，员工培训是投资而不是成本。
如果把培训看成是花钱的地方，自然是成本越低越好，如果把培训看成投资，投资将来肯定会有回报。
所以，看这个问题的时候角度是非常不一样的。
如果说今天能够看得到人才对于这家公司有多重要，就会设定一整套配套的体系结构来设法留住最优秀的人，不是留住那些普通的或者是庸才。
许多人跳槽不是因为公司糟糕，而是因为在公司里得不到很好的发展机会，或者没有得到很好的机会，真正的谈到工资的时候，都是第三位、第四位的原因。
完善的培训体系还为惠普人才更替带来良性循环。
一个经理人做到什么程度才是真正的成功?是优秀的业绩还是给公司带来的利润?惠普认为这些是远远不够的。
惠普看重的是当他离开这个岗位的时候，有一个人能够马上有足够的能力来接替他的工作，即经理人要找到合格的接班人;另外，要看他给他的团队是否留下了优秀的业绩，只有做到这两点，才是一个成功的经理人。