三一重工的绩效管理制度
百度与三一重工薪酬管理和绩效管理体系比较
。
技能等级
见习
首席 专家 高级
中级
高III 高II 高I 中III 中II 中I
职等工资（元/月）
服务程师
安装工程师
技能底薪 技能补贴 海外
国内
学历薪酬 标 准
5000
学历薪酬 标 准
学历薪
酬 标 准
学历薪 酬 标 准
3000
-
-
4000
2000
-
-
3000
1000
3500
3000
2000
500
技术研发人员绩效考
核方案有：新产品开发 周期，技术评审合格率， 项目计划完成率，设计 的可生产性，研发成本 降低率，技术设计完成 及时率，技术方案采用 率，技术改造费用控制 率，技术服务满意度， 技术资料归档及时率。
三一重工的绩效考核制度
定岗位标准工资，考核计划任务、质量、成本（库存控制） 提供免费的早餐和加班交通报销制度 对于一些工作任务特殊的员工还实行通讯费
用报销的制度 对于公司应执行的应给员工上的法定保险 保健医生
三一重工的绩效管理
董事会关键绩效考
核指标主要有以下几 点：年度利润总额， 主营业务收入，主营 业务收入增长率，净 资产收益率，企业战 略目标实现率，董事 工作报告通过率。
员工50%以上为技术人三一是全球工程机械制造商50强、全球最大 的混凝土机械制造商、中国企业500强、
三一重工的人力资源的历史和现状
截止2010年2月28日，公司总人数为5350人。
生产人员占42.5%； 销售人员占14.3%；
研发人员占5.4%； 财务人员占3.9%；
当月绩效工资S=岗位标准工资×计划完成率+Σ（质量、成本、 交货期等）奖罚。
三一集团等级薪酬管理规定
澳柯玛集团等级薪酬管理制度第一章：总则第一条：为形成稳定的工作团队,维护澳柯玛集团以下简称集团各级员工的利益,保证公司的长远发展,特制定本制度;第二条：等级薪酬体系适用对象包括集团及下属公司和事业部职能部门中以常规性工作为特征的员工包括享受年薪制员工、销售人员、计件制工人及承包薪酬员工以外的所有员工;第三条：等级工资制的薪酬构成为：1、基本工资；2、绩效工资；3、奖励工资；4、普惠的福利与保险；5、单项奖励计划；6、总裁特别奖下属公司及事业部适用总经理特别奖；7、其他;第二章：等级薪酬管理办法第一条：等级工资制共分9等37级;每个等级相对应的薪资点值见附表一;第二条：等级工资共7系列,具体划分见附表二;第三条：每一岗位薪资等级的确定根据工作评价表进行评定,具体评价依据见“工作评价一览表”;第四条：等级制各岗位的工作评价工资额根据工作评价的结果得出,它的计算方法为：工作评价工资额=点值工资调整系数工资率第五条：工资调整系数的调整,主要根据职业劳动市场调查的实际数据和集团人力资源战略需求确定,以保证集团内不同岗位的薪资收入水平符合内部公平和外部竞争的要求;第六条：工资率的调整主要采取以下方式进行：工资率的调整与集团及各公司的经济效益挂钩,随动性调整,集团根据工效挂钩及两低于的原则进行调整;第七条：基本工资：基本工资的总额根据工作评价结果得出,拟占工作评价所确定的工资额的70%,按月支付,即：基本工资＝工作评价工资额70％第八条：基本工资的调整分为调职、调等、调级、调整工资率,具体调整方式为：1、调职：根据调整升/降后所在职位的职等职级支付职位工资；2、调等：根据考核结果,在所在薪酬系列内调整职等,并按调整后的职等职级支付职位工资；3、调级：根据考核结果,在本职等内调整职级,并按调整后的职级支付职位工资；4、调整工资率：根据企业经济效益进行调整；第九条：绩效工资：1、绩效工资的总额根据工作评价结果得出,占工作评价所确定的工资额的30%,按月支付,即：绩效工资总额=工作评价工资额30%2、绩效工资的实际支付与前一个季度公司总体业绩完成情况以及员工上一个季度的考核成绩挂钩,考核等级和相应的绩效工资分配比例如下表：公司整体业绩的完成情况的核算方法与年薪制员工的核算方法相同第十条：奖励工资：年度结束后,从当年经营中产生的净利润中提取15%比例包括年薪制员工的奖励年薪及等级制员工的奖励工资来源,并根据员工的年度考核结果进行发放;具体计算办法为：该岗位对应点值薪资调整系数年度考核系数某岗位奖励工资＝奖励工资总额Σ岗位点值薪资调整系数年度考核系数2、员工年度考核成绩为该员工各月份考核成绩的综合结果,年度考核系数见下表：薪酬通知、奖金通知见附表三、附表四第十一条：等级制员工的考核与晋级、晋等、晋职的关系：1、同一职等内,每经过一次年度考核为A级优秀者,可以在本职等内向上晋升一个职级；当晋升到本职等最高职级以后,不再晋升职级,除非晋升到更高的职等；2、等级制员工的晋等以存在晋等空间为前提条件；等级制员工连续二年考核为优秀或连续三年考核为良好或以上者,且薪资等级已处于所在职等的最高职级,可晋升一个职等;3、根据考核结果和公司人力资源需求状况,符合条件者可以晋职;具体由集团、下属公司及事业部人力资源部根据实际情况拟订,呈报集团总裁、下属公司及事业部总经理核准后执行;第十二条：等级薪酬体系中各系列所对应的薪等空间是固定的根据工作评价结果最终确认,不存在无限的晋级与晋等空间;第十三条：建立不良事故考核机制,凡发生不良事故者,根据所发生的不良事故等级,对责任人进行相应处罚,具体细则另行规定;第十四条：等级工资制员工依法享受国家法定福利和保险,享受内容和享受标准,按国家有关规定处理;第十五条：根据实际需要,建立与特殊贡献、成本节约、不良事故预防、合理化建议等相关的单项奖,具体执行办法另行规定;第十六条：对有特殊贡献的员工,颁发总裁特别奖或总经理特别奖;第十七条：其他：因政策及地区差异所造成的其他特殊的薪资项目,如外派补贴等;第十八条：享受等级工资制员工,加班工资按国家有关规定执行;第十九条：有关病事假薪资核发办法见公司相关考勤管理规定;其中,国家法定休假期间工资以基本工资为标准计发;第二十条：工资发放日为每月__日;第三章：附则第一条：本规定未尽事项另行规定,或参见其他规定的相应条款;第二条：本规定解释权在集团人力资源部;第三条：本规定由总裁核准;第四条：本规定自颁布之日起生效,修改时亦同;澳柯玛集团二零零五年一月附表一：职位等级薪酬体系职等职级表附表二：职位等级薪酬体系一览图中所示等级区间仅为示例,具体结果根据工作评价和公司薪酬政策决定薪酬通知单注：本通知单一式三份,人力资源部、财务部和个人各执一份;附表四：奖金通知书注：本通知书一式三份,人力资源部、财务部和相关部门各执一份; 附表七：职员系列工资细查表薪酬管理制度相关表格填写说明1根据薪资调查结果和企业发展战略,通过工资调整系数的运用可以使薪酬向对组织绩效形成具有重大意义的岗位倾斜,每一个职等对应的工资调整系数由企业根据工作评价结果及现实状况决定;2薪酬通知单是给员工个人的有关其薪酬情况的表单,其中：“调整事由”是指工资调整的原因,即工资的调整是调职、调等、调级或是变动工资调整系数的结果；“薪资等级”一项中需填写该员工薪酬调整前后的薪酬等级；为了保证薪酬管理制度的公正执行,增强薪酬发放的严肃性,需要员工所在部门、人力资源部的核定意见以及总裁、下属公司及事业部总经理的核准意见;3奖金通知单是给员工个人的有关其所得奖金情况的表单,其中：考核分数是绩效考核的结果；为了保证薪酬管理制度的公正执行,增强薪酬发放的严肃性,需要员工所在部门、人力资源部的核定意见以及总裁、下属公司及事业部总经理的核准意见;4系列工资细查表按系列列出了各个系列所有人员的薪酬情况,填写系列工资细查表需要按系列进行,依照表格要求列出该系列中所有人员的情况,如包括编号、姓名、所在部门、岗位等等;同一系列人员处于同一细查表中,不同系列人员处于不同细查表中;其中：工资等级要根据工作评价结果将每一岗位放入相应职等职级；点数即工作评价分数；工资率即单位点值的工资标准;。
泵车、搅拌站操作手绩效考核管理规定
序号
姓名
工号
技术级
技术等级工资
实际出勤天数
应出勤天数
出勤率
绩效工资
工资总额
绩效（上：1.2；中上：1.1；中：1；中下：0.9）
实际工资
公司出勤天数
出差出勤天数
总出勤天数
公司出勤工资
出差出勤工资
说明：
绩效工资=（在公司出勤天数*30元）+（出差出勤天数*70元）。
工资总额=（技术等级工资*出勤率+绩效工资）；出勤率=总出勤天数/应出勤天数
绩效工资=（在公司出勤天数*30元）+（出差出勤天数*70元）。
4.7.2技术等级工资标准
技术等级
见习
初级
中级
高级
技能工资
800
1200
1800
2200
4.7.3具体工资计算形式见附件6
4.8技术等级评定流程:
4.8.1操作手完成岗前培训后，自在公司工作之日起为见习期，见习期满（入司三个月）考核合格并能独立承担服务任务转为初级。
90-100
上
1.2
1
考勤率
30
在外从事服务期间：天数少于20天时，扣1分/天，没有短信汇报当天工作情况，扣1分/次，并且，当天不算入考勤
总部工作期间：无故缺勤1次，扣2分/次，迟到或早退1次扣1分/次，扣完为止
2
设备故障信息反馈的及时性
20
（10）
未及时（以当天反馈信息为及时）反馈信息（调度中心回访发现客户重大信息漏报）扣5分/次，扣完为止
操作手工作职责序号工作职责备注1负责为新购泵车或搅拌站的客户培训出合格的操作人员2负责做好泵车搅拌站设备的运行与保养工作向客户宣讲三一服务理念服务政策配件以及大修政策宣传34008向客户宣贯使用三一纯正配件的优点及使用其它非三一配件可能4产生的设备故障问题每天必须填写工作日志设备出现任何情况必须第一时间反馈出现一次故障信息未反馈则当5信息给相关领导和4008调度中心并记录在工作日志中月绩效评为中下每月撰写工作总结收集工地竞争对手设备相关信息提出公对于公司采纳的改进建议给予6司产品的改进建议要求图文并茂100元条奖励附件2
三一公司管理制度
三一公司管理制度第一章总则第一条为了规范和优化三一公司的管理流程，提高企业的管理效率和服务质量，特制订本管理制度。
第二条本管理制度适用于三一公司所有职工，并适用于各个管理层级和部门，凡涉及公司内部运营和管理的事务均需严格遵循本制度。
第三条三一公司管理制度是三一公司的基本管理规范，对所有职工具有法律约束力，无论任何职位的人员，都应遵守并执行该制度。
第四条三一公司管理制度的修订和解释权归公司总经理办公室所有，公司总经理办公室对本管理制度的某些具体内容有权进行适当修改，并在全公司范围内公告。
第二章人事管理第五条三一公司建立了完善的人事管理机制，包括招聘、培训、考核、晋升等环节，人事管理部门负责公司人才的储备和分配。
第六条招聘：三一公司的招聘工作均经过人事管理部门的统一规划和安排，招聘需经过公开、公平、公正的程序，并保证应聘者的权益。
第七条培训：三一公司设立专门的培训机构，不定期进行各类培训，包括技术培训、管理培训、安全培训等。
培训计划由人事管理部门根据部门需要进行制定。
第八条考核：三一公司实行绩效考核制度，对所有员工定期进行绩效考核，考核结果作为绩效工资、晋升、调薪、培训机会等的依据。
第九条晋升：三一公司根据员工工作业绩和能力，及时确定优秀员工进行晋升，实行激励机制，提升员工积极性。
第三章经营管理第十条三一公司实行精细化经营管理，各级管理人员要做到明确目标、科学规划、精心管理。
第十一条安全生产：三一公司做到安全生产工作常抓不懈，制定专门的安全管理规章，建立健全的安全生产管理体系，严格落实岗位责任制。
第十二条质量管理：三一公司建立完善的质量管理体系，确保产品质量，提高公司的市场竞争力。
第十三条财务管理：三一公司要严格遵守国家的财务法规，加强内部会计和审计监督，保证公司财务的安全和准确。
第十四条人力资源管理：三一公司建立健全的人力资源管理制度，提高员工的工作效率和积极性，为公司的发展提供保障。
第四章行政管理第十五条行政管理是公司和员工之间的桥梁，公司通过行政管理来提高公司整体效率，统一管理公司内部事务。
重工科技发展公司绩效管理制度
重工科技发展公司绩效管理制度一、引言为了实现企业的长期发展和长久的竞争优势，提高企业绩效管理的水平和效益，是每家现代化企业所必需的。
为此重工科技发展公司特制定了绩效管理制度，目的是通过建立科学的评估体系和完善的评估流程，全面评价员工个人的工作能力和工作业绩，并采取有效的奖励和激励措施，激发员工的积极性和创造力。
二、绩效评估的内容和原则1. 绩效评估的内容（1）工作能力：包括员工的知识技能、工作技能、团队合作能力、解决问题的能力等。
（2）工作质量：反映员工的工作质量，包括工作任务的完成情况、工作效率、错误率等。
（3）工作业绩：通过考核员工的成果和业绩，如销售业绩、客户满意度、员工贡献度等。
2. 绩效评估的原则（1）公正性原则：评估结果要公正、客观，避免主观性因素的影响。
（2）科学性原则：评估结果要客观、全面、科学，真实反映员工的绩效。
（3）激励性原则：评估结果要紧密结合员工的激励措施，通过激励互动，激发员工的积极性和创造性。
三、绩效评估的流程1. 目标制定：公司领导确定年度目标，由各部门制定部门目标，形成总体目标和下属部门目标之间的衔接和相互支持。
2. 考核计划和标准制定：公司领导制定年度考核计划和考核标准，具体包括考核指标和权重、评估方式和时间等。
3. 考核自评：员工根据考核标准进行自我评估，并提交自评结果。
4. 直线上级评价：直线上级根据自评结果和实际工作表现，进行评价，并填写评价表。
5. 二级上级审核：二级上级审核直线上级评价结果，并进行审核和评定。
6. 总经理审批：总经理审批所有人员的考核结果，并根据考核结果，制定奖励和激励措施。
四、绩效评估结果的运用1. 奖励激励：将绩效评估结果作为奖励激励的依据，采取有形和无形的奖励和激励措施，激发员工的积极性和创造性。
2. 个人成长：根据绩效评估结果，针对员工的不足之处，提供个性化的培训和发展计划，帮助员工实现自我成长和发展。
3. 绩效管理：将绩效评估结果作为绩效管理的基础，对员工进行绩效干预和绩效管理，以提高员工的工作效率和工作质量。
三一集团绩效管理规定
XX集团绩效管理制度第一章总则目的和原则1.1.1绩效管理是以战略为导向,以经营目标计划为基础,以关键业绩指标KPI为核心,通过持续改进,不断提升组织强调绩效的管理过程;1.1.2绩效管理过程是不断循环的过程,包括四个环节：1、依据企业目标和计划以及上一考核期的经验检讨,确定绩效指标和标准；2、依据对KPI的不断统计进行绩效监控；3、依据考核期初确定的绩效指标的达成状况实施绩效考评,在肯定成绩的同时进行经营检讨,分析考核期内存在的问题,从自身去寻找问题根源,确定改进方向,并将改进任务纳入到下一期的目标和计划之中；4、将考评结果与回报奖惩挂钩;1.1.3绩效管理包括组织绩效管理和员工绩效管理,二者之间相互影响相互促进;绩效管理体制1.2.1XX集团的绩效管理采取集团、专业集团和成员企业三级管理体制,以集团目标为导向,每一级管理主体均完成相应的绩效管理循环;1.2.2管理组织与职责1.执行委员会负责制定集团绩效管理政策,审定绩效管理制度和方案,并统一领导贯彻实施;经营管理中心牵头拟定或修订集团绩效管理制度、方案,并组织实施;经营管理中心会同财金中心负责建立与维护绩效监控体系,并分析、报告与反馈绩效监控的结果;2.专业集团经营管理委员会负责在集团政策及制度基础上组织制定、审定本专业集团绩效管理实施办法和实施细则并领导实施;经营管理部门负责拟定本专业集团绩效管理实施办法和实施细则,并开展绩效管理的事务性工作;3.各专业集团的绩效管理实施办法和实施细则须上报集团管理中心,经集团领导批准后实施;4.各成员企业可根据集团政策及制度以及专业集团的绩效管理实施办法和细则制订内部实施方案,经总经理审定后实施;5.集团策委会负责集团及各专业集团战略目标、成功关键因素CSF及年度经营方针、经营策略及经营计划审定;6.集团督委会参与绩效监控的各项活动,对绩效管理过程中出现的重大问题独立提出意见和建议;7.各级管理者都是各自职责范围内绩效管理的责任人;适用范围本制度适用于XX集团各级组织和所有员工;第二章绩效管理环境战略规划与CSF2.1.1战略规划是绩效管理的基点和根本依据;通过战略规划,确定集团总体、专业集团和成员企业实现战略目标的成功关键因素指最能有效影响企业价值创造的关键驱动因素,简写为CSF,形成三个层次的CSF 体系并明确策略重点;2.1.2战略规划的制订详见XX集团战略管理制度待制订；CSF的制订详见XX集团CSF体系指南;经营目标与计划2.2.1经营目标与计划是实施绩效管理的基础和直接依据;经营目标与计划的准确性直接影响绩效标准的先进可行性和绩效考评的客观公平性;2.2.2经营计划的制订详见XX集团目标管理制度和XX集团计划管理制度;第三章绩效指标的确定绩效指标定义3.1.1绩效指标是绩效目标的载体,是绩效监控、绩效考评、经营检讨、绩效改进的主要内容;3.1.2XX集团各级公司和部门的绩效指标包括关键绩效指标以下简称KPI和管理要项；员工的绩效指标包括关键绩效指标和行为指标;KPI又分为常规KPI和改进KPI;3.1.3关键绩效指标KPI1.关键绩效指标是反映成功关键因素或策略重点的状态或达成结果的指标;2.常规KPI来自于对XX总体战略目标的分解,是反映达成企业战略目标的策略重点的阶段性关键业绩指标;3.改进KPI是针对改善企业经营业绩的重点或关键点而确定的指标,是考核周期内必须改进的,是对常规KPI指标的补充;3.1.4管理要项管理要项是针对目前无法用KPI指标表示或者相对比较综合很难用单一的KPI指标表示但又必须完成的关键管理职能和活动设置的指标,是对关键绩效指标的补充;3.1.5行为指标行为指标由与员工的KPI密切相关的一组或若干组行为要项及工作标准组成;绩效指标确定原则3.2.1确定目标责任书时,不得出现重复列项;在同一级组织中,同类指标之间存在直接因果关系时,只取上一层的指标;3.2.4绩效指标的内容、衡量方法和评价方法必须客观明确;绩效指标确定的一般程序3.3.1企业常规KPI的确定1.综合考虑集团总体战略目标,通过经营分析,自上而下,逐层分解,利用集团建立的CSF体系确定集团、各专业集团、各成员企业的策略重点并选取相应的常规KPI;2.企业的常规KPI指标由上一级绩效管理部门提出,经双方沟通确定;3.企业常规KPI指标为3—7个;3.3.2企业改进KPI的确定1.企业经营班子在上级绩效管理部门的指导下进行经营检讨,找出自身经营管理中的主要问题和“短板”,提出对应的改进措施;上级绩效管理部门在经验检讨的基础上,与企业确定下一考核期的改进计划,并提出相对应的KPI作为改进KPI,经双方沟通之后确定;2.改进KPI指标一般不超过5个;3.3.3部门KPI的确定1.部门的KPI指标由企业经营班子根据企业目标和计划,结合部门职责和部门经营检讨结果,经双方沟通之后确定;2.部门主管在企业经营班子的指导下进行经营检讨,找出自身经营管理中的主要问题和“短板”,提出对应的改进措施;企业经营班子在部门经营检讨的基础上,与部门确定下一考核期的改进计划,并提出相对应的KPI作为改进KPI,经双方沟通之后确定;3.部门KPI指标一般不超过5个;3.3.4KPI指标值设置1.关键绩效指标设目标值和挑战值;目标值是在现有的环境条件下,企业和部门依据战略目标分解确定的绩效目标；而挑战值是指通过捕捉新的市场机会、充分挖掘内部潜力和经营创新,力争达到的绩效结果或表现;2.常规KPI的目标值经双方充分沟通确定后,由上一级绩效管理部门直接下达,常规KPI中收入和利润的挑战值由各级企业和部门自行确定,上一级绩效管理部门追加的指标值也作为挑战值;3.挑战值的有效截止期为第二季度末;3.3.4管理要项的确定1.企业的管理要项确定方法同企业KPI的确定;2.部门的管理要项确定方法同部门KPI的确定;3.管理要项应该具体描述达成的时间、状况并且制定详细的评分项目和标准;4.企业管理要项一般不要超过5个,部门管理要项一般不要超过7个;3.3.5员工绩效指标的确定1.企业一把手及部门一把手的绩效指标与其负责的企业或部门的绩效指标一致;2.实际承担企业或部门经营管理职责的非一把手任职者,其绩效指标与所负责的企业或部门的绩效指标一致;3.企业经营班子其它人员,由企业一把手根据其重点分管工作和职权,从企业的KPI和管理要项中分解出相关指标,与其充分沟通后确定;4.非管理类员工的KPI依据部门承担的KPI及员工所任职岗位的职责,由直接主管与其充分沟通后确定;5.员工的行为指标由直接主管与其沟通后确定;确定方法参见XX集团KPI指标与行为标准对应表;6.行为指标应该具体描述达成的时间、状况或者制定详细的评分项目和标准;7.行为指标一般不超过6个;指标权重设置3.4.1确定权重的依据和原则一般而言,常规KPI指标权重大于改进KPI指标、管理要项;与企业最终经营成果关系越密切,指标权重越高;反映企业经营管理总体部署的指标权重较高;反映公司战略性的KPI指标、管理要项和行为指标权重高;被考评者可控程度大的指标权重高;综合性强的指标权重高;一般每一项指标的权重不小于5%;3.4.2专业集团和成员企业KPI指标的权重为70－80%,管理要项的权重为20－30%;3.4.3各级职能部门KPI和管理要项的权重由各企业根据部门特点自行确定;3.4.4非管理类员工KPI指标和行为指标的权重由其直接主管依据下属阶段性工作特点、工作难点及普遍存在的问题加以确定;绩效管理内容的综合表现形式3.5.1组织绩效管理内容的综合表现形式为目标责任书和绩效考核表;3.5.2员工绩效管理内容的综合表现形式为管理者述职表和员工绩效考评表;第四章绩效监控与反馈绩效监控的目的4.1.1绩效监控是绩效管理的关键环节,以XX集团的统计系统有基础,通过绩效监控可定期了解组织运营状态与员工工作状况,及时发现运营中的问题和偏差,并采取适当的对策与措施,使组织和个人的绩效不断改进;绩效监控系统4.2.1绩效监控的主要内容参见XX集团监控体系;第五章绩效考评组织的绩效考评5.1.1考评分类组织的经营绩效考评分为企业考评和部门考评两类;5.1.2考评组织1.集团公司总裁领导集团的组织考评工作;经营管理中心是集团组织考评的归口管理部门,负责四大中心、专业集团的考评实施和考评结果的汇总、应用;2.各专业集团总经理领导本集团组织考评工作;专业集团经营管理部是专业集团组织考评的归口管理部门,负责组织实施对专业集团各部门、各成员企业的考评和考评结果的汇总、应用;3.各成员企业总经理领导本企业的内部考评工作,由行政办公部门或者计划统计部门中的一个部门负责企业部门考评的实施和考评结果的汇总;4.集团董事局主席拥有对集团、专业集团及成员企业考评结果的最终裁决权;5.1.3考评内容、标准及考评依据1.各级企业和部门考评的内容以年初签订的目标责任书为准;2.绩效监控体系定期生成的数据和监控结果报告是考评的依据;3.管理要项以上级绩效管理部门或者直接主管制定的评价标准为考评依据;5.1.4考评周期和考评方式1.各级企业和部门均进行年度综合述职考评;2.专业集团实行季度自我考评,集团主管部门对其进行季度考评监控;3.成员企业实行月度自我考评,专业集团主管部门对其进行月度考评监控、季度考评;4.集团、专业集团和成员企业内各部门实行月度考评;月度考评采取自评和两级主管评价结合的方式;5.月度、季度考评在每月度/季度财务、统计数据上报后的一周内完成,年度考评在年度财务、统计数据形成后的二周内完成;5.1.5述职评价小组1.集团总部和各专业集团成立述职评价小组2.述职评价小组的成员分为正式成员和列席人员,正式成员有评价打分权,列席人员只有评议质询权;若小组成员是被考评单位的成员时,应回避;3.集团总裁、主管副总裁、首席经济师和首席会计师是集团述职评价小组的正式成员；专业集团总经理、主管副总经理、三总师为专业集团述职评价小组的正式成员;原则上,专业委员会、集团和专业集团职能部门的人员为列席人员;4.述职评价小组的具体组成人员包括该级组织的正式成员,被考评组织的上级业务部门主管和上级绩效管理部门主管,人数在4－6名;列席人员不限;5.集团述职评价小组负责对专业集团和集团四大中心进行述职评价;专业集团述职评价小组负责对成员企业和专业集团各部门进行述职评价;成员企业各部门向成员企业总经理和直接主管进行述职报告;6.集团述职评价小组成员可以列席专业集团和成员企业的述职评价会议;5.1.7述职考评程序1.每年年末,被考评单位专业集团、成员企业或各级部门需在经营分析和经营检讨的基础上,提出下一年度本企业、本系统、本部门的策略重点、策略执行方式、KPI指标关键业绩指标、管理要项指标、指标值或指标达成状况描述和指标权重;2.被考评单位同上级绩效管理部门沟通,就以上内容进行讨论、评议和审定;达成共识后,由被考评单位将确认的内容分别填入XXXX目标责任书和对应的管理者述职考评表中;3.考评期末,被考评单位将绩效目标完成情况记入目标责任书和相应的管理者述职考评表中;4.考评期末,考评者述职评价小组或成员企业总经理听取被考评单位及个人的述职,并根据目标达成情况和述职评议情况对被考评单位做出评价、确定等级;5.考评期内,因发生不可抗力致使计划难以完成时,可以申请对原订的绩效目标进行阶段性调整;5.1.8考评得分和等级确定1.各级组织的考评得分是目标责任书各项指标考核评分的加权之和;2.指标项目的评分依据目标责任书中制定的具体评分细则及相关制度规定进行;3.组织排序;同一级公司按照综合得分在所在的得分区间确定等级,等级确定方法,如下表所示：同一级部门根据其综合得分在同一级组中进行排序,并按照强制比例划分考评等级;4.上级组织考评结果对下级组织的影响;专业集团的考评等级决定专业集团下属部门的考评等级比例分布；成员企业的考评等级决定成员企业下属部门的考评等级比例分布;强制比例关系每年由集团经营管理中心提出方案,报集团执委会审议决定;部门绩效考评结果与部门员工的考评等级试行挂钩关系如下：员工绩效考评5.2.1员工分类依据考评特征的不同,把公司员工划分为管理类、专业技术类业务类、操作类三大类,分别采取不同的考评方式：5.2.2管理人员的考评1.一把手绩效关联制;各级企业总经理和部门负责人包括实际承担企业或部门经营管理职责的非一把手任职者承担所负责企业或部门的绩效责任；其所负责企业或部门的绩效考评结果,占其个人考评结果的80%；个人的创新和行为改进占其考评结果的20%;2.企业一把手每年中期述职着重考察企业一把手的个人能力、素质,年终考评分值由该企业1月至11月的绩效完成情况进行评价,季度考评成绩仅作参考;部门一把手的年终述职占60%的权重,月度或季度考评占40%的权重;企业或部门中若存在非一把手的管理者,他们亦向相应级别述职小组进行述职,年终考评与日常考评的权重确定参照与其职位相近的一把手;3.各种兼职管理人员的绩效考评得分,由其所兼任的单位对其进行的考评结果加权汇总得出;如是一把手则由其负责的各单位考评分加权汇总得出;4.管理类员工考评周期与其所负责的组织考评周期相同;5.2.3非管理类员工的考评方式和考评责任者1.非管理类员工原则上实行两级考评;2.员工的直接主管为一级考评者,对考评结果的公正、客观性负责；直接主管的上一级主管为二级考评者,对考评结果负有监督、指导责任,保证一级考评者之间考评结果的一致性;3.二级考评者对考评结果有异议,可责成一次考评者重新考评,或者进行修改；若修改,应向一级考评者反馈;4.非管理类员工进行月度考评,考评时间为下月第一天;年终考评得分为月度考核成绩的均值;5.2.4考评过程和沟通1.员工每月月底必须回顾与总结本月工作计划完成情况,认真填写员工月记表,上交直接主管;2.一次考评者根据被考评者绩效指标的完成情况,对被考评者绩效结果进行衡量与评价,在员工绩效考评表中填写评语与建议,并对员工的绩效打分;4.双方经充分沟通达成对考评成绩、问题与改进方法等的共识;在此基础上,确认下期绩效目标;5.最后,由被考评者和考评者共同确认考评结果;被考评者如对考评结果有异议、经沟通未取得共识时,可按本制度规定提出考评申诉;5.2.5考评得分与考评等级评定1.无论年度或月度考核,一级考核者只评分但先不评级,考评等级待排序后按强制比例要求确定;2.员工的月度考评得分是其各项指标得分的加权之和;3.考评等级比例的控制:员工的月度考评遵循下列比例强制分布：备注：原则上比例分布的控制以“部门”为单位；“部门”内起评人数为10人,若低于10人,参加“部门”上一级单位的比例分布,挂钩方式由上一级单位的直接主管确定;4.考评等级确定;员工的月度考评首先将所属人员考评得分按从高到低的顺序排列,然后依据上述规定的员工等级分配比例划分,确定每个人的考评等级;5.2.6年度考评1.部门绩效考评结果与部门员工的考评等级比例挂钩,具体挂钩关系由集团执委会每年根据各专业集团的不同情况设定;2.集团经营管理中心会同人力资本中心在年度述职评价结束后2个工作日内,汇总统计考评结果并提交集团执行委员会,执行委员会召开会议确定各企业业绩与集团总部各部门业绩的挂钩比例;3.部门绩效考评结果与部门员工的考评等级试行挂钩关系如下：备注：原则上比例分布的控制以“部门”为单位；“部门”内起评人数为10人,若低于10人,参加“部门”上一级单位的比例分布,挂钩方式由上一级单位的直接主管确定;4．员工年度考评等级评定依据部门的年度业绩考评结果确定该部门所属员工的等级分配比例;先将部门人员年度得分按从高到低的顺序排列,再按等级比例分割,确定每个人的考评等级;5．各专业集团、各系统、各部门在每年1月25日前完成上一年度内部员工的年度考评等级计算评定工作,并于25日前汇总上报集团人力资本中心;考评结果的应用5.3.1企业的经营结果与薪酬总额挂钩,具体办法由薪酬的相关制度规定;5.3.2员工当期考评结果直接与员工个人当期的浮动工资挂钩;年终考评结果将影响员工的年终奖及下年度的薪酬水平,具体办法由薪酬的相关制度规定;5.3.3年终考评结果也是被考评者职务晋升、培训和调配的依据之一;5.3.4连续两年的绩效考评积分应用于任职资格调整,具体办法由任职资格制度规定;第六章绩效考评结果存档与申诉考评结果存档6.1.1企业经营领导层和集团四大中心负责人的述职考评结果和相关材料于每年1月25日前由集团人力资本中心汇总建档,永久保存;6.1.2专业集团和成员企业各部门主任的月度考评结果,于考评下一月10日前由其人力资源部门汇总至考评者的直接上级处审核后存档；年度述职考评结果于下一年的1月25日前由专业集团人力资源部汇总建档；保存期两年;6.1.3一般员工的考评结果由所属企业人力资源部门汇总保存,保存期限为一年;6.1.4存档期届满时,由各保存单位负责销毁;6.1.5如需查阅其他部门人员的考评档案,须向主管档案的人力资源部门提出书面申请,同意后方能查阅; 考评申诉6.2.1考评单位向被考评单位反馈考评结果;如果被考评单位不同意考评结果,应先行沟通,也可按本制度中有关规定逐级申述;6.2.2被考评者如对考评结果存有异议,应首先通过沟通方式解决;解决不了时,有权向二次考评者申述；如果被考评者对二次考评者的考评结果仍有异议,可以向人力资源部门提出申诉;6.2.3人力资源部门接到被考评者的申诉后,通过调查和协调,在十日内,向申诉者答复处理结果;6.2.4员工如对处理结果仍不满意,可按集团投诉管理制度的有关规定,向集团督察机构进行投诉;督察机构应及时进行调查,并按投诉管理制度有关规定处理;第七章附则解释权本制度的解释说明权属XX集团经营管理中心和人力资本中心;实施细则各专业集团可在不违背本制度的前提下制定相关实施细则,报集团经营管理中心和人本中心备案;修改、废除权本制度的最终决定、修改和废除权属XX集团执行委员会;实施时间本制度的实施时间为年月日;附件：以下表格均为电子版1.附件1XX集团企业目标责任书2.附件2XX集团部门目标责任书3.附件3企业目标责任书调整表4.附件4企业目标责任考核表5.附件5XX集团企业季度考评表6.附件6XX集团部门月度考评表7.附件72003年度XX集团财务部门月度考核表8.附件8XX集团管理者述职表9.附件9XX集团普通管理者月度绩效考评表10.附件10XX集团非管理类员工月度绩效考评表附件1企业目标责任书附件2部门目标责任书附件3企业目标责任书调整表附件4企业年度考核表附件5企业季度考核表附件6部门月度考核表附件7财务部门月度考核表附件8管理者述职表绩效部分管理者述职表个人潜能、素质和能力改进部分表三述职报告填写要点1、KPI完成情况表1报告考评期内KPI完成情况,并与同期水平相比明确工作的进步情况,审视全年目标、指明目标的达成程度,说明差距和原因;计划调整,需将相应的经营重点和KPI指标进行调整,调整内容在调整栏中体现;2、管理要项情况表1管理要项情况是对KPI完成的支持,可以作为KPI考评的有效补充;3、例外加减分表1非职务因素的重要贡献或损害、损失;4、有关说明表1承担不同职责的部门根据自己部门的情况,可以对以下内容进行说明,可以作为KPI考评的有效补充;A工作成绩总结一年的业务与管理工作,针对KPI目标和影响KPI的根源性原因,按照优先次序,列出最主要的三项不足和最主要的三项成绩,并扼要地指出原因;B市场数据及竟争对手比较/业务环境及最佳基准比较通过准确扼要的数据和指标,说明客户、竟争对手和自身的地位、策略、差异和潜力,特别关注变化、动向、机会和风险,关注影响公司和部门KPI实现的市场因素和环境因素,以及业界最佳基准.C核心竟争力提升的策略与措施核心竟争力提升的策略与措施是指那些完成KPI和增强公司潜力的关键策略和措施,各部门要围绕公司目标,回顾本部门业务策略、中心工作以及核心产品/业务改进措施的落实情况和进展情况,并对策略及措施的实施结果进行计划;上一级部门要检查负责的公司重大管理举措的推进计划和阶段目标的完成情况;D组织学习与成长公司通过组织建设、执行重大管理举措和IT建设,不断提升公司的核心竟争力;各部门要提出和检查提高员工职业化技能的计划、措施和效果,报告和分析组织气氛指数,检查公司重大管理举措在本部门的推进计划和阶段目标的完成情况;5、信息反馈表2指出项目运行中存在的问题,并提出需上级关注的战略资源支持和需相关部门在运作方面提供的支持;。
三一重工质检部绩效考核指标
三一重工质检部绩效考核指标一、合格率指标：合格率是衡量质检工作质量的基本指标之一、合格率指标可以分为产品合格率和工艺合格率两个方面。
其中产品合格率是指在生产过程中所生产出的产品在质检环节中合格的比例，而工艺合格率则是指生产过程中所使用的工艺是否合格。
合格率的提高意味着生产线上优质产品的比例增加，从而提高了公司整体产品质量和客户满意度。
二、质量问题处理指标：质量问题处理指标主要包括问题处理周期、问题处理准确率和问题处理的客户满意度。
问题处理周期是指从发现问题到解决问题的所花费的时间，问题处理的准确率是指解决问题的正确率，即是否解决了问题的根本原因。
客户满意度是指在问题处理过程中，客户对解决结果的满意程度。
提高质量问题处理指标，可以减少因质量问题而带来的生产停机和延误，提高生产效率和客户满意度。
三、质量改进指标：质量改进指标主要包括改进提案数量和改进实施效果。
改进提案数量指员工在质检工作中所提出的改进意见的数量，改进实施效果指改进意见的实际实施效果。
提高质量改进指标，可以不断改进生产工艺和质检流程，提高产品质量和生产效率。
四、质量管理系统运行指标：质量管理系统运行指标主要包括管理文件的完整程度、文件执行情况和内审合格率。
管理文件的完整程度是指在质检部门所使用的各项标准操作规程和流程文件的完善程度。
文件执行情况是指员工对这些标准操作规程和流程文件的执行情况。
内审合格率是指对质量管理体系进行内审的合格率。
提高质量管理系统运行指标，可以确保质检部门的工作符合公司的质量管理标准和要求，保证质检工作的准确性和可靠性。
以上是三一重工质检部绩效考核指标的主要内容，通过对这些指标的考核，可以实现质检工作的持续改进和不断提升。
【名企管理】三一重工-薪酬福利
三一重工的薪酬为了能够将公司招聘以及培养的人才留住，三一重工提供了丰厚且完善的薪酬制度，来发挥人力资源管理中的激励功能：在薪酬方面，三一重工根据不同的岗位来制定出薪酬体系，做到对内公平，且对外具有很强的竞争力：（1）固定工资。
三一重工对分布于全国各省市的员工，执行较为统一的工资标准和薪金待遇，与员工的学历进行挂钩。
同时根据调查，三一集团员工的平均工资要高出相同企业20%~30%以上，极具竞争力。
（2）奖金。
奖金是通过绩效考核来发放的，每个月底，员工需要根据下个月工作内容形成合约表，将计划完成的工作列出，同时找主管领导进行签字。
在下个月底员工在这张表上进行自我的总结打分，并等待上级领导的最终评定和打分。
员工每月的绩效考核分为5个等级，上、中上、中、中下和下，每档相差标准工资的10%。
（3）专项奖励。
三一重工将奖励的权限赋予领导，如果领导对员工个人和团队完成任务的质量表示认可，那么可以给予奖励。
（4）年终奖金。
三一重工会结合本年的盈利情况，以及员工一年的绩效表现来进行年终奖金的发放。
管理人员在设置奖金时，依据公司本年度的营业状况，使员工能够切身感受到公司一年的发展。
（5）海外薪酬。
三一重工外派人员的工资由职等工资、业绩工资、海外工作津贴三部分构成。
职等工资是依据，技能等级和行政级别来确定的，业绩工资是根据管辖国家和区域内设备量不同而进行调整的，海外工作津贴则是与所在国家的安全级别、疾病以及艰苦水平来决定。
（6）其他薪酬政策。
三一会对有志于在公司长期发展企业及时表现优秀的骨干员工提供股票期权的激励。
同时每年三一都会与外部市场进行对标，结合对标结果来调整集团的薪酬制度；此外三一还会随生活成本的上涨而调整员工薪酬，根据CPI等经济数据对薪酬进行调整，来保证员工的实际收入。
【参考资料】1、余一凡，王建光，张世贤.中国企业人力资源管理案例.2014。
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1 目的
改善、提高团队及个人绩效，创造“业绩导向”的分配机制。
2 范围
适用于集团评定绩效的所有员工及干部绩效考核工作。
3 流程图
三一重工的绩效管理制度
【最新资料，WORD 文档，可编辑修改】
4 流程说明
5 相关文件
5.1《员工（半）年度考评规定》
5.2《人力资源管理平台绩效管理操作手册》
6 附件
附件1绩效合约模板。
附件2 事业部（/总部）员工月度绩效与计划面谈记录表附件3 无需开展绩效面谈的岗位详表
附件4各绩效等级的区间、比例及绩效系数对应表
附件5面谈检查表
附件6 绩效结果汇总表
7 附加说明
7.1员工（半）年度考核见《员工（半）年度考评规定》。
7.2本文件由董办、人力资源总部制定，并归口解释管理，范围内等同执行。
时效性、所节约的资源和客户（含上级）的评价等方面确定。
3. “关键策略”要求把重点工作按照时间和关键节点进行展开，以制定具体的阶段性分目标，便于落实（可加附页说明）。
4. “完成情况”栏在进行绩效评定时由员工填写；5. “资源支持承诺”指为达成目标所需的资源和上级的支持，经双方确认后填写（可另加附页）。
特别强调：若考核期间内出现重大计划调整（如权重大于20的工作任务取消或新增；现有任务权重增减超过20），须重新填写本表作为工作指导和考核依据。
附件2：事业部（/总部）员工月度绩效与计划面谈记录表
事业部（/总部）员工月度绩效与计划面谈记录表
（本表由接受面谈人记录，面谈双方共同确认）
面谈双方签字：
附件
附件4：各绩效等级的区间、比例及绩效系数对应表
注：各绩效等级的含义：
1.上：远超出预期，即全面完成工作任务，有较大突破及贡献。
2.中上：超出预期，即能够较好完成工作任务，表现较为突出。
3.中：符合预期，基本满足岗位要求，能完成工作任务。
4.中下：略低于预期，工作业绩待改进。
5.下：不能满足岗位要求，不能完成工作任务。