跨文化管理

（1）

韩国公司的企业文化

组织结构

韩国企业有一个非常突出的组织结构特点，即垂直和阶层的控制。这种组织结构是以来自企划部财务部和人事部的强大控制功能体系为保证的。企划部和财务部在总裁的领导下发挥着重要的企业管理作用。此外，韩国企业非常重视各部门功能的专业化。比如，很多韩国企业都在董事长下面特别设置了计划与调节办公室，专门负责公司内部资源的配置。还有一些企业非常依赖临时设置的功能性机构，如项目小组特别委员会和风险资本机构等。与部门功能专业化相对比的是韩国企业中对个体员工的工作分工并不十分明确，员工的工作范围与职责没有清晰的界定工作内容通常由分管领导视时而定。

权力分配

韩国企业普遍存在高度的集权化，企业领导层在管理过程中享有巨大权威80%的管理权集中在公司高层。中下级管理人员只拥有极其有限的权利。这主要是由于大多数韩国企业所有权不分离而造成的公司的所有者或其家庭积极地参与公司管理，这个家庭甚至是整个家庭一起主宰了企业的运营管理。这种高度集权化并不意味着专制独裁，韩国企业的领导人深受韩国文化影响，强调调和与和睦尤其是在不同行政阶层间领导非常重视与其下属的人际关系，充分体谅下属的需求和感受。这种和为贵的领导方式在决策过程中表现得淋漓尽致，重大决策均是在向下属咨询，并与其充分商议之后由高层做出。这就形成了韩国企业独特的仁学管理文化，即强烈的权威和温情兼备的统治韩国企业中的职业经理也是非常重要的权利集团。一些通过多年打拼而被提拔的经理，通过其逐渐建立和培养起来的广泛的个人关系网络也对公司的管理产生了有力影响。这些职业经理最初是从公开竞争中脱颖而出，进入公司的佼佼者群体然后领先不断的个人奋斗获得提拔并拥有了较大的权利。在韩国企业权利派的形成深受某些社会关系的影响，比如来自同一地方或毕业于同一学校。

工作环境

韩国企业努力为职工提供良好的硬件工作设施，创造舒适整洁的工作环境。与此同时韩国的成功企业也非常重视建设良好的工作软环境即和睦透明的企业生活空间。企业强调组织成员的人和团结积极致力于培养共同的奋斗目标，提倡每个员工的责任承担爱社心和主人精神并积极采取员工持股制度家庭成员式待遇，和公开企业经营状况等制度。从而形成了共同体式的企业文化。正是由于这种集体主义精神，深深根植于企业内部良好的工作环境有力地推动了韩国企业的健康发展。

激励措施

韩国企业界大力倡导经营者身先士卒的表率作用，使得认真的工作态度和勤勉的劳动意识成为韩国企业文化的一个重要特征。勤奋上进成为韩国劳动者普遍具有的素质，各公司对员工的具体激励措施取决于公司的规模经济效益和领导层的决定。措施不同，但一般来说高工资和好的工作环境是最主要的激励因素。具体来看老员工认为高工资是促使他们为公司努力工作的最重要原因。奖金的分配也是至关重要的近年来韩国企业在经营过程中虽然强调能力与业绩但是奖金的分配方案却不完全符合上述标准老员工或多或少会得到一定的照顾。30岁以下的年轻职员则认为，民主有发展前途的工作环境是激励他们工作和提高生产率的最有效途径。近年来韩国商务环境正在经历着迅速的变革，传统的管理文化组织结构等也随之相应高速变化。例如，职业经理人正在传统的家庭企业管理中发挥越来越重要的作用。现在韩国企业更倾向于将精神奖励与物质奖励相平衡，以替代先前单一的奖励措施将西方工商管理经验与孔子儒家文化影响下的传统企业结构融为一体，赋予中下级管理人员更多的自主权。总之，韩国企业国际化进程为其基于韩国文化背景和社会环境之上的企业文化注入了新的活力。

题目：

请运用你学过的跨文化管理理论，根据以上案例给出的信息，分析韩国公司的企业文化。（出自第二单元）

（2）

M公司的投资计划

M公司是美国一个从事零售业的上市公司，计划在中国开拓是自己的市场。按照中国政府引进外资的政策，M公司需要寻找一个中国的公司合作建立其在中国的合资机构。市场部的同事通过在网络上的查找联系了一家认为比较合适的中国合作企业, F公司，经过初步的商谈已经基本确立了合作意向。Mark是刚进入M公司不久的中国员工，一个偶然的机会，Mark从朋友处了解到F公司在经营上有一些问题，可能触犯法律。由于目前仍未调查清楚，所以没有公开的信息可以查询。Mark想提醒一下公司高层慎重对待这次合作。以下是Mark与公司市场部总监（美籍）的一段对话。

总监：Mark 我的秘书说你有重要的事想和我谈，请讲。

Mark：总监先生，我是刚来公司不久的员工，可能你还对我不了解，但我确实

是为公司着想。

总监：Mark 可否直接说一下你想要说的问题。

Mark：我想说的是…这个问题…主要是和我们在中国建立合资的项目有关。

总监：你认为我们目前的方案有什么不妥吗？

Mark：不、不，方案很好，作为新人我没有资格对这个已经被董事会通过的

案有异议，但是……

总监：Mark, 如果你有什么建设性的意见，请大胆地提出，如果建议是合理的我

们一行会采纳。

Mark: 好吧，是这样的，我听到了一些关于我们即将合作的中国公司的一些负面

的消息，想请公司再慎重考虑一下此次的合作。

总监：你有十分可靠的证据来证明你听到的传闻吗？

Mark：对不起，目前还没有，但是中国有句老话叫“无风不起浪”。

总监：噢，是什么意思？

Mark：意思是说如果这个公司没有做过任何不好的事，是不会出现这样的传闻

的。

总监：Mark, 非常谢谢你的提醒，我需要掌握足够的证据，这样才能使公司调整现在有的合作方案，我会派人在详细调查一下这个公司的情况。在事情查清楚之前，合作项目将不会终止。

两个月后，经过详细的调查，F公司的问题浮出水面，M公司终止了与F公司的合作。避免了一次重大的决策失误，也避免的公司的经济损失。M公司为了表扬Mark对公司的忠诚对Mark升职、加薪。题目

请运用你学过的跨文化理论来分析Mark与总监在沟通中所表现出的文化差异。（出自第四单元）

答：1.韩国与中国同属于东亚、两国的企业文化有许多相似性.例如,以儒家说为核心的传统文化融化在两国企业经营者和中庸的思想意识,所以两国企业都具有集权、仁爱提倡吃苦耐劳、服从家长专制的特点。1、分析韩国公司的企业文化时，可以用到多种分析的理论和方式。_____ 2、价值取向理论：对人性的看法；人们对自身的看法；人们对自身与外部自然环境的看法；人们对自身与他人关系的看法；人的活动导向；人的空间观念；人的时间观念。个体主义-集体主义理论的5个重要特征：个体对自我的定义；个人目标和群体目标的相对重要性；个人态度和社会规范决定个体行为时的相对重要性；完成任务和人际关系对个体的相对重要性；个体对内群体和外群体的区分程度。文化维度理论包括：个体主义与集体主义；权利距离；不确定性规避；事业成功与生活质量；长期与短期导向。_ ____我们在分析企业文化基本内容相互之间的内在联系时，从它们表现方式____的相异出发将它们分为深层、中层和表层文化，这是企业文化的一种由里到外的显性程度逐次

变大的结构。在企业文化建设实践中，我们自然要重视这种由里到外的显性程度相异的结构，同时，我们更要重视容易被人们忽视的

企业文化由下到上的显性程度相异的结构。这种结构形似冰山，我们称之为“企业文化的冰山结构”。

2、韩国公司企业文化中的显性部分：

个性的观念决定了一个企业的观念文化的特色，韩国公司企业必然要大力强调这种特色，以使自己的观念文化区别于其他企业的观念文化。正如材料中韩国公司企业所着重宣传的那样：韩国公司企业的核心理念：a、崇信以人为本，工作环境舒适–––- 成功离不开顾客的支持和员工的努力b、激励措施——为顾客创造价值，从而赢得他们终身的信任c、组织结构清晰严谨、权力层次分配明确——严谨的组织结构和集权化管理提高效率。

3、韩国公司企业文化中隐性部分：任何公司都会注重营运的成本、安全和产品质量，都会强调企业组织、计划、控制、人力、物力、财力、信息各项管理的科学，这些理念都是共通的。这部分共性观念是不同企业各自不同的个性观念得以生成、生存和发展的基础。共性的观念不具备鲜明的与众不同的特点，一般不会被企业突出宣传而是以隐没或半隐没的形式存在，就像冰山隐没在海面下的部分一样。

4、韩国公司企业通过良好的企业文化，发挥了优越的效果，辅助提供令顾客满意的服务。

5、韩国公司企业使用非常舒适和有激励性的工作环境，使员工安心工作、客户得到好的服务，有良好的发展和高质量产品推出。

6、韩国公司企业社会责任感强，通过严格的管理、集权发展，适合本土和跨国公

司工作协调。

7、韩国公司企业通过为顾客创造价值赢得顾客的信任，通过为合作伙伴共赢取得合作信任和共同的发展。

2.此次沟通是成功的，Mark与总监（美籍），但是在跨文化沟通中所表现出了比较大的文化差异：

1、Mark中国的高语境文化是间接、含蓄、重非言语信息，

并以听话者为中心言语交流模式；总监的美国的低语境文化则是直接、明晰、重言语信息，并以说话者为中心的言语交流模式。

2、中西方国家的权利观存在差异：西方国家奉行平等主义价值观，坚持公平合理的原则；而中国受等级观念影响较深，上下级观念和集体观念比较强。

3、直接与婉转，中国人表达比较婉转、含蓄，Mark表达就比较直接。

4、联想与抽象，Mark会较为联想和抽象，美籍总监就会比较明确表达。

5、Mark与美籍总监的对话文化与数据文化的差异。

6、Mark与美籍总监的对话沟通中有权利差距-权利距离与沟通形式和内容的差

（1）

乐高集团：转换身份知识

公司简介

乐高集团由Ole Kirk Christiansen 于1932 年创立。目前已经是位居世界十大玩具生产商之列。迄今为止，他的市场已经拓展至140个国家。最大的市场在美国，占公司销售的额30%。乐高集团的总部设在丹麦，在美国、瑞士、捷克和韩国都设有生产基地。此外，在美国、德国、意大利和英国设有销售和产品开发中心。目前乐高实施战略性多元化经营，开发了三个新的业务领域：Legland 家庭乐园、媒体产品、生活方式产品。

乐高的身份被看作由三种主要的因素组成：产品、品牌本省以及使命，也有其它的因素：公司的家族式经营状态，淡化公司的丹麦印记，以及相应的对管理本土化的强调。

跨文化管理问题

自20世纪70年代以来，乐高集团冒险进入了三个新的、战略上重要的业务领域egland 家庭乐园、媒体产品、生活方式产品。在许多情况下，这些发展使的乐高必须在丹麦意外设立分支机构，而在每种情况之下，公司都应用了转换其价值观的理念。正如乐高公司执行管理层成员斯蒂恩所解释，这项政策的一个原因是为了激励跨文化学习:

在乐高新成立的时候，我们把乐高的传统文化中成长起来的员工与新员工组合在一起，来自乐高传统文化中的员工担当文化的承载者，当传统文化碰到看待事物的新方式是我们就获得了新与旧的交融。

乐高集团在欧洲与美国的强反差形象是另外一个重要的跨文化问题。乐高集团在全世界的有着统一的形象，但乐高媒体的员工并不认同这样的看法。在他们的体验中。乐高集团在美国与在欧洲的形象是明显不同的。在欧洲，乐高集团的形象更多地作为一种生活方式产品，其在美国的形象则与传统的乐高积木和迷你外形更加紧密地联系在一起。对公司的形象的理解与员工如何去解读公司的身份密切相关。公司针对这种反差情况做了深入的研究，正如上述情形所表明，欧洲和美国的消费者各自吸取了公司身份的不同方面。这就意味着乐高不仅应该区分其对大西洋两岸消费者的吸引力，而且还应区分对其利益相关观者的吸引力，其中必然还应包括不计其数的孩子们和他们的父母。意识到公司形象的这种差异就能够获得一些珍贵的知识，包括怎样区分公司身份传递给消费者和其他外部利益相关的方式。

知识管理的视角

乐高的总部与乐高媒体间缺乏摩擦是因为英语是公司的工作语言，这是非常重要的，的确，可以说英语已经成为乐高公司的通用语言，这使得不同的分公司与总部之间共享精神空间，只有在共享精神空间的情形之下，知识在才能得到充分的转换与共享。

乐高集团不愿意将自己的管理方式强加于其外国的分支机构，却愿意转换其以孩子们为导向的公司文化理念及对创造性及设计的重视。这种权利分离能够可行，原因在于乐高已经将世界上着名的玩具积木表现出来的特点作为公司身份及员工思想和行为的重心。因此，身份是公司里一种特殊的知识资源。例如，在乐高媒体里，支持重要品牌的关于乐高身份及相关价值观的知识已经启发并指导新产品和概念的开发，这些新产品和概念可能还没有在总部物化。总而言之，关于产品设计的信息是指导方针，而不是指令式的形式传递的，这些指导方针的目的是激励而不是阻碍创造性的冲动。

参考文献：

霍尔顿，康青译. 跨文化管理—北京：中国人民大学出版社，（管理者终身学习）

题目

从知识管理的角度出发，分析乐高集团的独特的跨文化管理理念。（出自第八单元）

（2）

杰出全球化经历人的成长经历—杰克·韦尔奇

个人简介

杰克·韦尔奇（Jack Welch）从入主通用电气起，在短短20年间，他将一个弥漫着官僚主义气息的公司，打造成一个充满朝气，富有生机的企业巨头．在他的领导下，通用电气的市值由他上任时的130亿美元上升到了4800亿美元，排名也从世界第10提升到第1。他所推行的“6个西格玛”标准、全球化和电子商务，几乎重新定义了现代企业。2001年9月退休。他被誉为"最受尊敬的CEO"，"全球第一CEO"，"美国当代最成功最伟大的企业家"．如今，通用电气旗下已有12个事业部成为其各自的市场上的领先者，有9个事业部能入选《财富》500强。韦尔奇带领通用电气，从一家制造业巨头转变为以服务业和电子商务为导向的企业巨人，使百年历史的通用电气成为真正的业界领袖级企业。

少年经历

1935年11月19日，杰克·韦尔奇出生在美国马萨诸塞州萨兰姆市一个普通的家庭，父亲性格沉稳，言语不多，他为波士顿与缅因铁路公司工作，早出晚归，所以培养孩子的任务就落在了母亲的肩上。杰克是家里惟一的孩子，身材矮小，还带点口吃，为此小时候很自卑。

对杰克影响最大的是母亲，虽然她很晚才有了这个孩子，但却从不溺爱，她知道儿子的自卑心理，并不打击他，她的关心更主要是逐步提高杰克的能力和意志力，杰克非常尊敬乃至崇拜母亲：“她是一位非常有权威性的母亲，总是让我觉得自己什么都能干，是母亲训练了我，要我学习独立。每次当我的行为稍有越轨，她就一鞭子把我抽回来，但通常都是正面而且建设性的，还能促使我振作起来。她向来不说什么多余的话，总是那么坚决，我对她心服口服。”

杰克到了成年还略带口吃，但母亲说，这算不了什么缺陷，只有面对现实，坚持与别人沟通，让别人了解你，才能主宰自己的命运，别人才会跟你做朋友。她把缺点变成一种激励，教会杰克正确看待自己的缺陷，在此之后，杰克再也不以口吃为耻，这是这个伟大而平常的母亲给予杰克的最大财富。

职业生涯

1935年11月19日生于马萨诸塞州萨兰姆市，1957年获得马萨诸塞州大学化学工程学士学位，1960年获得伊利诺斯大学化学工程博士学位。1960年加入通用电气（GE）塑胶事业部。1971年底，韦尔奇成为GE化学与冶金事业部总经理。1979年8月成为通用公司副董事长。1981年4月，年仅45岁的韦尔奇成为通用电气公司历史上最年轻的董事长和首席执行官。

韦尔奇初掌通用时，通用电气的销售额为250亿美元，盈利15亿美元，市场价值在全美上市公司中仅排名第十，而到1999年，通用电气实现了1110亿美元的销售收入）世界第五）和107亿美元的盈利（全球第一），市值已位居世界第二。韦尔奇初掌通用时，通用旗下仅有照明、发动机和电力3个事业部在市场上保持领先地位。而如今已有12个事业部在其各自的市场上数一数二，如果单独排名，通用电气有9个事业部能入选《财富》500强。在韦尔奇执掌通用电气的19年中，公司一路迅跑，并因此连续3年在美国《财富》杂志“全美最受推崇公司”评选中名列榜首。

随后杰克成了PPO工艺开发项目领导人，虽然这种材料看上去不怎么起眼，并且它很难塑造成型，所以市场不为人看好。但杰克坚持了下去，终于制成了一种在高温下具有很高的强度，并且容易塑造的材料。这种塑料制品的商业名称叫“诺瑞尔”。

1965年，通用公司根据杰克的建议，决定投资1000万美元，建立一座诺瑞尔加工厂，但是“诺瑞尔”的市场如何，谁都无法预料，于是，在没人出头的情况下，杰克毛遂自荐，成为这个厂的负责人。

杰克非常清楚，这将是一场艰苦的战斗，但他对诺瑞尔充满了自信，当时所有的家用器具都是用金属制造的，用塑料代替金属能使产品变得既廉价又轻便，这将产生一次革命。为了保险起见，杰克推销的第一站就是通用的内部产业，但他们都对这个大胆的提法将信将疑。

为了让自己的塑料事业走向成功，为了改变人们对塑料的认识，杰克用尽了各种办法，他首先让那些婴儿奶瓶、汽车、小器具用品的制造商们了解，利用塑料来制造这些东西，不但便宜、轻巧，而且更加耐用。然后他别出心裁，用一则巧妙的广告来推销自己的产品：一对野牛冲进了一家瓷器用品店，结果店里所有的东西都摔得粉身碎骨，只有塑料制品完好无损。这个广告获得了空前的成功，聚碳酸胺脂的使用终于引发了制造业的材料革命，美国消费者对这种比金属和玻璃优点更多的材料十分青睐，它成了世界上最为重要的塑料。杰克负责的塑料企业首次升格为一个部级企业。

这次成功为杰克的事业奠定了根基。他说：“我这一生中最兴奋，同时也是最值得纪念的时光，就是那段与工作小组的同事们共同努力的岁月。”

独特的管理风格

在管理上，杰克更是独创了许多方法，最为着名的莫过于“聚会”、“突然视察”、“手写便条”了。杰克懂得“突然”行动的价值。他每周都突然视察工厂和办公室，匆匆安排与比他低好几级的经理共进午餐，无数次向公司员工突然发出手写的整洁醒目的便条。所有这一切都让人们感受到他的领导并对公众的行为施加影响。尤其是这些小小的便条，更给人以无比的亲切和自然。形成了一种无名的鞭策和鼓励。

当然还有人才，这是杰克最重视的地方了。他说：“领导者的工作，就是每天把全世界各地最优秀的人才延揽过来。他们必须热爱自己的员工，拥抱自己的员工，激励自己的员工。”作为一个过来人，

韦尔奇给公司领导者传授的用人秘诀是他自创的“活力曲线”：一个组织中，必有20%的人是最好的，70%的人是中间状态的，10%的人是最差的。这是一个动态的曲线，即每个部分所包含的具体人一定是不断变化的。但一个合格的领导者，必须随时掌握那20%和10%里边的人的姓名和职位，以便做出准确的奖惩措施。最好的应该马上得到激励或升迁，最差的就必须马上走人。

目前，通用公司每位员工都有一张“通用电气价值观”卡。卡中对领导干部的警戒有9点：痛恨官僚主义、开明、讲究速度、自信、高瞻远瞩、精力充沛、果敢地设定目标、视变化为机遇以及适应全球化。这些价值观都是通用公司进行培养的主题，也是决定公司职员晋升的最重要的评价标准。

题目：

1. 作为一个杰出的经理人，你认为杰克身上有哪些优秀的素质。（35分）

2. 你认为杰克的成长经历中，有哪些方面是你可以借鉴和学习的。（15分）（出自第七单元）

答：1（1）乐高集团主要采取了以下的策略：本土化策略即根据“思维全球化和行动当地化”的原则来进行跨文化的管理。全球化经营企业在国外需要雇用相当一部分当地员工，因为当地员工熟悉当地的风俗习惯、市场动态以及其政府的各项法规，并且与当地的消费者容易达成共识。雇用当地员工不仅可节省部分开支更可有利于其在当地拓展市场、站稳脚跟。文化相容策略不同文化相容的程度可分为以下两种策略：1、文化的平行相容策略。这是文化相容的最高形式，习惯上称之为“文化互补”。即在国外的子公司中不以母国的文化作为主体文化。这样母国文化和东道国文化之间虽然存在着巨大的文化差异，但却并不互相排斥，反而互为补充，同时运行于公司的操作中，可以充分发挥跨文化的优势。

2、隐去两者主体文化的和平相容策略。即管理者在经营活动中刻意模糊文化差异，隐去两者文化中最容易导致冲突的主体文化，保存两者文化中比较平淡和微不足道的部分。使得不同文化背景的人均可在同一企业中和睦共处，即使发生意见分歧，也容易通过双方的努力得到妥协和协调。文化创新策略将母公司的企业文化与国外分公司当地的文化进行有效的整合，通过各种渠道促进不同的文化相互了解、适应、融合，从而在母公司文化和当地文化的基础之上构建一种新型的企业文化，以这种新型文化作为国外分公司的管理基础。这种新型文化既保留着母公司企业文化的特点，又与当地的文化环境相适应，既不同于母公司的企业文化，又不同于当地的文化，而是两种文化的有机结合。这样不仅使全球化经营企业能适应不同国家的文化环境，而且还能大大增强竞争优势。文化规避策略

当母国的文化与东道国的文化之间存在着巨大的不同，母国的文化虽然在整个公司的运作中占主体地位，可无法忽视或冷落东道国文化的存在的时候，由母公司派到子公司的管理人员，就应特别注意在双方文化的重大不同之处进行规避，不要在这些“敏感地带”造成彼此文化的冲突。特别在宗教势力强大的国家更要特别注意尊重当地的信仰。

文化渗透策略文化渗透是个需要长时间观察和培育的过程。跨国公司派往东道国工作的管理人员，基于其母国文化和东道国文化的巨大不同，并不试图在短时间内迫使当地员工服从母国的人力资源管理模式。而是凭借母国强大的经济实力所形成的文化优势，对于公司的当地员工进行逐步的文化渗透，使母国文化在不知不觉中深入人心，使东道国员工逐渐适应了这种母国文化并慢慢地成为该文化的执行者和维护者。借助第三方文化策略跨国公司在其他的国家和地区进行全球化经营时，由于母国文化和东道国文化之间存在着巨大的不同，而跨国公司又无法在短时间内完全适应由这种巨大的“文化差异”而形成的完全不同于母国的东道国的经营环境。这时跨国公司所采用的管理策略通常是借助比较中性的，与母国的文化已达成一定程度共识的第三方文化对设在东道国的子公司进行控制管理。用这种策略可以避免母国文化与东道国文化发生直接的冲突。如欧洲的跨国公司想要在加拿大等美洲地区设立子公司，就可以先把子公司的海外总部设在思想和管理比较国际化的美国，然后通过在美国的总部对在美洲的所有子公司实行统一的管理。而美国的跨国公司想在南美洲设立子公司，就可以先把子公司的海外总部设在与国际思想和经济模式较为接近的巴西，然后通过巴西的子公司总部对南美洲其他的子公司实行统一的管理。这种借助第三国文化对母国管理人员

所不了解的东道国子公司进行管理可以避免资金和时间的无谓浪费，使子公司在东道国的经营活动可以迅速有效地取得成果。占领式策略

是一种比较偏激的跨文化管理策略，是全球营销企业在进行国外直接投资时，直接将母公司的企业文化强行注入国外的分公司，对国外分公司的当地文化进行消灭，国外分公司只保留母公司的企业文化。这种方式一般适用于强弱文化对比悬殊，并且当地消费者能对母公司的文化完全接受的情况下采用.

2.（1）杰克身上有许多优秀的素质，这和杰克的教育有很大的关系，他非常有魄力，敢于尝试新鲜事物，敢走别人没有走过的路，勇于创新而且有担当，自信、高瞻远瞩、能够果敢准确地设定目标、视变化为机遇以及让企业适应全球化，重视人才的培养。

（2)杰克身上有许多值得我学习和借鉴的地方，今后我要向他学习，做事不能前怕狼后怕虎的，要想成大事必须大气！在逆境中，更是考验人毅力的时候，要坚强！人生下来没有十全十美的，生活也不会总是一帆风顺的，只要有明确的目标，正确的方法，加上恒心就一定能走向成功