公司绩效考核制度

公司绩效考核制度

第一章总则

第—条适用范围

本办法适用于贵州敏捷物流商贸有限公司（以下简称公司）的所有部门及所属人员。

第二条考核目的

（一）基于未来进行持续改进，考核的目的不仅仅在于根据结果奖优罚劣，更重要的在于不断地激励、牵引各部门及员工持续地改进未来的工作。

（二）建立良好的企业价值评估体系，努力实现科学的价值评估，合理分配价值，使考核工作规范化、制度化，激励员工奋发向上、人人争先，从而驱动各部门及员工积极创造价值，形成良性循环。

（三）通过客观评价各部门及员工的工作绩效、工作态度和工作能力，帮助各部门及员工提升团队精神、团队竞争力、集体荣誉感、部门整体责任感、自身工作水平和能力，从而有效提升公司整体绩效，实现公司发展战略与人力资源战略。

第三条考核原则

（一）与公司战略目标相匹配。

（二）以提高各部门及员工绩效为导问。

（三）定性与定量考核相结合。

（四）多角度考核。

（五）公平、公正、公开。

（六）实行季度考核，逐步实现月度考核。

（七）实行部门考核，逐步过渡到部门／人员双重考核。

第四条考核用途

考核结果的用途主要体现在以下几个方面：

（一）薪酬分配

（二）职务晋升

（三）岗位调动

（四）员工培训

第五条考核结果

考核结果有优、良、中、差四个等级(部门绩效好可不必刻意寻找最低等级)。

基于今后的必然进程，目前每个部门无论考核结果如何，均须对部门员工进行等级划分，

同样将员工分为优、良、中、差四等（由于人数较少或上作表现确实较好可暂不考虑最

低等级。

季度考核结果直接影响本季度的浮动工资（或奖金），间接影响年度考核结果。四季度考核原则上纳入年度考核一并实施。

年度考核结果主要为培训、工作调动以及提薪、晋升、年度效益奖金发放、职称聘任、奖励表彰等提供重要原始、客观可靠的依据。

必要时，年度考核结果并作为是否解除／续签／中止劳动合同的依据。

第二章考核的组织管理

第六条绩效考核管理委员会及职责

绩效考核管理委员会是公司考核的最高决策机构，在董事会的领导下，由公司总经理、

副总经理、人力资源部经理及相关部门负责人等组成薪酬考核管理委员会，负责领导公司的考核工作，由公司总经理任管理委员会主任，人力资源部经理任副主任。

（一）绩效考核管理委员会承担以下职责：

（1）领导和推动企业的绩效管理工作；

（2）研究绩效管理重大政策和事项，设计方案和实施控制；

（3）解释现行绩效管理方案的具体规定；

（4）处理涉及绩效管理但现行政策未作规定的重大事项。

（二）绩效管理日常小组

（二）绩效管理日常小组

职责具体分工：

战略规划部

向委员会提出 KPI及具体指标值收集整理分析 KPI内部反馈信息

对KPI执行情况监督检查，根据各部门考评情况提交奖惩报告

人力资源部

收集运作体系反馈信息，对考评体系提出建议提出部门 PRI及指标值

指导督促日常工作开展

汇总计算绩效分值并形成报告

（三）绩效考评管理机构的职责

考评模式的选择、创新与组织流程的设计

考评指标体系的设计

考评步骤、考评时间及考评资源的安排协调

考评主体的选择与培训

绩效信息的收集与整理

数据统计分析和管理：一手资料，二手资料

考评结果的管理

第七条绩效考评的组织实施原则

（一）横向分工

可以按照业务进行分工，也可以按照职能进行分工

绩效管理委员会对NNI指标进行考评

委员会领导下的分管牵头部门负责企业KPI考评

（二）纵向组织

在纵向维度上，根据组织层级，按照上级考评的方式把考评关系划分等级

第八条、绩效考评主体的选择

内部考评者：上级，同级，下级

外部考评者：客户，供应商，分销商

绩效考评主体选择的原则：

所考评的内容必须基于他可以掌握的情况

应对所评价职位的工作内容有一定的了解

有助于实现一定的管理目的

第九条各部门负责人的职责

（一）负责本部门考核工作的整体组织实施。

（二）负责帮助本部门员工制定工作计划、考核指标和对所属员工进行考核评分。

（三）负责所属员工的考核结果反馈，并帮助员工制定绩效改进计划。

（四）负责协调处理本部门员工的考核申诉。

第三章考核方法

第十条考核周期

考核采用月度、季度、年度考核相结合的办法。对领导层和中层管理人员以季度考核为辅，年度考核为主：对其余人员的考核以月度考核纳入季度考核合并计算为主，以年度考核为辅。

第十一条考核维度

考核维度是指对被考核各部门及人员进行考核的不同角度、不同方面，具体包括绩效（包括任务绩效、管理绩效和周边绩效）、工作能力、工作态度三个方面。

其中工作能力、工作态度是对个人的考核，作为长期指标，【作能力、工作态度考核只进行年度考核。今后逐步实施季度、月度考核。

每一个考核维度由相应的测评指标组成，对不同的部门、不同的考核对象、不同的考核周期应采用不同的考核维度、不同的测评指标。

（一）绩效：包括任务绩效、管理绩效和周边绩效，任务绩效体现各部门本职工作任务完成

的状况，每个部门都有对应部门职能的绩效指标。管理绩效是体现部门管理人员对下属的管

理和工作指导的绩效。周边绩效反映本部门及人员对相关部门服务质量的好坏。

（二）工作能力：指被考核人完成各项专业性活动所需的特殊能力和胜任岗位所需要的

素质和能力。针对不同考核对象的能力指标不同。PCI是通过所构建的岗位胜任特征模型获

得。构建岗位胜任特征模型的基本程序

1.定义绩效标准:绩效标准一般采用工作分析和专家小组讨论的办法来确定。

采用工作分析的各种工具与方法明确工作岗位的具体要求，提炼出鉴别业绩优秀员工与

业绩一般员工的标准。

专家小组讨论则是由优秀的领导者、人力资源部和人力资源专家组成的专家小组，围绕

某一研究对象——岗位的任务、责任和绩效标准，以及期望优秀领导表现的胜任特征行为和

特点进行讨论，经过反复论证，最终得出大家一致认可的结论。

如果客观绩效指标不容易获得或经费不允许，一个简单的方法就是采用上级提名。

2.确定效标样本

根据工作岗位的要求，在从事某类岗位工作的绩效优秀和绩效一般的员工中，随机抽取

一定数量的人员进行调查。获取效标样本有关的胜任特征的数据资料可以采用行为事件访谈法、专家小组法、问卷调查法、全方位评价法、专家系统数据库和观察法等来获取效标样本

有关胜任特征的数据资料，但一般应以行为事件访谈法为主。

行为事件访谈法一般采用问卷与面谈相结合的方式，访谈时间一般要1～3个小时。

事先不知道访谈对象归属，避免先入为主。要求被访者列出管理工作中发生的关键事例包括成功事件、不成功事件或者负面事件各三件。并要求详尽描述整个事件的起因、过程、

结果、时间、相关人物、涉及范围以及影响的层面，同时也要求被访者描述自己的当时思路、想法或感受。

4.建立胜任特征模型

首先进行一系列高层访谈，了解公司的战略方向、组织结构和主要业务流程等。组织专家小组围绕所要研究岗位的工作职责，绩效目标和行为表现等进行深入讨论。

通过对行为事件访谈报告内容进行编码、分析、记录各项胜任和相关程度统计指标进行

比较，找出两组的共性与差异特征。

既要考虑企业的特点和实际情况，又要遵循胜任特征层级“不重叠、能区分、易理解”

的建模原则。

5.验证胜任特征模型

验证岗位胜任特征模型可以采用回归法或其他相关的验证方法，采用已有的优秀绩效

与一般绩效的有关标准或数据进行检验，关键在于企业选取什么样的绩效标准来进行验证。（三）工作态度：指被考核人员对待工作的态度，可以从积极性、责任心等方面考评。

考评项目重点观察内容

积极性是否主动完成各项工作，不用指示或命令也能自主

自发地努力工作，不断改进工作方法

工作热忱是否在执行任务时，以高度的热忱面对挑战，认真

而努力工作，表现出不达目的决不罢休的态度

责任感是否能自觉地尽职尽责工作，在执行公务时，无论

遇到何种困难都能不屈不挠、永不停止

纪律性是否遵守有关规定、惯例、标准或上司的指示，忠

于职守、表里如一，有秩序的进行工作

绩效指标设立的要求

第十二

条

（一）可控性：指标必须是考核对象能影响或改变的。

（二）重要性：指标项不宜过多，应注重对公司业绩有直接影响的关键指标。业绩的直

各部门及员工应该很清楚该怎样努力完成该接体现：指标应该直接反映各部门及员工业

绩，

项指标。

（三）可衡量性：指标要能够测量或具有明确的评价标准，能量化的要尽可能地量化。

（四）一致性：各层次指标应保持一致，下一级指标要以分解、完成上一级指标为基准。

Specific 即指绩效指标要切中特定的工作目标，不是笼统的，而是应该适度细化，

明确的、具体

的

并且随情境变化而变化

Measurable 可度量的是指绩效指标或者是数量化的，或者是行为化的，同时需验证这些绩效指标的数据或信息是可以获得的

Attainable 是指绩效指标在付出努力的情况下是可以实现的，主要是为了避免设立

可实现的

过高或过低的目标，从而失去了设立该考核指标的意义

Realistic指的是绩效指标是实实在在的，可以证明和观察得到的，而并非假设的现实的

Time-bound 是指在绩效指标中要使用一定的时间单位，即设定完成这些绩效指标的

有时限的期限，这也是关注效率的一种表现

第十三条绩效指标的设立（关键绩效指标体系的设计）

（一）战略地图

战略地图用来描述“企业如何创造价值”，在企业战略与企业实际工作之间搭建了桥梁战略地图将企业的战略分解为“战略性衡量项目”，每个项目既是战略的重要组成单元，又是被衡量对象，展开后即为一项或数项关键绩效指标

战略性衡量项目是战略主题的具体表达，也是设计、分解绩效指标的基础

战略地图可以提炼企业层面的KPI，将战略分解转化为年度内战略目标项目

（二）任务分工矩阵：确定部门层面KPI

人力资人事部生产部市场部财务部??销售部

源部

利润增加

顾客满意

安全管理

??

企业文化

任务分工矩阵分解企

业

KPI

人力资人事

部生产

部

市场

部

财务

部

??销售部

源部

年销售收入20% 80% 增加10%

员工年流动80% 20%

率≤7%

（三）目标分解鱼骨图

鱼骨图：质量管理常用方法，石川（日本）

鱼骨图主旨：将任务分工矩阵分解到部门的工作任务分解为班组和岗位的

KPI“鱼骨图”分析的主要步骤

确定班组、岗位的战略性工作任务

确定业务标准

确定关键业绩指标

（四）关键绩效指标体系的内容和要求

KPI体系的主要内容

编号、名称、定义、设定目的、责任人、数据来源、计算方法、计分方式、考评周期

设计KPI体系的原则：Smart原则

明确性，可测性，可达成，相关性，时限性

关键绩效指标的分解

（五）关键绩效指标的分解

KPI体系的主要内容

编号、名称、定义、设定目的、责任人、数据来源、计算方法、计分方式、考评周期

设计KPI体系的原则：Smart原则

明确性，可测性，可达成，相关性，时限性

（六）岗位职责指标的设计

岗位职责指标是根据部门和岗位的工作说明书中的“岗位职责、工作内容”归纳总结归纳总结提炼而成的指标。

岗位职责指标的内容与KPI指标的内容有相同、重叠的地方，则应化为KPI的范围

“行政助理”岗位职责指标

序号岗位职责绩效标准权重

1 文件收发与建档符合公司相关文件与档案管0.2

理制度

2 所在部门考勤管理符合公司考勤管理制度0.1 5

3 部门办公网络管理符合办公网络管理规定0.1

4 部门办公用品管理公司办公用品管理规定0.1

5 联络与沟通准确无误、及时性0.2

6 会务工作领导的评价0.1 5

7 内刊工作内刊能成为部门传播信息、0.1

形成共识、资源共享、推动

工作的有效管理工具

第十四条 绩效指标的权重 权重表示单个指标在该部门及员工岗位指标体系中的相对重要程度， 个绩效的贡献大小而非工作量大小决定。

它是由该指标对整

第十五条 考核记录

考核期初，直接上级向被考核部门及员工说明其考核维度、 指标和权重，由双方讨论通 过。同时，各考核主体对被考核部门及员工的考核维度和指标进行充分了解， 建立日常考核

台账，对考核维度进行记录，作为考核打分的依据，这些记录还可以在被考核部门及员工

有疑问时作为原始凭证，有助于考核申诉的处理。

第十六条考核总体操作程序

主管上级审阅 个人工作记录

工作总结考核

考核评价

考核结果

备案

部门工作记录

工作指导

工作

第十七条 考核系数的确定与考核评分

绩效指标评分可根据被考核部门及员工对该项指标的实际完成情况， 通过加权计算绩效 考核指标与其他考核维度的得分，得到被考核部门及员工的综合得分。根据下列公式计算：

部门季度考核：

绩效考核得分 =｛综合部分× 70%+[任务绩效x70%+管理绩效 x20%+周边绩效 x10%]x30%｝

x100%

注1：综合部分具体内容见附件 1 绩效考评表（综合部分）：

注2：任务绩效具体内容见附件 2 各部门绩效考评表（个性部

分）

；

注3：管理绩效和周边绩效具体内容分别见附件3管理绩效考核表、附件4周边绩效考核表

部门年度考核：

年度绩效考核得分=[季度绩效考核得分x70%+工作能力x20%+工作态度x10%]x100%

注1：式中，季度绩效考核得分应为一、二、三个季度总得分的平均值，四季度考核并入年度考核；

注2：工作能力、工作态度具体内容分别见附件5工作能力考评表、附件6工作态度考评表

个人季度和年度考核：

由部门负责人根据本部门的工作内容、各岗位的具体分工和职责、表现，参照部门的考核模式和方法进行。

第十八条年度强制分布

公司每年都要对部门及员工进行“优’’，“良”，“中”，“差”的评分，具体做法是将所

有部门及全部员工个人的最终年度综合考核分数从高到低进行排序并强制分布。对领

导层、部门正职、职能部门管理人员和一般员工的考核将分别进行。

（一）部门“优”、“良”、“中”、“差”的比例由人力资源部提出建议并报薪酬考核管理

委员会通过后确定，原则上“优”的比例不应超过公司部门总数的50%，“差”不应超过10%。

（二）个人“优、良、中、差”的比例由各部门提出主导意见报公司分管领导审核通过，经薪酬考核管理委员会最终平衡、调整、确定后由公司人力资源部备案。原则上公司范围内

个人“优”的比例不应超过公司总人数的10%：而“差”作为考核等级中的特殊情况来确定。

需要特别强调的是，由于个人原因对公司经营造成重大负面影响的员工，无论其在最终排序

上的位置如何，应直接被评定为“查”，但评定者必须将详细的理由向人力资源部和该员工

本人解释清楚。

第十九条制定员工绩效改进计划

年度考核完毕后，由上级填写直接下级的《绩效改进计划表》（见附件7），提出对绩效改进的意见。

第四章月度考核

月度考核对象为除领导层和中层管理者以外的人员。

第二十条月度考核流程

月度考核流程包括以下几个步骤：

（一）启动考核

人力资源部在月初启动考核工作。上月的工作小结和下月工作计划应同时启动。

（二）确定绩效目标

在月初3日以内，部门负责人根据公司经营计划和实际工作要求，就本月主要工作任务，考核标准，指标权重及评估标准等项内容提出初步打算，并召集部门员工讨论确定后填写《月

度工作计划》(见附件8)，作为本月的工作指导和考核依据。

在计划执行过程中，若出现重大计划调整，须重新填写相应的《月度工作补充计划》。

部门负责人须及时掌握部门计划执行和各人员的落实情况，明确指出工作中的问题，提出改进建议。

（三）收集资料，考核绩效

月末，各有关人员根据各自的分工，提供考核期间经营、财务等力方面的详细数据资料

并进行书面自我评估，提交部门负责人。部门负责人根据资料和平时掌握的第一手情况，确定被考核人各项指标实际完成值，对比目标值计算各项指标得分，汇总统计填写部门《月度工作计划》（包括补充计划）中的总结部分并计算得分，如需备注请注明。

（四）统计汇总考核结果

人力资源部收集各部门及被考核人的评分资料，填写《考核统计表》（见附件9），汇总考核结果。

（五）核定考核结果

考核结果由人力资源部核定，待季度汇总统计提交公司薪酬考核管理委员会审批。

第五章季度考核

第二十一条季度考核流程

季度考核流程包括以下几个步骤：

（一）启动考核

人力资源部在季初启动考核工作。上一季度的考核评定和下季度工作计划应同时启动。

（二）确定绩效目标

在本季度第一个月月初的5日以内，按月度考核流程的步骤确定绩效目标。

（三）收集资料，考核绩效

季度末，各有关部门提供考核期间经营、财务等方面的详细数据资料，汇总统计填写部门季度绩效考核表中的得分部分，连同本季度的《月度工作计划》（包括补充计划）的总结，提交人力资源部进行初步分析，报公司分管领导。

（四）统汁汇总考核结果

人力资源部收集各部门及被考核人的评分资料，填写《考核统计表》，汇总考核结果。

（五）核定考核结果

公司副总经理、部门正职的考核结果由总经理核定。

（六）考核结果反馈

公司分管领导将最终考核结果反馈给被考核部门，双方就考核结果进行面谈。公司领导应明确指出被考核部门的成绩、不足以及需改进之处，听取被考核部门的意见并进行必要记录。（七）季度考核结果的用途

季度考核结果直接影响本季度的季度浮动工资（或奖金），间接影响年度考核结果。

对一般人员的月度考核结果按季度汇总统计核算。

第六章年度考核

第二十二条年度考核范围

年度考核对象为××发展公司所有部门及人员。

第二十三条年度考核流程

（一）各部门负责人在每年元月1--10日对本部门被考核人的工作能力、工作态度指标进行评分。

（二）各部门在完成对个人评分的基础上，每年元月 1～12日对本部门的工作能力、工作态度指旨标进行综合评分。

（三）人力资源部在每年元月1～15日汇总各部门的评分。

（四）公司领导在每年元月1--18 日对各分管部门负责人的工作能力、工作态度指标进

行评分。

（五）人力资源部在每年元月1--20 日汇总各部门负责人被考核的评分。

（六）人力资源部在每年元月25日前把考核结果报薪酬考核管理委员会审批，确定最

终考核结果，并做出奖惩决定。

（七）直接上级将考核结果与奖惩决定反馈给被考核人，双方进行面谈，确定被考核部

门／人员下一步改进及接受培训的计划，制定具体改进措施。

（八）人力资源部于下一考核年度跟踪被考核人改进计划的落实情况。

第二十四条年度考核结果的用途

个人年度考核结果主要作为职务升降、薪酬调整、职称聘任、培训和发放效益年薪、奖

励惩戒等工作的依据。依据考核结果的不同，公司将做出不同的奖惩决定，一般有以下几类：（一）职务升降

绩效优异是职务晋升的必备条件。年度考核为“优”的员工，列为人才梯队的后备人选：多次考核为“优”的员工，列为职务晋升对象或技术发展对象。

对年度考核为“差”的员工应给予降级处理。对连续两年考核为“差”的员工或连续三年考核为“中”的员工应进行待岗处理直至解除劳动合同。

（二）工资等级升降

年度考核为“优、良、中、差”的员工，在薪酬累进器中分别自动加减分，此分值直接

影响员工岗位和技能的等级晋升和降级。

（三）发放效益年薪

组织根据不同的考核结果对应的不同的考核系数决定效益年薪的发放。

（四）职称聘任

年度考核为“优”的员工优先列为聘任对象。

（五）培训

年度考核为“优”的员工优先列为培圳的对象。考核为“差”的员工，由人力资源部会同部门负责人对其进行有针对性的强化培训，帮助员工改善绩效。其中技术培训的方案由相应部门负责，具体实施由人力资源部执行。

第七章申诉及其处理

第二十五条申诉受理机构

被考核人如对考核结果持有异议，可以采取书面形式向人力资源部中诉（人力资源部员

工直接向主管申诉受理的公司主管领导提出，中层员工直接向薪酬考核管理委员会提出）。薪酬考核管理委员会是员工考核申诉的最终处理者。一般申诉由人力资源部负责调查并提出

建议。

第二十六条提交申诉

员工以书面形式向人力资源部提交申诉书（其中，人力资源部员工直接以书面形式向主

管申诉受理的公司主管领导提交申诉书，中层员工直接以书面形式向薪酬考核管理委员会成

员提交申诉书），申诉书内容包括：申诉人姓名、部门、申诉事项、申诉理由（见附件10）。

第二十七条申诉受理

（一）人力资源部接到员工申诉后（人力资源部员工的申诉接受人为主管申诉受理的公

司主管领导），应在3个工作日内做出是否受理的答复。对于申诉事项无客观事实依据，仅

凭主观臆断的申诉不予受理。

（二）对受理的申诉事件，首先由人力资源部对员工申诉内容进行调查，然后与员工直

接上级、间接上级进行协调、沟通。不能协调的，上报薪酬考核管理委员会处理。

（三）申诉处理答复：人力资源部应在接到申诉申请书的15个工作日内明确答复申诉人：人力资源部不能解决的申诉，应及时上报薪酬考核管理委员会处理，并将进展情况告知

申诉人。薪酬考核管理委员会应在接到申诉申请书的15个工作日内明确答复申诉人；不能

答复的，应在25个工作日内，对员工申诉内容进行再调查，答复最迟不得超过35个工作日。薪酬考核管理委员会的答复为最终答复。

（四）如因直接上级个人原因使得申诉人受到不公正待遇，使得考核不具公平、公正性，组织将从严考核其直接上级，该考核由薪酬考核管理委员会直接执行。

第八章附则

第二十八条考核过程文件

考核评分表、统计表等考核过程文件应严格保密，考核结果只反馈到个人，不予公布。

第二十九条考核强调事项

（一）考绩不是为了制造部门间、员工间的差距，而是实事求是地进行部门优势互补、资源共享，实事求是地发现员工工作的长处、短处，以扬长避短，有所改进、提高；

（二）考绩应以规定的考核项目及其事实为依据；

（三）考绩应以确认的事实或者可靠的材料为依据；

（四）考绩自始至终应以公正为原则，绝不允许营私舞弊。

第三十条本办法由人力资源部修订并负责解释。

本办法实施后，原有考核规章制度自行终止，与本办法有抵触的规定一律无效。

第三十一条本办法自颁布之日起实施。

附件：各绩效评价考核考评表

a)附件?：绩效考评表（综合部分）

b)附件二：绩效考评表（个性部分）

2.2人力资源部绩效考评表（个性部分）

2.3财务部绩效考评表（个性部分）

2.4投资发展部绩效考评表（个性部分）

c)附件三：管理绩效评价表（下级对上级）

d)附件四：周边绩效评价表（同级）

e)附件五：工作能力考评表

f)附件六：工作态度考评表

g)附件七：绩效改进计划表

h)附件八：月度工作计划