蒙牛中层管理人员培训教材_图文
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中层管理技能提升培训教材(PPT-83页)
2、目标与计划的制订
1.S (Specific)具体明确的2.M (Measurable)能够衡量的3.A (Achievable)可以达到的4.R (Relevant)平衡关联的5.T (Time-Bound)设定期限的
（1）制定目标的SMART原则
（2）部门工作目标计划与分解
正确理解公司整体的目标，并向下属进行传达
每月评估
进度
差距及调整计划
1
H
123
2
M
3
L
4
（4）公司-部门-个人的层级关系
目标 : 提高市场占有率3%
措施 : 设定重点商品甲
目标 : 商品甲的市场占有率提升5%
措施 : 1.开拓北方地区的营业额 2.提高销售员的能力
目标 : 在北方区发展7家代理商
措施 : 1.每周拜访次数增加5次2.主管随下属拜访2次3.每月增加1家新代理
活泼型（S型）完美型（M型）力量型（C型）和平型（P型）
下面哪句话最能打动你？
1、我是好的和正确的。2、我拥有爱心。3、我努力成为一个成功者。4、我独一无二，与众不同。5、我知识很渊博。6、我们大家要忠诚和专一，要注意团队合作。7、我追求快乐的人生。8、让我来领导和掌管。9、我是平和的。
沟通过程
第一级 第二级 第三级
具体化
具体化
SMART原则
(5)提高员工的参与感群策群力的价值
纯洁的白色，纯粹的事实、数据和资料
红色代表情绪和感觉，还有预感和直觉。
负面判断、为什么它行不通。
阳光、明亮和乐观，肯定、建设和机会
冷静和控制，乐团指挥，思考思维方式
(6)绩效目标沟通是基础
3、将工作合理安排给能胜任潜力的人
1.S (Specific)具体明确的2.M (Measurable)能够衡量的3.A (Achievable)可以达到的4.R (Relevant)平衡关联的5.T (Time-Bound)设定期限的
（1）制定目标的SMART原则
（2）部门工作目标计划与分解
正确理解公司整体的目标，并向下属进行传达
每月评估
进度
差距及调整计划
1
H
123
2
M
3
L
4
（4）公司-部门-个人的层级关系
目标 : 提高市场占有率3%
措施 : 设定重点商品甲
目标 : 商品甲的市场占有率提升5%
措施 : 1.开拓北方地区的营业额 2.提高销售员的能力
目标 : 在北方区发展7家代理商
措施 : 1.每周拜访次数增加5次2.主管随下属拜访2次3.每月增加1家新代理
活泼型（S型）完美型（M型）力量型（C型）和平型（P型）
下面哪句话最能打动你？
1、我是好的和正确的。2、我拥有爱心。3、我努力成为一个成功者。4、我独一无二，与众不同。5、我知识很渊博。6、我们大家要忠诚和专一，要注意团队合作。7、我追求快乐的人生。8、让我来领导和掌管。9、我是平和的。
沟通过程
第一级 第二级 第三级
具体化
具体化
SMART原则
(5)提高员工的参与感群策群力的价值
纯洁的白色，纯粹的事实、数据和资料
红色代表情绪和感觉，还有预感和直觉。
负面判断、为什么它行不通。
阳光、明亮和乐观，肯定、建设和机会
冷静和控制，乐团指挥，思考思维方式
(6)绩效目标沟通是基础
3、将工作合理安排给能胜任潜力的人
中层管理能力培训(共21张PPT)
中层管理能力培训
MANAGEMENT
ABILITY
中/层/管/理/能/力/培/训
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1 和发展的关键，直接关系到企业的命运。
经营 能力
物业收入有了保证以后，费用支出应以量入为出为
2 原则。成本支出是项目主任关心的另一项经济指标。
台湾企业家王永庆说：“企业库房的管理搞好了，我 保证有 10% 的利润能冒出来。
3 如果企业能将人力、财务和物资的浪费减少一半，
那么它必定能够盈利，这便是管理提高效益的关键 所在。
PA R T - 0 2
MIDDLE MANAGEMENT CAPACITY TRAINING
管理者的综合管理能力
物业管理的极致是无形，让客户在享受服务的同时， 感受不到物业的存在。
物业项目的盈利是发展的前提，没有盈利，项目难 以发展，更无法达到无我的境界。
管理者的综合管理能力
项目主任应时刻关注经济指标，因为它是企业生存
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管理者应具备的职业素养
管理者应具备的职业素养
培养自身的职业素质 职业管理者需具备强烈的事业心，恪守职业道德，遵循 行业规范，以身作则，忠诚企业，树立诚实守信的榜样， 打造一支忠诚敬业的员工团队，全心奉献于事业。
MANAGEMENT
ABILITY
中/层/管/理/能/力/培/训
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1 和发展的关键，直接关系到企业的命运。
经营 能力
物业收入有了保证以后，费用支出应以量入为出为
2 原则。成本支出是项目主任关心的另一项经济指标。
台湾企业家王永庆说：“企业库房的管理搞好了，我 保证有 10% 的利润能冒出来。
3 如果企业能将人力、财务和物资的浪费减少一半，
那么它必定能够盈利，这便是管理提高效益的关键 所在。
PA R T - 0 2
MIDDLE MANAGEMENT CAPACITY TRAINING
管理者的综合管理能力
物业管理的极致是无形，让客户在享受服务的同时， 感受不到物业的存在。
物业项目的盈利是发展的前提，没有盈利，项目难 以发展，更无法达到无我的境界。
管理者的综合管理能力
项目主任应时刻关注经济指标，因为它是企业生存
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管理者应具备的职业素养
管理者应具备的职业素养
培养自身的职业素质 职业管理者需具备强烈的事业心，恪守职业道德，遵循 行业规范，以身作则，忠诚企业，树立诚实守信的榜样， 打造一支忠诚敬业的员工团队，全心奉献于事业。
蒙牛培训：深度营销管理讲义
问候客户店面工作人员，寒暄递进客情关系，获得查店允许 问候促销/理货人员，了解情况，鼓励调动其工作热情
价格，使用价目单，记录价格异常变动的品项 陈列，使用陈列标准，记录陈列/二级陈列表现/问题 促销，使用促销计划表，记录促销类型/效果/数量 产品，使用产品目录，记录缺/短货/系列短缺/新品进入 竞争，使用记录表格，记录竞争对手a) b) c) d)表现 人员，使用检查表格，记录促销员/专柜小姐岗位表现
惩罚规则
窜货罚金 政策配合度
额外利润
残存折扣、库存折扣、深度分销费(城市)、 营运费、车载系统、电脑配备、经营技能
10
深度营销——价格管理
渠道没有价差
• 经销商和主要客户进货价一致 • 经销商的进货价和终端的进货价一致
确保建立零售价与终端进货价之间之价 差与大多数终端的利润心理值相同
与传统的“批发价倒扣法”相比，深度 营销更注重对终端进货价和零售价的控 制
批发/大店
100*88%
小店
100*92% 15%
消费者
批发 0.5-0.8/箱 消费者
零售 1-1.5/箱
10-15%
13
深度营销——终端管理
有限的资源
终端推广人员
发现终端 发掘终端 维护终端
•零售店普查 •资料库建立 •城市潜力分析 •销售体系/架构 •组织/人员、车辆
•产品策略 •市场推广 •客情关系建立
公司要求填写表格：如销售数据记录表格、店内检查记录表格 。
5. 培训/实地教练资料
培训记忆卡片、6x9等，便于复习索引、实地教练记录、店内改进行动方案
6. 销售日志/工作计划
工作笔记本/日历/日程安排。日/周/季度工作计划、工作重点、销售进度计 划与实际达成、销售/客户发展规划。 其他：计算器，笔、电池、名片、地图、笔记本、手机、充电器、口香糖
价格，使用价目单，记录价格异常变动的品项 陈列，使用陈列标准，记录陈列/二级陈列表现/问题 促销，使用促销计划表，记录促销类型/效果/数量 产品，使用产品目录，记录缺/短货/系列短缺/新品进入 竞争，使用记录表格，记录竞争对手a) b) c) d)表现 人员，使用检查表格，记录促销员/专柜小姐岗位表现
惩罚规则
窜货罚金 政策配合度
额外利润
残存折扣、库存折扣、深度分销费(城市)、 营运费、车载系统、电脑配备、经营技能
10
深度营销——价格管理
渠道没有价差
• 经销商和主要客户进货价一致 • 经销商的进货价和终端的进货价一致
确保建立零售价与终端进货价之间之价 差与大多数终端的利润心理值相同
与传统的“批发价倒扣法”相比，深度 营销更注重对终端进货价和零售价的控 制
批发/大店
100*88%
小店
100*92% 15%
消费者
批发 0.5-0.8/箱 消费者
零售 1-1.5/箱
10-15%
13
深度营销——终端管理
有限的资源
终端推广人员
发现终端 发掘终端 维护终端
•零售店普查 •资料库建立 •城市潜力分析 •销售体系/架构 •组织/人员、车辆
•产品策略 •市场推广 •客情关系建立
公司要求填写表格：如销售数据记录表格、店内检查记录表格 。
5. 培训/实地教练资料
培训记忆卡片、6x9等，便于复习索引、实地教练记录、店内改进行动方案
6. 销售日志/工作计划
工作笔记本/日历/日程安排。日/周/季度工作计划、工作重点、销售进度计 划与实际达成、销售/客户发展规划。 其他：计算器，笔、电池、名片、地图、笔记本、手机、充电器、口香糖
蒙牛 给主管人员的培训
2011-4-13 10
采用“和缓” 采用“和缓”的交流方式
“人都有一种被尊重的需要” 人都有一种被尊重的需要” 人都有一种被尊重的需要 采用命令的方式安排下属的工作，采用斥责的方 采用命令的方式安排下属的工作， 式批评下属的工作都是非常有害的
2011-4-13
11
如果我们
有意识地尽量“淡化” 有意识地尽量“淡化”上下级差别 采用“建议”或“商量”的口吻来安排工作 商量” 采用“建议” 采用“晓之以理，动之以情” 采用“晓之以理，动之以情”的方式来指出下属 的过失或不足
2011-4-13 6
应有作用
基层员工与公司高层的桥梁； 基层员工与公司高层的桥梁； 部属与上级的纽带； 部属与上级的纽带； 上级任务的执行者，部属工作的指导和监督者； 上级任务的执行者，部属工作的指导和监督者； 部属完成任务的资源保证者
服务岗位 服务职能 服务人员
2011-4-13 7
四、对于合格管理者的要求
2011-4-13
14
正确对待上司、 正确对待上司、下属和自己 对待上司
“敬以向上” 敬以向上” 敬以向上 “宽以对下” 宽以对下” “严以律己” 严以律己”
2011-4-13
15
五、努力成为成功的管理者 努力成为成功的管理者
如何带领部属
a、了解部属 b、善于与部属沟通 因人而议， c、因人而议，合理分配工作 d、保证工作纪律公正严明
2011-4-13
9
管理者应该做到的： 管理者应该做到的：
对公司和员工“双向”负责。通过带领团队为公 对公司和员工“双向”负责。通过带领团队为公 司创造绩效，在创造绩效的同时合理地为员工谋 司创造绩效，在创造绩效的同时合理地为员工谋 福利，这样的管理者， 福利，这样的管理者，才能既得到公司的认可又 得到下属的拥护。偏离任何一方的管理者都不是 得到下属的拥护。 合格的管理者，也都很难成为长期的管理者（ 合格的管理者，也都很难成为长期的管理者（不 是被公司“炒鱿鱼”就是被下属“炒鱿鱼” 是被公司“炒鱿鱼”就是被下属“炒鱿鱼”）， 更难创造“一年好似一年”的绩效。 更难创造“一年好似一年”的绩效。
采用“和缓” 采用“和缓”的交流方式
“人都有一种被尊重的需要” 人都有一种被尊重的需要” 人都有一种被尊重的需要 采用命令的方式安排下属的工作，采用斥责的方 采用命令的方式安排下属的工作， 式批评下属的工作都是非常有害的
2011-4-13
11
如果我们
有意识地尽量“淡化” 有意识地尽量“淡化”上下级差别 采用“建议”或“商量”的口吻来安排工作 商量” 采用“建议” 采用“晓之以理，动之以情” 采用“晓之以理，动之以情”的方式来指出下属 的过失或不足
2011-4-13 6
应有作用
基层员工与公司高层的桥梁； 基层员工与公司高层的桥梁； 部属与上级的纽带； 部属与上级的纽带； 上级任务的执行者，部属工作的指导和监督者； 上级任务的执行者，部属工作的指导和监督者； 部属完成任务的资源保证者
服务岗位 服务职能 服务人员
2011-4-13 7
四、对于合格管理者的要求
2011-4-13
14
正确对待上司、 正确对待上司、下属和自己 对待上司
“敬以向上” 敬以向上” 敬以向上 “宽以对下” 宽以对下” “严以律己” 严以律己”
2011-4-13
15
五、努力成为成功的管理者 努力成为成功的管理者
如何带领部属
a、了解部属 b、善于与部属沟通 因人而议， c、因人而议，合理分配工作 d、保证工作纪律公正严明
2011-4-13
9
管理者应该做到的： 管理者应该做到的：
对公司和员工“双向”负责。通过带领团队为公 对公司和员工“双向”负责。通过带领团队为公 司创造绩效，在创造绩效的同时合理地为员工谋 司创造绩效，在创造绩效的同时合理地为员工谋 福利，这样的管理者， 福利，这样的管理者，才能既得到公司的认可又 得到下属的拥护。偏离任何一方的管理者都不是 得到下属的拥护。 合格的管理者，也都很难成为长期的管理者（ 合格的管理者，也都很难成为长期的管理者（不 是被公司“炒鱿鱼”就是被下属“炒鱿鱼” 是被公司“炒鱿鱼”就是被下属“炒鱿鱼”）， 更难创造“一年好似一年”的绩效。 更难创造“一年好似一年”的绩效。
蒙牛营销系统内部绩效管理培训材料
22
一、组织机构、定编定岗、职责
２、销售中心组织机构、定编定岗、职责标准模板
• 华北销售中心组织机构 • 华北销售中心定编定岗 • 华北销售中心职责汇编 • 华中销售中心组织机构 • 华中销售中心定编定岗 • 华中销售中心职责汇编
?$?
23
一、组织机构、定编定岗、职责
3、分公司组织机构、定编定岗、职责标准模板
３、月初收集各闸口部门（财务部、巡查部、管理部）的相 关核算结果及检查结果
?$?
34
三、年薪人员绩效管理体系
（五）责任状如何执行
４、月初各年薪人员填写台帐的完成情况，直接上级审批， 考核员核对台帐的完成情况与各闸口部门的核算结果是否 一致
?$?
8
三、内部绩效管理的作用
监控
• 个人成绩监控 • 团队成绩监控
绩效管理
激 励（正负激励）
• 以业绩为依据的薪酬分配
• 针对性指导改进与培训
• 提升内部业绩
用 人（三工动态转换）
• 为人才甄选、任用提供依据
• 实现优胜劣汰的内部流动
• 实现赛马机制
?$?
9
四、内部绩效管理的精髓
内部绩效 管理 的 精髓
• 依靠绩效目标的牵引和拉动，促使员工主动工作，主动实现绩效， 实现团队绩效
• 让员工主动想办法，完成个人绩效，从而实现团队绩效，达到企
业与个人的双赢
?$?
7
二、内部绩效管理的意义
1、绩效管理是企业整体范围内的一种长期的管理 内容，它提供了一种将公司战略统一、连续地得 到贯彻执行的有效方法
2、 绩效管理将部门职责和公司战略有机的结合在 一起，从而督促和确保部门个别利益与公司整体 战略保持高度一致
中层管理者领导力提升培训教材
你希望团队有什么样的人才结构
成长性 high
发展性企业占比：金牛<明星 稳定性行业占比：金牛>明星
<30%
?%
问题儿童 明星
鸡肋 金牛
<5%
?%
low
业绩表
现high
注：因为要保证业绩，明星和金牛>65% 因为保证一定的成长性鸡肋<5%,问题儿童<30%
发展员工时的注意事项
成长性 high
问题儿童 鸡肋
第二部分小结：用人：发挥现有团队最大作用
小结
1、可以从工作 意愿 和工作 能力 两个维度评估现有团队成 员
2、针对高意愿、能力强的员工，可以让他们做能提高整个团队 使用率真高的工作，最大限度的发挥他们的作用。
3、针对意愿高，能力低的员工，管理者首先要从心理上 接纳 他们，在使用上要敢于放手，随着能力的提高，逐步 授权
不要：
*包容+影响，不能纵容
1 在心理上放弃对方，不给事情做，边缘化对方。
2 不考虑对方特点，给对方做的事情不适合对方。
你喜欢那种员工？
积极、出活
独
立
、
楷模
劳模
批
判
世故
思
维
牢骚
不
消极
听
话
依 赖 、 非 批 判 思 维
听 话
被动、不出活
一个团队为了保证言路畅通，需要有楷模，但不能太多，太多管理者就不好受了。
如何评估现有团队成员？ 你应该主导团队的发展吗？
评估现有团队：业务表现—成长性矩阵
成长性 high
成长性好坏，主要由什么决定？ （抱负+潜力）
业绩好坏，主要由什么决定？ （意愿+能力）
中层管理人员管理知识与技能培训带内容PPT课件演示
03. 将"咖啡屋"学习模式应用于小学生的作文教学中，落实到作文教学的等各个环节，充分激发了学生写作的主动性和积极性，加强了学生间的了解与沟通，培养了良好的写作习惯，提高了学生的写作水平。
Part
Three
主管领班的素质要求
将"咖啡屋"学习模式应用于小学生的 作文教 学中， 落实到 作文教 学的等 各个环 节，充 分激发 了学生 写作的 主动性 和积极 性，加 强了学 生间的 了解与 沟通， 培养了 良好的 写作习 惯，提 高了学 生的写 作水平 。
主管领班的一般职责 将"咖啡屋"学习模式应用于小学生的作文教学中，落实到作文教学的等各个环节，充分激发了学生写作的主动性和积极性，加强了学生间的了解与沟通，培养了良好的写作习惯，提高了学生的写作水平。
将"咖啡屋"学习模式应用于小学生的 作文教 学中， 落实到 作文教 学的等 各个环 节，充 分激发 了学生 写作的 主动性 和积极 性，加 强了学 生间的 了解与 沟通， 培养了 良好的 写作习 惯，提 高了学 生的写 作水平 。
中层管理者是本岗位的带头人，是服务员的表率、标兵，在 将"咖啡屋"学习模式应用于小学生的作文教学中，落实到作文教学的等各个环节，充分激发了学生写作的主动性和积极性，加强了学生间的了解与沟通，培养了良好的写作习惯，提高了学生的写作水平。
各项服务工作中应起模范作用和标准化的示范作用。
将"咖啡屋"学习模式应用于小学生的 作文教 学中， 落实到 作文教 学的等 各个环 节，充 分激发 了学生 写作的 主动性 和积极 性，加 强了学 生间的 了解与 沟通， 培养了 良好的 写作习 惯，提 高了学 生的写 作水平 。
中层管理人员管理技能培训课件
业，，什么什么学位，“学富五车，才高
八斗”，“空负一身匡国济世的本事而公
司不用”，还用得着学习？
• 等、靠、要
• 自认为“中层中层，一事无成”。
中层管理人员管理技能培训
• 局限思考 • 我们在自己的工作岗位上埋头苦干，把自
己的眼光、看问题的出发点、责任范围、 处事问题的方式，都局限在一个狭小的范 围之内。长此以往，渐渐眼光短浅，除了 自己部门这“一亩三分地”之外，公司未 来怎样、市场怎样、信息社会怎样，统统 不了解。
中层管理人员管理技能培训
• 你是一个成功的人吗？ • 不是！ • 你是一个失败的人吗？ • 更不是！ • 那你是一个什么样的人呢？ • 我是一个在路上的人！
• ……
• 一个在路上的人，是一个正在迎接各种挑战的人， 是一个准备迎接新的挑战的人，是一个对挑战有 所估计的人！
中层管理人员管理技能培训
挑战一：变革
• 这是一个巨变的时代！比如：
• 有人说，这是一个“十倍速”的时代 • 有人说，这是一个“快鱼吃慢鱼”的时代 • 有人说，这是一个“学习型组织”的时代
处在变革时代的人，也许更倒霉，也许更 幸运。
中层管理人员管理技能培训
• 然而，有的中层经理却；
• 缺乏进取心
• 不学习
•
有些中层经理认为自己什么什么毕
中层管理人员管理技能培训
• 可是，一些中层经理却常常是位置模糊、角色错 位、甚至角色扭曲：
• 角色错位
• 忙就是好
•
一些中层经理自觉或不自觉地认为：“忙
人就是好人”，“忙的经理就是好经理”。这类
中层经理，给人的印象是勤勤恳恳，人际关系又
好,上下左右都说“这人不错”。可是，公司里这
中层管理人员培训(PPT69页)
沟通：沟通是人们在互动过程中 通过某种途径或方式将一定的 信息从发送者传递给接受者， 并获取理解的过程。
1.诚信宽容沟通 心态
2.培养有效倾听 技能
3.双向互应交流 响应
4.语言体态有效 配合
5.因人而异进行 沟通
事前准备、确认需求、阐述观 点、处理异议、达成共识。
1、站着对方的立场来思考问 题；
第一部分 中层干部的角色 定位与认知
1、为什么设置该部门？
一、 2、自己的现有岗位是什么角
部门 色？应该如何履职？ 及岗 位的 理解
● 失业的压力必然 会转化为敬业的动力。 ● 群体不敬业，企
业必跨台；个人不敬 业，必然会被他人取 而代之。
２.就业形势教育。
● 珍贵的东西往
往失去了才变得珍 贵，职业对于个人 的重要性，无论怎 么说也不会过分， 要珍惜当前的工作 机会。
目标不能太多，要少而精。人们的特质决 定我们每次只能把一件事做好。
专注于最重要的目标。
目标检查：员工不会做你期望做的，只会 做要检查的。
时间=有效时间+无效时间= （高效时间+低效时间）+无 效时间
第一代时间管理——备忘录型
特点：纸条或备忘录本，一方 面顺其自然，一方面追紧时间
安排。
第二代时间管理——事先规划 安排行程
◎如果这种态度影响到其他 员工，就要直接指出来， 给他压力。但是不要做人 身攻击，以免两败俱伤。
◎合理利用爱找碴儿的员工。
直接的方法 ： ◎直接询问法
直接询问他，刚才我们说了什么，让 他重复一遍刚才谈话的内容。 ◎预防式
在谈话之前提醒他注意。 ◎处罚法
如果不能把工作连贯地进行下去，就 不让他参与。 ◎间接的方法 ：
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团队的成员
个人要在任何领域展现真实效能，必须仰仗高品格 及高能力的均衡。能均衡发展这两个元素的人，便能 成为值得被信任的人。
—— 史蒂芬·柯维
团队的心理契约
感恩心理：“Thank you” 知晓问题所在：“I am sorry” “有苹果大家一起吃”：Share “吃饭之前要洗手”：身体是革命的本钱，不 要践踏职业道德，遵守职业道德。
偷懒者
奉献者
奉献者经常吃亏，由投 入大于回报，转变成投 入等于回报。
打工者
打工者向偷懒者看齐：由投入等于 回报，变成投入小于回报。
为实现第一种转化，中基层管理人员需 要掌握的人力资源管理技术
对属下人力资源的计数
左（看得见的） 人力资源数量
辐式人 力资源 体系
人力资源配置
人力资源的激励方式
直接人力资源成本
中基层管理人员的角色
组织 层级
基本 定位
胜任 条件
组织层级
独立个人：
领导自己
重点是时间 管理、作业 管理、专业 管理等。
团队领导：
管理团队与 个人
部门领导：
工作技能的 要求改变了
专业管理与 人的管理分 离出来
责任扩大， 注重竞争公 司资源。
业务领导：
不仅平衡资 源，还要考 虑目标
公司领导：
公司运营 战略发展 经营结果
基本定位：基本任职资格
基础级
1、能够根据事实的、变化了的情况，做出正确的判断，处理例常性 的工作问题，懂得专研业务知识和学习的价值。
2、能够自如地承担工作，熟练地掌握工作要领，按照承诺完成工作 ，知道如何改进工作，懂得克服困难，有效实现目标 。
胜任条件
专业人员
高
管理者
高
领导者
高
中
中
中
低 成就导向 亲和力
影响力
低 成就导向 亲和力
影响力
低 成就导向 亲和力
影响力
中基层管理人员……
顶着指标 肩负责任
承传文化 组织执行
激励团队
挨着板子
自身提升
主要内容
第一讲：认识中基管理层 第二讲：“人”与“人力资源” 第三讲：团队建设与激励 第四讲：面试、访谈与沟通 第五讲：计划与目标管理 第六讲：自我管理与职业发展
3、能够对自身所承诺的短期、中期目标负责，能够为他人做贡献， 具备一定的工作主动性，自觉配合他人的工作，维护本团队的荣誉 。
4、具备一定的基础知识、工作经验，良好的专业知识与工作技能， 能够提合理化建议，有效率意识与秩序观念，较好的工作态度。
基本定位：基本任职资格（续）
中级
1、具备良好的组织与计划管理能力，较强的理解与表达能力，较好 的指导调控能力。 2、具备较好的执行能力，对本专业领域有独到的见解，创造性地对 系统领域的某个方面掌握问题的实质，确定问题的边界。 3、能够对所承诺的中短期目标负责，改进工作质量，能够运用知识 说服他人，有责任激励约束自身与下属人员，良好的责任意识。 4、较高的专业知识水平与综合的知识背景，能够运用知识去提升工 作成果，具备良好的协作精神、职业境界、敬业精神 。
—— 史蒂芬·柯维
团队领导的确立
团队领导是由“值得被信任”开始滋长，要有效地领导别人，首先 要有效地领导自己。当个人展现是值得被信任时（均衡的能力及坚 实的品格），其他人也会开始信任你当领导。 人际关系是建立在信任的基础上。信任来自值得被信任的人，信 任建立了坚实的人际关系。 知识的领导者，知识共享的先行者。
差异原因分析
生产率
团 固定薪酬
队
可变薪酬
整
体 培训费用
聘用费用
计划
实际 实际-计划 显著性 有利或不利差异累计
差异原因分析
下一期的对策
计划达成的趋势分析
（%） 140以上
比
率 120
= 实
110
际 100
完 成 90
/ 80 计
划
60以下
计划达成比率趋势图
执行效果 评价等级
S（异常）
A（优良）
B（正常） C（差） D（差/异常）
决策/执行效率分析
分析要素（具体化）
执 业绩指标调整的次数：
行 业绩指标调整的结果：
过 程
人力资源指标调整的次数：
人力资源指标调整的结果：
偏 初期估计指标（差异）因素：
差 原
初期估计人员（差异）因素：
因 人为偶然因素：
分
析 非人为偶然因素：
下周关键因素估计
下周改进计划
决策/执行效率评估
第一周 第二周 第三周 第四周
右（看不见的）
人力资源质量 人力资源层次与能力 结构 人力资源的间接风险 与机会成本
胜任：企业的优良资产（潜在收益） 不胜任：企业负债（潜在亏损）
计数工具与流程
列0 1 2 3 4 5 6
（现有） 生 核 拓 培 固 可 聘
产心展训定变用
行
率组组费薪薪费
（计划/未来）
用酬酬用
0 生产率
1 核心组
团队的激励
短期激励：满足团队成员生存的需要 长期激励：满足团队成员的发展需要
短期激励
——集中于物质的激励
形成绩效导向的薪酬使之更富有竞争力
奖金 福利
基本 薪酬
当前一些公 司普遍采用 的“静态-会 计”薪酬结
构模式
奖金
福利
基本 薪酬
公司业绩优 异时
转变为“动态-战略”薪 酬结构模式
奖金 福利
中庸：平等、尊重、善待别人、自知之明 以人为本：根据个人能力做贡献，激励人
中基层管理人员要促进下属人员的有效 转化
第一种转化
逃离
使偷懒者变成 打工者或者逃 离公司
偷懒者
奉献者
打工者
打工者向奉献 者看齐
评价：使奉献者不吃亏 报酬：使奉献者多拿
第二种转化
无能者、懒惰者进入公司
离开公司
使偷懒者变得 越来越多
蒙牛中层管理人员培训教材_图文.ppt
“在探索中沟通，在沟通中探索”
——中国中央电视台广告语
主要内容
第一讲：认识中基管理层 第二讲：“人”与“人力资源” 第三讲：团队建设与激励 第四讲：面试、访谈与沟通 第五讲：计划与目标管理 第六讲：自我管理与职业发展
主要内容
第一讲：认识中基管理层 第二讲：“人”与“人力资源” 第三讲：团队建设与激励 第四讲：面试、访谈与沟通 第五讲：计划与目标管理 第六讲：自我管理与职业发展
苍白的职 业生涯
岁月
制定团队梯队计划
表 梯队三 梯队二 梯队一
现
优 •辅导/发展
•辅导/发展
•赋予更大责
综异
•赋予更大责 任 任
合符 能合
梯队三 梯队二
力要 与求
潜
有
能待
改
•辅导/发展
•辅导/发展
•赋予更大责 任
梯队三
•辅导/发展
进
有待改进 符合要求
表现优异
应有产出
团队的发展
A、第一梯队可以做候选人 B、第二梯队可以赋予更大责任，强化锻炼 C、第三梯队暂不放入替补名单 D、不一定让候选人完全清楚自己的梯队
打工者
奖金
福利
基本 薪酬
使奉献者得到合理的回报，促 进打工者转变为奉献者，淘汰
业绩不良者。
奖金 福利
基本 薪酬
福利
基本 薪酬
绩效优异的 绩效平平的 绩效不合格
员工
员工
的员工
长期激励
——集中职业发展的激励
团队发展与成员职业生涯设计相结合
受
雇
公司
能
要做
力
的
职业进 化路径
20岁
35岁 40岁
个人 要做 的
企业……
起于人
企
止于人
“人”的哲学
须从宗教的深度理解之：
美国人：
•宗教：一神论
•是非观：“Yes or No”
•责任主体：“我”
日本人：
•宗教：神社独尊
- “神在心中，实用主义，门类繁多”
•是非观：明确 •责任主体：“我们” 中国人：
•儒-道-佛三家
•是非观：圆满大于是非
•责任主体：“我”或“我们”
损益： “胜任则成为组织的优良资产（潜在收益），不胜任将成为组织的负债 （潜在亏损）”。
从以下四个环节提升人力资源竞争力
维持
吸
优秀
激
纳
人才
励
开发
主要内容
第一讲：认识中基管理层 第二讲：“人”与“人力资源” 第三讲：团队建设与激励 第四讲：面试、访谈与沟通 第五讲：计划与目标管理 第六讲：自我管理与职业发展
管理者的任务
管理者的作用，就是让团队中人的努力(贡献)行为，朝着共同的目标； 具体化为三项任务，即
-- 使团队富有前途 -- 使工作富有活力 -- 使成员富有成就
三项任务具体化为三种机能，即 -- 经济机能 -- 政治机能 -- 社会机能
依靠三种机能完成管理任务，实现“组织与人”的对立统一。
企业人力资源管理的新视角
1、把人才当成客户； 2、独特人才的价值创造能力越强，企业的竞争力就越强； 3、构建企业智力资本优势并保持它的独特性，成为人力资源管理的核 心任务； 4、企业的核心技能，在某些程度上，开始集中表现在员工的核心技能 ，及一线员工面对客户的心态与态度，服务技能和服务的关键点的把握 ； 5、人的“产能”与组织的运营能力存在因果关系，与人需要的满足程度 存在相关关系。
2 拓展组
3 培训费用
4 固定薪酬 5 可变薪酬 6 聘用费用
计数流程：
3、焦点比较
1、 横 向 填 充
计数结果的初步差异分析