准备度
准备度
著名的心理学家和组织行为家保罗·赫塞（Paul Hersey）和管理学家布兰查德（Kenneth Blanchard）在20世纪60年代提出了情境领导理论（Situational Leadership）。该理论认为，领导者的行为要与被领导者的准备度相适应才能取得有效的领导效果。因此，掌握准备度的知识就成为当代职业经理人的管理必修课。
什么是准备度
所谓准备度是指被领导者在接受并执行一项具体任务时，所表现出的能力与意愿的水平。换句话说，准备度是一个人在某项特定工作中的表现。
准备度的结构
“准备度”是由能力和意愿两个部分组成的。
能力是个人或组织在某一项特定的工作或活动中所表现出的知识、经验、技能与才干。意愿是指个人或组织完成某一项特定的工作或活动而表现出的信心、承诺和动机。
准备度水平
准备度水平是指人们在每项工作中所表现出的能力和意愿的不同组合。情境领导理论认为，领导者若要实施有效的管理，就必须善于区分和把握被领导者当下的状态。经过大量的实证研究，保罗·赫塞博士发现，按能力和意愿的高低程度，同一人常常表现出四种不同的准备度水平：
●准备度水平1 (R1): 没能力，没意愿
●准备度水平2 (R2): 没能力，有意愿
●准备度水平3 (R3): 有能力，没意愿
●准备度水平4 (R4): 有能力，有意愿
准备度的波动
就个人而言，准备度是会发生变化的。由于被要求完成的工作不同，人们的准备度往往也会处于不同的水平。就同一类任务而言，准备度也是有可能发生变化的。由于被要求完成任务的环境不同或条件的变化，人们的准备度往往也会处于不同的水平。
能力与意愿的相互影响
准备度为何会发生变化？那是因为能力与意愿在相互影响。能力直接影响意愿，意愿也直接影响能力。
尽管能力与意愿是相互不同的两种特征，但他们之间形成了一个互相影响的系统。保罗·赫塞博士指出，一个人拥有信心、承诺及动机的程度会影响到其能力的运用，也会影响到自身成长和现有能力提高的程度。反过来说，人们在工作中运用知识、经验和技巧的程度也将影响到他们的工作意愿。某一方面的改变都会对整体造成影响。
准备度的观察方法
情境领导理论指出，你需要根据观察到的行为来判定被领导者的准备度。准备度指的是一个人在一项任务中“当下的状态”。不论是“能力”还是“意愿”，都必须是眼见为实的。i准备度不是指一个人的一贯表现，而是指在当前的这个具体任务上的人的状态。如果一个人一天要操作20项不同的任务，那么这20项任务的准备度必须分别评估。
张理军博士简介
张博士是美国领导力研究中心认证的授权讲师。
过去20年来，张博士一直从事管理实务和企业管理咨询活
动。对职业经理人的工作性质、不同机制企业员工的心态，以及
团队建设需求都有着切身的感性认识。
特别是在1995年至2000年期间，受聘担任拥有11亿资产
的大型企业集团的总裁。由于这个缘故，张博士对于解决企业管
理中的疑难问题，有着丰富的管理和营销实战经验，是目前国内
为数不多的企业家型讲师。
张理军博士曾主持过百余家企业管理咨询项目和大量的实
地培训。
另一方面，张博士获得了国际上几个重要版权课程的授权。在领导力训练、教练技术、执行力培训、创新思维训练、干部管理技能提升、人力资源管理、授权管理、时间管理与沟通技巧等课程领域有较深入的研究，拥有数门精品培训课程。
张博士讲授的培训课程：
●情境领导
●情境教练
●高效能人士的七个习惯
●教练型领导
●六顶思考帽与创新思维训练
●团队执行力训练
●中高层管理技能提升
●从专业走向管理（从技术走向管理）
●关键时刻（MOT）行为模式（IBM版权课程）
●高效能的商务谈判习惯
●商务谈判技巧
●企业文化建设与团队建设
●时间管理与会议管理
授课风格
张理军博士是在管理咨询背景之下为企业提供顾问式培训服务。他对于不同企业的培训需求有着独特的理解；他认为衡量一次培训效果的标准不完全是学员的知识摄入量，更重要的是改变思想方法与提升思维技巧，也就是能否有效的提升其工作意愿和能力。张博士认为，一门好的培训课程应该具备以下的条件：
定制化而非标准化：
每个企业的行业背景和员工状况大不相同，只有根据企业自身的实际情况定制课程内容，才会有良好的培训效果，因此，课前的需求调研至关重要。
教练式而非布道式：
成人培训的任务不是单纯的传授知识，而是提供思维方法和行为训练，没有学员的主动参与，就不会有好的培训结果。因此，课程的结构设计和授课方式往往更为重要。张博士认为对于一名职业培训师来说，重要的是在向学员传授理念的同时，向学员传授方法和训练行为模式。
顾问式而非教授式：
在讲授某一门课程的时候，应当让听众联想到实际应用的情境。张博士授课时往往要求学员课中课后编写疑难问题（或疑难案例），在后面的课程中尽可能的帮助学员找到解决疑难问题的方法。不论是管理技能训练、绩效管理课程、谈判课程，还是大客户销售课程，学员最希望当堂解决一些实际问题，张博士都会耐心的释疑解惑，从而使学员在单位时间内产生了复合式学习的效果，帮助学员从身边找到案例、样板或模式。
主要著名客户（摘录）
通信行业：中国移动中国联通中国电信中国网通
金融行业：荷兰银行工商银行建设银行招商银行中国银行浦发银行IT 行业：联想集团神州数码用友股份北大方正清华同方浪潮集团长城信息股份
制造业：宝钢集团海信集团 TCL集团三元乳业新中源集团（陶瓷）科龙股份中国华录高乐高（西班牙）
汽车业：东风日产宇通客车中通客车吉利汽车比亚迪集团
上海延峰江森汽车饰件
医药业：山东医药集团
零售业：国美集团日照百货集团
电力行业：国家电网集团广西电力山东电力甘肃电力河北电力
其他行业：中国航天材料研究院中国火箭研究院中国航天科技集团
江苏交通科学研究院中国联合工程总公司大连港务局
博士伦（中国）公司埃克森美孚石油公司美国ITT公司
SGS公司
i参考资料：保罗·赫塞的著作《情境领导者》
https://www.360docs.net/doc/a04369479.html,/a/qjjpfx/
工程项目管理工作流程
工程项目管理工作流程 一、项目前期跟踪阶段：此阶段以市场(营销)部为主，负责项目跟踪及协调工作，工程部提供必要的技术支持。 1、及时获取可靠的招标信息，分析投标可行性，供领导层研究决策。 2、公司决定参与投标时，及时报名并领取招标文件与施工图纸。 二、项目投标管理阶段：此阶段以为市场（营销）部主，工程部协助。 1、积极组织公司内外部专业人员，精细研读招标文件，高质量地编制预算书、投标文件。 2、及时将投标文件送达招标单位、准时参加招标会议。 3、及时领取中标通知书，及时签订施工合同。 三、项目施工管理阶段：此阶段以市场（营销）部为主，工程部提供技术支持。 1、图纸会审工作流程： ⑴、组织技术人员仔细研读设计文件，找出施工图设计错误或其他矛盾问题，做好会审准备。 ⑵、提请建设单位邀请设计与监理单位，确定会审日期。 ⑶、组织相关人员，准时参加图纸会审，做好会审记录。 ⑷、做好会审结果的落实工作，及时办理技术变更。 2、施工准备工作流程： ⑴、根据工程特点、公司人力资源状况，组建能满足工程管理需要的项目班子。 ⑵、组织召开项目部及相关单位参加的施工准备工作会议，根据工程特征及工地所在地环境，确定施工准备工作范围，明确工作分工，核定时间表。 ⑶、督促检查各部门的工作进展，确保施工准备工作按期完成。 ⑷、施工准备工作分工原则： ①、技术资料管理：负责宏观管理类工作和技术管理类工作。具体包括：施工方案与进度计划的审核，施工图技术交底，各类管理指标的研究确定等。 ②、人力资源管理：对项目部组成人员的调配或招聘。 ③、材料采购管理：根据工地具体情况的不同，研究制定设备材料采购供应方案（划分分级采购范围及控制办法），确保及时供应。 ⑸、项目部准备工作：
项目前期准备
1.1.1.1主要工作内容 完成现场管理组织的组建、材料准备、施工机械、设备、仪器准备、人员准备、技术准备及现场其他准备工作（场地复测、测量控制点设置、现场总平面布置策划、生产临建的设置以及项目周边建构筑物、管线、苗木及其他附属设施的保护、改、迁等工作等）。并对影响项目实施的各项影响因素通过调查研究和收集资料，在充分占有信息的基础上，针对工程项目的决策和实施，或实施和决策中的问题，进行可行性科学分析和论证，保证工程项目顺利实施。 1.1.1.2施工现场准备 接到中选通知后，与业主进行合同签订的同时，开始施工现场准备工作，施工现场准备工作主要做好以下几项工作： （1）复查和了解现场 复查和了解现场的地形、地质、文化、气象、水源、电源、料源或料场、交通运输、通信联络以及城镇建设规划、环境保护等有关情况。对地下的水、电、气、热力等管线和文物，对地表建（构）筑物、道路、桥梁、轨道、绿化、高压线杆等做好现场踏勘与资料收集，制订保护措施。 组织专业技术人员对施工影响范围内的周边建筑物进行实地调查，了解建筑物的结构形式、基础形式和埋深、重要性等级等，为后期编制建筑物保护方案提供参考。 完成对项目周边既有管线的迁改和保护。将拟保留的原有通信、供电、供水、燃气管道、排水沟管等地下设施复查清楚，在施工中采
取保护措施，防止损坏。 涉及到绿化苗木迁移、路灯和交通标志牌的迁移保护工作、雨水箱涵保护等。施工前应编制苗木及其他附属设施迁移保护方案，报监理和业主单位。 （2）办理施工有关手续 上述占地、移民和障碍物的拆迁等都必须事先与相关政府管理部门、有关单位协商，办妥施工许可证等施工手续后方可进行施工。 （3）测量基准点布设与确定工地范围 选择专业测绘团队进行场地测量基准控制点的布设，确保测量基准点设置准确，布置合理。对施工场地进行复核，并完成测量控制网的设置。 根据现场测量成果、施工图纸和施工临时需要场地确定施工用地范围，在此范围内有多少土地，哪些是永久占地、哪些是临时占地，并与地方有关人员到现场一一核实，绘出地界，设立标志。 （4）清除现场障碍与场地平整 施工现场范围内的障碍如建筑物、各种管线、道路、民房等须拆除或改建，以利施工的全面展开。场地测量与清障完成后，立即开始场地平整工作，确保满足施工基本需求。 （5）作好场地、施工道路规划 按照施工总平面做好临时设施建设工作。根据工程建设需要，拟采用砖渣碎石、钢板等材料铺设施工便道。根据工程施工所需的大型的车辆机械及设备，核定原有道路及桥涵能否承受此种重载，不合要
施工单位开工前期准备工作
施工单位开工前期工作 一、项目部 （一）施工项目部 1、施工管理人员 a、项目经理 b、施工技术负责人 c、施工员 d、材料员 e、资料员 f、安全员 g、质量员 h、协调员 2、施工管理层办公场所 施工单位应该具有专门办公场所配备办公桌、电脑等办公设备，并将以下内容张贴上墙： （1）项目组成人员以及施工管理组织网络 （2）项目各成员责职 附：责职内容 A、施工员岗位职责 一协助项目经理及技术负责人对本工程的现场管理，对施工现场出现的一些施工问题负主要责任； 二读通施工图，参加施工图自审和会审，学习掌握和贯彻工程施工
中的各项规章、规范和标准，并严格按照施工图相关规范和施工组织设计的计划要求组织施工。 三编制施工现场的进度计划，编制相应材料、周转材料，劳动力、机械设备使用计划，并报项目经理核准后实施。 四做好对作业班组的技术、质量、安全交底工作，并经常性的检验与督促。 五认真做好施工日记的记录工作，及时搜集和整理本工程的技术资料和竣工验收资料。 六负责对施工现场存在的质量、安全、文明施工等方面的事故隐患和问题进行检验和整顿。 七自觉遵守公司财务制度，加强自身廉正建设，杜绝本工程的一切不正之风和腐败现象。 B、安全员岗位职责 一协助项目经理及技术负责人对本工程的安全管理，对施工现场出现的安全问题负主要责任； 二贯彻执行国家地方有关主管部门关于安全的方针政策、规范、制度的规定，坚持?安全第一，预防为主?的方针； 三认真检查督促施工现场的安全生产的劳动保护及各项安全规定的落实， 四参加施工方案中安全生产技术措施的条款拟定工作，检查督促条款的实施，负责安全措施标识的管理和使用，及时记录好安全台帐。五负责本工程的常规安全检查活动，并做好检查记录，协助落实奖
工程项目前期准备工作管理办法
工程项目前期准备工作管理办法 1 范围 1.1本办法规定了工程项目前期准备的工作内容、管理程序等。 1.2本办法适用于本公司的新建、改建、扩建、技术改造等建设项目。 2 术语 前期准备工作：建设项目施工前施工场地原址拆除、现场准备、四通一平等工作。 3 职责 3.1 规划计划处负责提供与前期准备工作有关的资料、数据。 3.2 生产技术处负责组织装置的停产及处理，达到工程施工条件。3.3 安全环保处负责审批安全方案。 3.4 工程管理部负责组织编制“四通一平”的施工方案、防护措施，并安排实施。 4 工作程序及要求 4.1 原址拆除 4.1.1 工程管理部根据规划计划处要求的工程项目的进度，确定该项目的前期工作范围、工作标准、工期要求。 4.1.2 与施工单位签订施工合同。 4.1.3 工程管理部召开有生产运行处、安全环保处、机动设备处、相关生产车间、施工单位、监理公司等参加的项目前期施工首次会。通报施工内容，各方的工作及职责，明确现场及周边环境的危害辨识，进行风险分析，制定安全及环保防护及应对措施，并形成会议纪要。
4.1.4 生产属地单位制定安全生产应对方案；施工单位制定施工防护措施实施方案，经公司安全环保处等职能部门共同审批，交工程管理部组织实施。 4.1.5施工单位按照土建和安装两部分清点实施安全方案的工作量和拆除工作量，填写现场签证单，交现场专业监理工程师。 4.1.6现场专业监理工程师、总监审核签证，核实工作量，盖章。由施工单位交工程管理部工程项目代表审核。 4.1.7工程管理部工程项目代表审核工作量盖章后报工程管理部领导审批后，此签证生效，可作为结算的依据。此结算按照《现场签证管理办法》中规定的程序履行审批手续。 4.1.8 施工单位在施工前要按照预定的现场安全防护措施制定施工方案，安排作业程序和时间。原则上要先落实安全措施，掐断电源，配制跨接管线、临时管线。施工方案要交项目监理审核批准后方可实施。 4.1.9 安装工程的拆除，拆下设备送机动设备处指定的地点，拆除的废钢铁过秤，送往预定地点存放，签收磅码单。土建工程的拆除，达到现场标高正负零。 4.2 现场准备 4.2.1 设定施工现场标桩，圈定工地范围。 4.2.2 落实工程施工的防护措施（如砌筑防火墙等）。 4.2.3根据规划计划处提供的施工坐标、高程控制点、施工现场内地下电缆、管线、排水道、建筑物等图纸，工程管理部安排施工单位做
绩效考核复习资料汇总
绩效考核复习资料汇总 一、单项选择题（90小题，每小题1分） 1、绩效是一个多义的概念，从社会学的历程角度来看包括（）. A. 从单纯强调“即期绩效”发展到强调“未来绩效” B. 从单纯强调数量到强调质量 C. 从强调质量到强调满足顾客的需要 D. 绩效指每个社会成员按照社会分工所确定的角色承担的职责 2、基础信息、（）竞争力信息和稀缺资源的分配信息构成了经理人员管理企业日常业务的工具箱。 A.生产效率信息 B.企业效益 C.绩效管理 D.市场份额 3、下面哪一项不是绩效棱镜的内容（）. A.战略 B.流程 C.能力 D.顾客满意度 刘阳是企业的人力资源的主管，在刚刚进进行完的会议上，她就即将进行的绩效考核与各部门的主管进行了交流。她希望各部门的主管能够给出有关绩效管理的一些改进建议，但是在整个沟通的过程中，大家好像最终也没有给出什么建议。只让她按照已经制定好的绩效计划一步步实施下去。但是，刘阳认为绩效管理不应该就这样草草了事，要相互沟通。 根据上述的案例，对以下4-7题进行选择。 4、上述案例中，刘阳认为“绩效管理要沟通”体现了什么样的观点。（） A. 绩效管理促使人力资源管理成为一个完整的系统 B. 绩效管理需要持续的绩效沟通 C. 绩效管理提高员工工作动机水平 D. 绩效管理为报酬方案的制定提供依据 5、在案例总提到了绩效沟通的问题，绩效沟通需要收集的信息不包括（）. A.工作进展情况 B. 绩效工具 C. 潜在的障碍和问题 D. 可能的解决问题的措施 6、通过绩效沟通，企业期望达到目的有（）. A. 让员工了解绩效的流程 B. 绩效反馈 C. 绩效考核的意义 D. 聆听员工对绩效管理的期望及呼声，使绩效管理达到预期的目的 7、通过案例我们可以看出（）. A.绩效计划是整个绩效管理系统中最基本的环节，也是必不可少的环节 B.绩效计划不能修改 C.绩效计划是人力资源部负责实施的。 D.绩效计划的内容十分重要 8、考核销售员时，采用“年销售额在30—40万元，税前利润率为20%—25%”，这属于（）. A.绩效指标 B.绩效项目 C.绩效标准 D.绩效结果 9、中国有句古话“凡事预则立，不预则废”可以用来形容绩效计划的（）作用. A.绩效管理中的最重要的环节 B.保证员工和组织目标的顺利实施 C.有利于时间的节约 D.有利于绩效管理的顺进行 10、在下列内容中，属于直接主管的职责的是（）. A.宣传组织战略和企业文化，组建绩效管理班子 B.制定绩效管理制度，明确不同系列员工的绩效考评内容 C.与下属员工共同制定员工绩效计划 D.解决绩效计划中的问题 11、绩效管理的有效实施需要（）的密切合作才能实现。 A.人力资源管理部门、企业高层及员工 B.人力资源管理部门、直线管理者、及企业高层 C.人力资源管理部门、直线管理者、企业高层及员工 D.直线管理者、企业高层及员工 12、通过绩效考核，将员工的工作绩效结果进行分析，对于（）的员工，可以根据组织需要和员工实际而采用开发培训。 A.绩效优秀、发展潜力大 B.绩效一般 C.绩效中等 D.绩效及格 13、评价中心法通常采用的模式不包括（）. A.案例分析 B.无领导小组讨论 C.公文处理 D.关键指标 14、在本月的绩效考核中，某公司财务部主管与输单员JIESE就输单的正确性和效率方面发生争吵。JIESE 认为输单工作量大，肯定会出错，对主管给出的评分不满意，当场提出辞职。主要原因是（）. A.考核指标中对于质和量的细则不明确，平时的沟通较少 B.关键指标设计不合理 C.绩效计划执行中缺少沟通 D.绩效面谈不合理 15、考核人将绩效考核通过口头或书面的形式反馈给被考核者，对其良好的绩效加以肯定，对不良业绩者予以批评，是哪一种绩效反馈的方式（）. A.暗示方式 B.语言沟通 C.奖惩方式 D.指令式 16、在IPMA界定的绩效管理系统中，不包括（）. A.绩效评估 B.纪律约束 C.个人发展 D.组织发展 17、绩效计划制定的原则不包括（）. A.战略性原则 B.具体性原则 C.全员参与原则 D.可行性原则 18、下列绩效管理流程中，那个阶段是最基本的环节（）. A.绩效计划阶段 B.绩效实施阶段 C.绩效评价阶段 D.绩效反馈阶段 19、对绩效界定的三种观点不包括（）. A.绩效是结果 B.绩效是行为 C.绩效是过程 D.高绩效与员工素质的关系 20、下列那个阶段是绩效管理中的第一个环节，也是绩效管理过程的起点（）. A.绩效计划阶段 B.绩效实施阶段 C.绩效评价阶段 D.绩效反馈阶段 21、在绩效持续沟通的方法中，下列哪项属于非正式沟通方式（）.
项目安全管理前期准备工作(正式版)
文件编号：TP-AR-L6177 In Terms Of Organization Management, It Is Necessary To Form A Certain Guiding And Planning Executable Plan, So As To Help Decision-Makers To Carry Out Better Production And Management From Multiple Perspectives. （示范文本） 编订：_______________ 审核：_______________ 单位：_______________ 项目安全管理前期准备 工作(正式版)
项目安全管理前期准备工作(正式版) 使用注意：该安全管理资料可用在组织/机构/单位管理上，形成一定的具有指导性，规划性的可执行计划，从而实现多角度地帮助决策人员进行更好的生产与管理。材料内容可根据实际情况作相应修改，请在使用时认真阅读。 1、依照国家法规规章、规定编制安全管理制度，落实责任制。针对工人素质、文化程度编制职业健康安全技术操作规程。 2、配备经培训考核合格、持证的管理、执行和检查人员。 本工程指派一名安全主任对工程项目进行总体策划控制管理，多名专职安全员结合现场分区的特点分别管理，组成强有力的工程总承包安全施工管理部；土建工程、机电安装工程、装修装饰工程等专业工程，根据施工情况、难度、安全隐患的可发生频繁程度，分别配置不少于两名专职安全员。为了充分发展
总承包管理的特点，其他分包专业工程单位必须安排2人以上的兼职安全员进行配合管理。 3、制定施工职业健康安全技术并设置相应的各类安全防护设施。 4、配置临时安全用电技术及防触电措施，消防器材及设施按规定要求配置。 5、配备各类建筑施工机械的限位、过载、避雷等安全装置，并齐全、有效。 6、配备必要的安全检测工具（测定扣件紧固的力矩扳手、风速仪、接地电阻测试仪等）。 7、分阶段编制安全生产活动经费实施计划。 此处输入对应的公司或组织名字 Enter The Corresponding Company Or Organization Name Here
开工前期准备工作
工地开工前期工作 一、项目部 （一）施工项目部 1、施工管理人员 a、项目经理 b、施工技术负责人 c、施工员 d、材料员 e、资料员 f、安全员 g、质量员 h、协调员 2、施工管理层办公场所 施工单位应该具有专门办公场所配备办公桌、电脑等办公设备，并将以下内容张贴上墙： （1）项目组成人员以及施工管理组织网络 （2）项目各成员责职 附：责职内容 A、施工员岗位职责 一协助项目经理及技术负责人对本工程的现场管理，对施工现场出现的一些施工问题负主要责任； 二读通施工图，参加施工图自审和会审，学习掌握和贯彻工程施工
中的各项规章、规范和标准，并严格按照施工图相关规范和施工组织设计的计划要求组织施工。 三编制施工现场的进度计划，编制相应材料、周转材料，劳动力、机械设备使用计划，并报项目经理核准后实施。 四做好对作业班组的技术、质量、安全交底工作，并经常性的检验与督促。 五认真做好施工日记的记录工作，及时搜集和整理本工程的技术资料和竣工验收资料。 六负责对施工现场存在的质量、安全、文明施工等方面的事故隐患和问题进行检验和整顿。 七自觉遵守公司财务制度，加强自身廉正建设，杜绝本工程的一切不正之风和腐败现象。 B、安全员岗位职责 一协助项目经理及技术负责人对本工程的安全管理，对施工现场出现的安全问题负主要责任； 二贯彻执行国家地方有关主管部门关于安全的方针政策、规范、制度的规定，坚持“安全第一，预防为主”的方针； 三认真检查督促施工现场的安全生产的劳动保护及各项安全规定的落实， 四参加施工方案中安全生产技术措施的条款拟定工作，检查督促条款的实施，负责安全措施标识的管理和使用，及时记录好安全台帐。五负责本工程的常规安全检查活动，并做好检查记录，协助落实奖
项目各阶段前期工作都有哪些
项目各阶段前期工作都有哪些？ 一、开工前的前期工作 开工前阶段的前期工作主要目的是取得《建设用地规划许可证》、《国有土地使用权证》、《建设工程规划许可证》、《建筑工程施工许可证》以及各建设管理职能部门对项目建设的批准文件，以确保项目合法开工建设。 涉及建设管理职能部门：发改委、规划、国土、建委、人防、环保、卫生防疫、园文、市政、消防、交警、招标办等。 （一）前期工作 1.方案设计审查 方案审查主要内容包括（但不限于）： （1）是否符合选址意见书以及附图各项要求。 （2）是否达到设计深度规范要求。 （3）总图设计是否完整。包括总平图图签和设计单位盖章是否完整；是否标注道路红线、征地红线、用地红线、建筑红线等。 （4）是否标明技术经济指标，技术指标有无超标。 （5）是否与当年有效计划一致。 （6）是否符合建筑安全间距和居民日照。 （7）消防登高和环通场地是否满足规范要求，消控中心设置是否合理性，消防室内设计是否满足规范要求。 （8）人防应建面积是否达到规范要求；人防疏散是否满足需求；其它设计是否符合地下人防建设要求。 （9）机动车和自行车车位设计数量和标准是否达到规范要求，机动车进出口及车道设置是否符合设计规范。 （10）绿化指标是否达到要求，计算是否准确。 （11）排气、排烟、排污、排水是否符合设计规范要求，排水、排污与市政接口是否合理。 （12）是否因建筑功能布局等原因产生噪音，噪音是否进行处理，并符合规范要求。 （13）电力变配电房位置设计是否合理。 （14）生活和消防水池设置是否符合规范，供水是否能满足需求。 （15）天然气室内设置是否合理。 （16）场地管线布置是否合理。 （17）公建配套是否满足政策和规范要求。 2.初步设计审查 初步设计审查前必须取得交通评价批复和地质勘探资料。初步设计审查主要内容包括：（1）是否符合选址意见书以及附图的各项要求。 （2）是否对方案设计批复提出的意见进行修改和完善。 （3）是否达到设计深度规范要求。 其余审查内容参照方案设计审查的内容。
绩效考核资料整理的几点要求
绩效考核工作中的汇报材料和台帐资料是真实展示本单位综合绩效考核工作成果的基本依据，是总结经验、提高绩效管理工作水平的有效手段，是实现规范管理绩效工作的重要体现。 一、综合绩效考核工作汇报材料。材料汇编是年度绩效考核的主要依据，也是目标任务完成情况的集中归纳和总结，主要包括以下内容：1、单位基本情况简介。2、本单位综合绩效考核领导小组及成员、专干等文件。3、本单位综合绩效考核的工作方案或工作计划、指标分解等。4、全年综合绩效考核工作的情况总结，主要包括业务工作、自身建设以及本单位亮点工作、创新工作情况总结。5、年度综合绩效考核自查情况表，对应指标任务逐项概述“指标完成情况”。6、本单位获得党中央国务院、省委省政府、市委市政府表彰的通报的复印件、荣誉奖章的图片资料等。 二、综合绩效考核工作的台帐资料。一般地，各单位要对照年初制定的业务工作、自身建设的各项指标，逐项地收集、整理相应的资料，分册装订，既要充分反映出各项工作开展的系统性、连续性，更要客观真实反映该项目标任务完成的启动、实施、结果等过程，相关资料、采集数据必须详实可信，同一数据在上报各种材料中必须保持一致，描述准确，并说明统计截止时间。 为了规范管理我市综合绩效台帐，夯实基础工作，我们总结了市直一些部门的较好做法，借鉴了先进市州经验的基础，归纳整理出了一个市直单位综合绩效考核工作的台账资料模版，供大家参考交流。
第三篇综合绩效工作日常相关资料（通用） 一、综合绩效工作总结材料（半年、年度） 二、亮点、特色工作相关材料（绩效工作、党建工作） 三、上级文件资料汇编（一） 四、本级文件资料汇编（二） 五、综合绩效工作月报资料汇总 六、资金使用计划请示 七、财政拨付到账通知（或银行到账通知单） 八、综合绩效工作日常检查、督查情况 九、年度获奖证书或文件 绩效考核的台帐资料的基本要求： 1.为方便考核查阅，每本台帐资料须按标准印制目录，内容包括“序号、文件名称、文号、时间”五栏。 4、资料中如有涉密的文件，只需在台帐中列出相关文件的名称和文字解释说明，涉密文件另行保存。 5、“为民办实事”项目：资料中如有涉及资金的调拨、使用情况，台帐中要有资金的使用计划请示、以及财政拨付到账通知等文件的复印件。 6、“重点工程、工作”、“招商引资”项目：资料中如有涉及资金的情况，台帐中必须要有能真实反映资金“来龙去脉”相关情况的文件复印件（比如：资金使用计划请示、国家下拨资金、财政拨付到账
工程开工前期准备工作与进场工作流程策划
工程开工前期准备工作与进场工作流程策划 项目开工进场后，人员、机械、设备规划及现场布局和前期准备工作是否合理、完善、经济、科学，是一个企业和项目管理组织者综合水平和素质的体现。如何做好这些工作，结合我公司现有的管理体系和部门配置等，我个人的理解是从以下几个方面去开展： 一、工程部管理策划 1、根据工程特点提出项目经理人员计划，人资部协同工程部综合分析、论证并确定项目经理人选。 由人资部协调人员调动。 参与项目部组织机构的组建工作，对人员、机械、设备的调配提出合理化建议。 对项目部现场布置初步方案进行审核，参加现场总平面布置专家论证会。配合物资部做好临建建设的成本控制。 安全科、资料科向项目部进行开工报建手续交底和工作流程图，必要时配合项目部做好报建资料的整理和与上级部门的协调。工程部配合项目部做好与各主管部门的沟通和联系。 资料科、综合部配合项目部做好临建建设及总平面布置的标识设计和警示、宣传标牌制作，工程部负责成本的控制。 质量科参与较复杂、大型工程的施工图会审工作。 参与项目工程前期的接桩，监督项目部定位放线、地下管网保护，参与场地有关标高的测量、复核工作。 审核项目部上报的施工组织设计和专项施工方案，参与重大专项方案的专家论证。配合项目部进行专业分包队伍的选定和落实，参与承包价格的市场调研、分析和比对工作。 审核项目部制定的总进度、人力资源计划，配合物资部审核项目材料采购、机械设备计划。 在开工前期，组织工程部安全、质量、水电、资料各科对项目部进行技术交底。安全科参与工人“三级”安全教育。检查项目部技术交底情况，至少参加一次项目部内部职工专项技术交底大会。安全、质量科与项目部签订安全、质量目标责任状。 检查：公司安全、质量责任制，安全、质量方针和管理体系的宣传落实情况。 建立工程管理施工安全、质量应急预案。 检查项目管理过程中事前、事中、事后三控制质量管理落实情况，坚持“三检”制和“样榜”引路质量管理理念。 人资部工作管理规划 与工程部共同做好项目部组织管理人员的工作能力和素质的综合分析和人员选定，并负责人员的调动。 负责与项目管理人员和操作工人签订劳动合同。会同工程部安全科检查督促项目部与各级工人签订安全生产责任状。 配合综合部建立建全施工人员人事档案。 根据人才引进和聘用制度，做好人员储备，做好项目人员调动应急预案。 配合项目部对各级员工做好思想教育，并进行思想动态相关记录和分析。 综合部工作管理规划 协助项目部做好工程前期的企业文化宣传。 根据项目部施工总平面布置，与工程部资料科积极进行企业文化标识的设计。 协助项目部做好大型、重点工程开工仪式的策划和宣传工作。 物资部管理策划
绩效考核时员工如何自我评价
绩效考核时员工如何自我评价 企业在绩效考核的实操中，应当如何解决绩效考核中的员工自评所存在的问题呢？详细请浏览以下内容． 在许多企业的绩效考核中，都有一个“员工自评”环节，也就是员工先对自己在考核期内的表现打分，然后再提交给直接上级进行调整，最后得出该员工的绩效分数。在使用直接上级考核的绩效体系中，员工自评的目的无非两种：1，可量化指标最快捷的数据来源；2，体现员工在绩效考核中的参与度；但是，如果考核者对员工自评没有清醒认识的话，就会导致考核结果出现重大的偏差，甚至失效。我们知道，绩效考核中可能出现的误差多种多样，如不同领导的个人尺度不同、平均化倾向等等，不一而足，那么在自评环节里，有哪些导致出现误差的因素呢？ 第一，每个人的性格不同，自评尺度上就有很大差异。比如，有些员工自信，对自己的评价偏高，有些人自卑，对自己的评价就偏低。再者，一些人追求完美，对自己要求严格，另一些人得过且过，这两类人给自己打分的尺度肯定也不同。还有，一些老员工对公司以及同事的认识很清晰，打分的时候游刃有余，而新员工则不清楚其他人的水深水浅，给自己打分的时候也没有太多参照可言。 第二，心理学研究表明，多数人都是过度自信的。《别作正常的傻瓜》这本书里的一个例子提到，我们经常听到很多人说自己“不上相”，也就是说照出来的相片没有本人好看。可实际上，相片是我们外貌的客观反映，而我们每个人在照镜子的时候，才会特地的（也可能是无意识或者习惯性的）去选择最佳角度，也就是说多了一层主观因素在里面，这就导致我们在镜子里看起来比照片里好看了。那么实际上，员工自评环节就提供了这样一面“镜子”给我们爱美的员工去照，这里面所产生的误差也是不言而喻的。 第三，员工自评的分数，确实会对考核者打分产生很大的影响。有过“砍价”
绩效考核准备资料
7.1.1 岗位技能培训率 1、基本数据 2、市疾控中心岗位技能培训计划 3、市疾控中心岗位技能培训总结 4、市疾控中心外出培训人员一览表 5、市疾控中心外出培训人员登记 6、培训活动清单 7、培训资料 7.1学员登记表 7.2课程安排 7.3讲义 7.4考题 7.5考试记录 7.6总结 8、培训证书清单（学分证） 9、人事技术档案清单？？ 10、2011年项目办岗位培训一览表 11、2011年卫生防护科岗位培训一览表 12、2011年地慢寄病科岗位培训一览表 13、2011年防艾科岗位培训一览表 14、2011年免疫规划科岗位培训一览表 15、2011年疾控科岗位培训一览表 16、2011年健教所岗位培训一览表 17、2011年检验科岗位培训一览表 18、2011年市疾控中心人员名册 7.1.2 对下级单位专业培训率 1、基本数据 2、赤壁市疾控中心对下级单位培训计划 3、市疾控中心对下级单位培训总结 4、市疾控中心对下级单位培训一览表 5、培训材料 6、2011年项目办对下级单位培训一览表 7、2011年卫生防护科对下级单位培训一览表
8、2011年地慢寄病科对下级单位培训一览表 9、2011年防艾所对下级单位培训一览表 10、2011年免疫规划科对下级单位培训一览表 11、2011年疾控科对下级单位培训一览表 12、2011年健教科研院所对下级单位培训一览表 13、2011年检验科对下级单位培训一览表 7.2.1 继续医学教育合格率 1、基本数据 2、赤壁市疾控中心继续教育培训计划 3、市疾控中心继续教育培训总结 4、市疾控中心在职卫生专业人员继续教育学分统计表 5、市疾控中心外出培训人员登记 6、本单位培训活动清单 7、培训材料 6、2011年项目办岗位培训一览表 7、2011年卫生防护科岗位培训一览表 8、2011年地慢寄病科岗位培训一览表 9、2011年防艾所岗位培训一览表 10、2011年免疫规划科岗位培训一览表 11、2011年疾控科岗位培训一览表 12、2011年健教科岗位培训一览表 13、2011年检验科岗位培训一览表 14、2011年市疾控中心人员名册 7.3.3 专业人员年人均论文发表数 1、基本数据 2、赤壁市疾控中心专业人员论文发表情况一览表 3、市疾控中心发表论文复印件 4、市疾控中心在职专业人员名册 5、个人技术档案 7.3.4科研项目及成果获奖综合评分 1、基本数据 2、科研项目汇总表
项目安全管理前期准备工作(最新版)
项目安全管理前期准备工作 (最新版) Safety management is an important part of enterprise production management. The object is the state management and control of all people, objects and environments in production. ( 安全管理 ) 单位：______________________ 姓名：______________________ 日期：______________________ 编号：AQ-SN-0317
项目安全管理前期准备工作(最新版) 1、依照国家法规规章、规定编制安全管理制度，落实责任制。针对工人素质、文化程度编制职业健康安全技术操作规程。 2、配备经培训考核合格、持证的管理、执行和检查人员。 本工程指派一名安全主任对工程项目进行总体策划控制管理，多名专职安全员结合现场分区的特点分别管理，组成强有力的工程总承包安全施工管理部；土建工程、机电安装工程、装修装饰工程等专业工程，根据施工情况、难度、安全隐患的可发生频繁程度，分别配置不少于两名专职安全员。为了充分发展总承包管理的特点，其他分包专业工程单位必须安排2人以上的兼职安全员进行配合管理。 3、制定施工职业健康安全技术并设置相应的各类安全防护设
施。 4、配置临时安全用电技术及防触电措施，消防器材及设施按规定要求配置。 5、配备各类建筑施工机械的限位、过载、避雷等安全装置，并齐全、有效。 6、配备必要的安全检测工具（测定扣件紧固的力矩扳手、风速仪、接地电阻测试仪等）。 7、分阶段编制安全生产活动经费实施计划。 XXX图文设计 本文档文字均可以自由修改
关于做好年度绩效考核迎检资料准备工作的通知(附件一)
关于做好年度绩效考核迎检资料准备工作的通知 各社区卫生服务中心、站： 为做好社区卫生服务工作的资料整理工作，使之达到规范、统一、整齐划一要求。区局组织了区疾控、区妇幼、区卫生监督相关技术指导人员，结合年度的绩效考核标准，对迎检资料的封面、卷内目录格式及综合管理、医护质量管理、公共卫生管理内容内容拟定了一个迎检资料的“资料准备目录”参考标准，供各社区卫生服务机构在整理资料时参考，各社区卫生服务机构在使用时若有疑问或建议请及时与区卫生局妇社科或各专业技术指导部门联系。 联系电话：87753028 请各中心将此文件内容传达到所属站，并对其站的资料准备进行重点指导。 附件：一、资料封面、卷内目录模板及使用说明 二、公共卫生服务资料整理目录 三、综合管理资料整理目录（已于九月初下发） 四、医护质量管理资料整理目录 洪山区卫生局妇社科 二0一一年十月八日
社区卫生服务健康教育 2012年绩效考核资料健康教育活动（一） 青菱街社区卫生服务中心
卷内资料目录 序号内容页码备注
关于资料封面、卷内资料目录及资料装订说明 1、资料封面由上至下分别由“考核类别”“年度资料主题”“考核内容”“社区卫生服务标识”“社区卫生服务机构名称”五部分组成，封面用纸最好用粉红色或白色A4纸。 2、卷内资料目录由左至右由“序号、内容、页码、备注”五列组成，页内字号统一为仿宋四号或小三号。 3、“考核类别”字体统一为宋体小三号字并加黑加粗，模板内综合管理为更换为“医疗护理管理”或“公共卫生管理”。 4、“年度资料主题”字体为华文新魏初号字，每年资料补充后可调整年份数字。 5、“考核内容”字体为方正小标宋简体一号字，模板内“机构建设”可更换为相应的标题，如“老年人保健”等。若同一内容装订了两个资料夹，可在内容后标注（一）或（二）字样。 6、“社区卫生服务标识”为国家正规的社区卫生服务标识，高 4.53厘米，宽6.35厘米，在封面制作时可用彩色打印标识。 7、“社区卫生服务机构名称”字体为黑体小三号字，遵循“街名+识别名+社区卫生服务中心”命名原则，关山街、珞南街的部分中心识别名最好用简称，以免出现名称占两行，影响美观。 8、每本资料必须有目录，目录的页码暂时可用铅笔标注，并用带塑料封皮的拉杆夹装订。 9、资料夹内相关文件，特别是自制的有关文件字体一律请用仿宋3号字，卷内文件纸张大小一律用A4纸，若有A3纸请注意按标准折叠。
绩效考核材料
绩效考核材料 绩效考核概述 1、绩效考核：求才的工具、得才的手段、知才的尺码、育才的根据、用才的条件、励 才的基础、爱才的前提 2、绩效考核知识：目的、意义、原则、作用 3、绩效考核的意义：施加压力、不服输、释放潜能、创造效益。从控制的角度：控制： 监测/检讨/评价；纠偏/反馈/改善 4、绩效考核目的：最终目的是实现目标，获得竞争优势。通过纠偏改善技能态度，改 善业绩。直接目的通过检测系统，找出差距。 5、绩效考核的作用：加深了解职责与目标，帮助建立伙伴关系。 6、绩效考核的八大原则： 1）公开：A、考核项目、考核标准明确化、公开化。B、考核程序明确化、公开化。C、考核责任（奖罚）明确化、公开化。 2）客观：A考核方案由人力资源部提出。B、考核标准由用人部门提出。C、考核结果由财务部出具（业绩指标） 3）反馈：A、解释说明评语。B、指出缺点不足。C、肯定成绩进步。D、提出改善意见。 4）实用：简介有效，不追求文牍化。 5）制度：是一个体系，强调规范，不能今年不考明年考。 6）培训：A、区分训练原则，视重要程度采取不同培训。B、培训实际方案已经确定，正要开始。 7）差别：考核结果要有差别，且要明显，足以区分不同绩效。 8）双向：绩效双方均有责任，部下不合格即主管不合格。 7、传统的绩效考核与现代绩效考核的区别：单向与双向；注重行为与注重结果；注重 惩罚与注重改善；主管象法官与主管象教练。 8、人事经理和直线经理的职责区分：人事经理：A设计方案。B培训主管。C、监督 实施。直线经理：A、实施评估。B、绩效反馈。C、绩效改善。 9、如何评价一个考评系统的有效性：是否有利于公司效益（案例：浪潮、实达）是否 有利管理（消除对立、促进合作），是否考评者和被考评者均愿意接受，是否是越 简单越好。 10、绩效考核的循环流程：A、准备阶段：设计项目、制订标准B、实施阶段；绩效评 估、反馈面谈C、辅导阶段：改善项目、改善方法D、实施改善、检查反馈 二、绩效考核的主题——谁来考核？ 谁来进行考评：考评主体的界定、考核主体的选择、考核主体的培训——考核的信度与效度、考核的公正与权威。 1、考核主体的界定与选择：考核主体确定的基本原则——谁知情况谁考核。 1）由直接主管进行考评：原因在于其处于最佳的观察位置、负有挂历的责任（主管的威信何来）、下属的培训与发展。 2）由同事进行评估：人人参与考评，体现民主作风；彼此了解，评价更准确；同事的压力与竞争是有力的激励因素；督促员工表现更高的绩效；众多观点的集 成（综合印象、技术上简单易行） 3）由考评委员会进行考评：A、通常有员工的直接主管和3~4名其他主管组成，销售员面对的是：销售经理、财务经理、市场部经理。B、从不同角度，凭事 实说话，更真实公平有效。 4）自我评估：如何避免自我高估与低估、研究显示：40%的人将自己放入绩效最好的10%，其余要不放入“大大超出一般水平25%，要么放入超出一般50%，
绩效考核如何做到公平公正
绩效考核如何做到公平公正 随着经济的发展，竞争日趋激烈，企业在生存战争中不得不通过提高生产效率等方式来保证企业的发展。实施绩效考核制度是一种行之有效的员工激励制度，合理的绩效考核制度能够最大限度的激发员工积极性，从而实现企业的发展战略。实施绩效考核最大的问题和最应注意的事项就是如何使员工心服口服。如果无法做到让所有人信服，绩效考核很可能带来反作用，是员工的积极性受挫甚至是出现消极怠工的情况，严重的还有可能影响到企业内部的团结，直接威胁企业的生存。那么在实施绩效考核制度时，该如何让所有人满意呢？ 经过多年的实践经验总结，华恒智信的高级咨询顾问赵磊老师提出以下观点：企业要想通过绩效考核达到员工心服口服，其实并非易事，要想实现这样的目的，需进行大量的准备工作：首先，实施合理的绩效考核需要企业内部管理中有大量数据支持，这些数据可以清楚的表示出员工的工作成效。只有摆在面前的数据才是最有说服力的，用数据说话永远是最有力的方式。对于员工的绩效评比要展示真实合理的数据，这需要建立一套完整严密的数据收集和分析机制，同时还要求数据收集反馈过程中的公平公正公开。 其次，企业的领导层要具有一定威信，值得员工信赖，当员工出现问题，对其进行批评时员工能够信服。领导层的决策应该是具有群众公信力的，只有这样才能保证政策的贯彻落实。如果员工对领导层失去信赖感，那么他们就不会对来自领导层的决策有任何信任，对于领导的批评教育业不会虚心接受，那么企业实施的绩效考核也就失去了信任基础。因此，企业领导层应该注意维护自己公正的形象，适当的亲民以及决策时的公平公正是保证威信的必要手段。以上这两点是做到让绩效考核心服口服的基本前提。 如果企业能够做到以上两点，在进行绩效管理的工具方法选择方面，华恒智信团队建议企业可以从以下三方面进行： 第一、量化工具上，企业需要建立明确的绩效评估等级标准。华恒智信的团队曾经接触过一家在上海从事信贷行业的企业该企业为了实施合理有公信力的绩效考核制度而引入了先进的绩效考核工具，EVA及BSC平衡记分卡，但是在实践中他们发现员工并没有应为引入绩效考核而提高工作效率，其绩效管理仍旧存在问题。对此，华恒智信老师经过细致的分析同时结合多年的实践经验发现，企业虽然引进了先进工具，但是在考核标准上并没有进行细致的量化。因此，企业要想使得绩效考核信服口服具有良好的公信力，就应该细致地量化考核标准让每个员工明白自己为什么在考核中能表现优秀或不足。以打扫办公室卫生为例，该企业只是说明打扫卫生的要求是屋子干净，然而这是种空话，并没有明确的考核指标，员工无法判断那种程度才算干净卫生。因此而制定卫生干净的标准可以变为针对具体项目的项目化评分，例如，有纸屑-3分，地面、桌子等积灰-3分，且空气中有异味-5分等等，这样才能做到以数据说话，用标准去衡量
(绩效考核)考核资料
蔚蓝花城幼儿园 教 工 考 核 细
则 2008年9月1日 壹、考核范围： 蔚蓝花城幼儿园所有教工。 二、考核方法： 1、幼儿园每月根据教工个人工作情况进行量化考核，即加减分核算：1分 =3元。 2、员工考核基本分数为100分，和加减分数总和后产生个人考核分数，结合分数量化工资；幼儿园根据工作岗位分组进行排名奖励，即班长为壹组，配班教师为壹组，生活老师为壹组，后勤人员为壹组，（英语教师加于配班教师中）。每组根据当月各项扣罚和奖励按分数排名次，第壹名奖励50元，每学年总结壹次，排名最后
壹名班长视情况降为配班教师或解聘，其它岗位最后壹名视情况给予解聘或留职半年试用考查；每学期末的先进个人及先进班集体的评选和每月的量化分数、师德、全勤、事故、执行园各项规章制度等挂钩。 3、参加国家级，省级，市级，区级，园内赛教及教研活动成绩优秀者，按如下标准奖励： 国家级：500元；省级：200元；市级：100元；区级：50元；园内：10分； 4、对于小托班入托的新生，于第壹个月给班级奖励每生10元补助。 5、各班组于幼儿园班级各项评比中获第壹名奖10分，第二名奖7分，第三名奖5分，日常工作及各种大型活动开展较好者酌情加5—10分。 6、每月1号班级接到财务幼儿欠费名单于3个工作日内完成催缴任务，奖励班级3分，每月4日—5日完成催交任务的不奖不罚；6日之后仍未完成催缴任务且接收幼儿入班扣罚班级5分—10分。 7、考核负责人： a)保教主任、后勤主任由园长进行考核考核。 b)保教人员（班长、配班教师、英语教师、生活老师）由保教 主任根据考核细则进行考核记分。 c)后勤人员（保健大夫、财务人员、灶房人员、门卫、）由后勤 主任根据考核细则进行考核记分。
如何做好项目管理的前期工作
如何做好项目管理的前期工作 2010-5-13 11:6【大中小】【打印】【我要纠错】项目开始阶段是一个最重要的阶段。项目经理在接手一个新项目的时候，首先要尽可 能地多从各个方面了解项目的情况，如： 1. 这个项目是什么项目，具体大概做什么事情，是谁提出来的，目的是解决什么问题。 在国内很多客户都很不成熟的情况下，千万不要根据项目的名称望文生义地去想象项目的目标。一个名为"办公自动化"的项目很有可能在你进场以后一个月才发现客户其实需要的是一个计算机生产管理辅助信息系统。你前期了解情况的工作越详细，后面的惊讶就越少， 项目的风险就越小。 2. 这个项目里牵涉哪些方面的人，如投资方、具体业务干系方、项目建成后的运营方、技术监督方等等，很多项目里除了业主单位的结构很复杂以外，还有一些其他单位也会牵涉进来，如项目监理公司、业主的行业主管机构等。 项目经理需要了解每个方面的人对这个项目的看法和期望是什么。事先了解各个方面的看法和期望，可以让你在做项目碰到问题的时候，就每件事情分析哪些人会在什么方面支持你，哪些人会出于什么目的反对你，从而提前准备联合朋友去对抗敌人，让事情向你所希望的方向发展。没有永远的朋友，也没有永远的敌人，只有一致的利益，这句话作为项目经理是一定要记住的。就像二战时候的英国首相邱吉尔，他是个典型的反苏反共分子，但是在苏联进行几大保卫战的时候，他冒着德国潜艇的炮火，忍受路途运输损失一半的代价，把大量的坦克、飞机、军用卡车送到了苏联军队的手中，因为他那时候最主要的任务就是打击纳粹德国。所以，在项目的最初阶段，根据各个方面的情况，经过平衡后得出一个项目大致目标并获得其他人的认可，这个是一个成功项目的第一步； 3. 基本了解了客户的情况后，下面的事情就是了解自己公司各方面对这个项目的看 法。 首先是高层领导是否重视，这个决定了你在需要资源的时候，公司是否会根据你的要求提供最有力的支持。一般说来，领导口头肯定是说支持的，你需要做的是了解公司对这个项目的实际期望，是想把项目越做越大还是想赚钱？是想做样板工程还是干脆想敷衍了事，公司领导对项目的态度决定了你做这个项目的战略，而这个战略方针将对你做项目计划产生直 接的影响； 4. 在做整体项目计划前，还要大致计算一下你手上的资源。首先是时间，现在市场竞 争激烈，往往很多项目要求在几乎不可能的时间范围里完成。 对于这一点，你在做项目的风险控制计划的时候要充分考虑。其次是人员，根据项目预算和已往经验，大致计算一下未来的项目小组有多少种角色，每个角色目前公司是否有人，是否能完全归这个项目使用，是否需要另外招聘一些人员，招聘的准备工作要尽早启动。最后就是一些设备的准备，项目所需大件关键设备要尽早预定，以后不管发生设备等人还是人等设备的情况，浪费的都是你的时间。所以，项目经理不仅要和客户有很好的沟通，熟悉自己公司内部的各种办事流程，知道如何和人事、财务部门打交道，也是一个很重要的方面；