培训的四级评估和柯克帕特里克评估模型

培训的四级评估结果，会互相矛盾吗？

现在培训比较通用的效果评估，是柯氏（柯克帕特里克，美国）四级评估模型，即反应（一级）、学习（二级）、行为（三级）、结果（四级）。

一级评估（反应）通常采用调查问卷的形式，进行由学员进行评估，检验学员对培训的直接感受，如新员工培训，公开课培训等，各类培训基本进行该项评估。

二级（学习）最常用的是考试，检验学员对培训知识的掌握程度，在知识性为主题的培训中很常见，如新员工培训、理论学习、销售中的产品知识培训等等。

三级（行为）由学员的上司、同事在2-3个月后开展，考察学员的行为，是否因培训而改变。在具体操作岗位，该项评估比较容易，如工厂的设备操作技能培训（如车床操作培训），培训过后学员可能立即使用；在管理和领导岗位，该项评估开展难度较大。

四级（结果，或绩效）在培训半年到一年后进行，考察学员的绩效，是否因培训而提升。在具体操作岗位，该项评估也比较容易，利用高效率的操作方法，员工绩效可能立即提升；同样在管理和领导岗位，该项评估开展难度很大。

管理和领导方面的行为和结果评估，开展难度大，主要原因是1、评估周期长；2、评估量表（评估模型）不易设计；3、评估结果受影响因素多，让人不容易接受。

特别是结果评估，影响学员绩效的因素很多，学员的努力程度、激励、公司政策、市场变化等等都可能有影响，单独归功于培训常常让人很难接受。

另外，实践中，培训的四级评估结果，是完全可能出现矛盾的。很多演讲、励志式的培训，一级评估的时候，可能学员评估效果极好（90分以上）；但一年后结果评估，可能评估效果极差（学员一致认为，该次培训基本没有效果，对绩效没有任何影响）。主要原因，部分演讲、励志式的培训师，比较会调动现场气氛，但内容严重不足，给学员实践中能用的部分，讲的太少，结合不起来。

也有部分培训师，培训内容比较丰富，也接近于实践，但现场气氛组织不足，一级评估成绩会受影响。但学员将其培训理论投入实践后，在三级行为评估

和四级结果（绩效）评估时，会取得较好效果。但如果企业的培训人员，不开展三级或四级评估（开展该类评估较困难），该类培训师的才华就会被埋没。这种例子最极端的情况是学术报告（例如爱因斯坦讲相对论），听懂的人可能没几个，但内容确实非常重要，表达的好不好完全无所谓！

当然最好的情况，是各级培训的评估效果都很好，这样的培训师肯定有，但很少，需要企业的培训专业人员认真考察挑选。

培训评估是四层次模型！！！！

在激烈的市场竞争中，大多数企业都认识到市场的竞争归根结底是人的竞争，是员工素质的竞争，都认识到培训是投资最小、回报率最大的一项投资。知道应该投入，问题是不知道如何投入，往那里投入。面对这样的情况，市场上各类不同的培训形式是怎样的呢？

蓝哥智洋国际行销顾问机构经过调研发现，一些进行过推销培训的老师，假借营销的名誉在市场上进行了很多的营销的培训，这样的营销培训是以把推销的形式放大的来进行讲解的，这样的好处在推销本身浓缩了营销中的推广作用和销售作用，因为对一个人的工作也需要把这两项工作结合起来，第二个就是对一个人的培训可以让受培训的人感受到自我的提升，但坏处就是会忽视整个市场的作用，而放大个人的作用。第三个就是这种培训的过程可以进行个人的互动，而不是要讲授团队中的设计技巧和市场技巧，第四个作用就是这样做可以使企业感受到老师的现场授课气氛，掩盖营销知识的不足。和对企业整个营销行为的误导，使得企业在营销的理论和市场工作的辨别上产生了误区和茫然，造成很多营销课程被企业认定不过如此，还有些课程是在课堂上，学员学习的热闹，等到课程结束后，回想起来感到没有真正学习到什么有价值的东西。

社会上出现这样的现象不足为怪，因为我们的企业太多地注重形式。而更多的人员是迫于企业发展需要，在老板的授意下进行学习，这样的人往往追求形式上的宽松而忽视课程的具体内容，他们不会考虑企业目前的需要，也不会考虑自身发展的需要，而是考虑如何轻松的渡过一个必须学习的时间，这样的结果是销售的课程更加适合这些人的需要，因为销售的课程中更多的是个人技巧的发挥和能动性的创造，在这种课程当中，充实了很多我们日常生活当中的个人生存技巧，这样的课程是比较受企业的销售人员欢迎的。

与此同进，这样的课程一经看好，就变成了很多培训公司极力推荐和销售的主流课程，由于这样的课程比较多，造成很多这样的课程当中互相比较，互相拚杀，于是各种策划名目竞相出台，有的打出了培训经理人的题目，有的打出的是培训总监的题目，更多的目标直指企业的中高层，因为只有企业的中高层人员才有可能到外边接受公开课的培训。于是乎，那些香港的台湾的所谓培训大师们就有了粉墨登场的舞台，一个个披着华丽的身份光环，进行着一场场华而不实、哗众取宠的所谓“造富”工程！

那么，培训对于企业来说到底是收获了“龙种”还是“跳蚤”呢？

众所周知，在当前社会上形式各样、种类繁多的培训中，很多人是以专家的身份出现的，他们的讲义是以青年读物作为基础的，比如：读者，恋爱、婚姻、家庭等之类的青年读物上有很多关于人生的小故事，小幽默、小笑话、还有很多可以启迪的案例作为整个讲座说明的故事，当然，这些故事在讲课当中全都变成了主讲人的亲身经历，或者是亲自看到的内容，让听课的学员感受到老师的丰富阅历，同时也由冷漠变成欣赏，从而对学习的内容越加的不在意，而会认为自己的阅历太低，影响了对事物的看法，他们会从这些游戏当中寻找老师要传达的内容，这样，不同的人对游戏的理解是不一样的，也就是说每个人都会有不同的收获。

我们很多人也许已经经历过这样的培训，还有很多人试图在经历这样的培训，在这个市场上什么样的培训可能都会存在着市场，这也是市场的需要，但是蓝哥智洋国际行销顾问机构专家告诫这些伪专家伪大师们，请不要再误导企业的老板了，你们可以培训业务人员，也可以培训保险公司的独立作战的营销人员，但对于企业的老板，时间是宝贵的。我们还要说明的是，由于这些误导，可能使企业，甚至个人把培训当成游戏的天堂。

蓝哥智洋所接触的企业，他们需要的是营销的专业知识培训，而不是培训保险业务人员的方式。以培训业务员的方式面对企业的这些问题，根本就是驴唇不对马嘴！而最关键的因素就是，现在市场上的很多培训根本不是营销培训，是个人化的能力培训，这些能力培训需要很多互动的游戏，但专业的培训是有很多专业培训的方法和技巧的。

在专业的培训中，更多的是提出问题和讲解问题，提出思考和问题答疑，案例演示等穿插进行，面对不同的专业培训都有不同的培训方式，我们不能一概而论，但是，我们需要清醒地注意的是，一些进行个人成长培训的老师，打着著名营销

专家或者管理专家的名义，还有些打着著名的培训大师等名义，进行专业培训，而这些培训的内容几乎是和专业不相干的，虽然其中有些相关内容，但拼凑出来的东西很可能会误导企业和个人。

那么如何将专业实战融入到培训之中，进而使培训人员将培训内容溶入实战中去让跳蚤变成龙种呢？著名品牌营销专家、中国十大杰出营销人，《中国证券报》特约品牌顾问，中国《品牌》杂志专家团首席专家，人民日报社市场报认定的中国品牌建设突出贡献奖获得者蓝哥智洋营销咨询有限公司首席顾问--于斐先生给予了我们诸多醒示。

如今的一部分品牌营销培训讲师学院派气息十足，对于企业管理人员的培训往往是进行填鸭式教育不管三七二十一，从什么叫品牌开始一路讲到品牌维护和提升，整个一个教科书式的“大而全”。须知品牌营销管理并不是一门仅存在理论的单一学科，如果只是就品牌论品牌，而不对实战体系进行综合学科思想阐释的话，学员可能就会显得思维线程单一，常常会一知半解。当时听了心动，过后不知道该怎么动。于斐先生认为在对于中高层管理人员的培训当中，实战培训占着至关重要的位置。

于斐先生是一位极富经验的营销策划师，在营销界摸爬滚打十几年，有着在国企、民企、外企当营销总销的实战经历。同时于斐先生率先将“低成本营销”提到营销界的理论层面上，所以各媒体纷纷称您为“低成本营销”策划第一人。针对着现今培训市场虚火旺盛。乱象丛生及培训讲师讲述内容假、大、空的现象，所推出“包教包会”营销实战培训课程在全国业界引起强烈的反响和轰动。那么有着十几年实战经验的于斐先生所推出的推出“包教包会”营销实战培训课程究竟是怎样将品牌营销培训做成如此令人向往的“龙种”的呢？

培训评估是四层次模型

第一层次是最基础的评估，是对学员对课程的满意程度。这个过程相对简单，学员基本上只需根据自己的感觉来判断对课程内容、讲师的满意度。

接着第二层次的评估就进入实质性阶段：学员到底学到了什么。这就需要通过一定的方法测量学员的学习成果。是技能类的培训，就要考察学员有没有掌握这些技能；是知识类的培训，就要考察学员对讲授的知识理解、记忆得如何；如果是态度教育，就要设定恰当的方式来测量学员对讲授内容的接受程度。总的

来说，第二个层次的评估是测量学员在走出培训地点时的收获。前两个层次的评估中，培训管理部门是主动的。

道理上来说，只要做到了培训效果评估的这两个层次，培训管理部门即可以理直气壮说自己已经达到了预定的绩效--之所以有这样的判断，是因为后两者的评估根本就不是培训管理部门的职责。

进入第三层次的评估，事情就会变得复杂起来。学员多大程度上能将所学用于改变自己的行为？在多长的时间内，行为实现了怎样的改变？这些结果应该由谁来管控？培训管理部门？仅凭有限的人力，能管控全公司大量员工的行为改变吗？人事部门？同样的，仅凭有限的人力，能管控得过来吗？如果真是这样认为，显然无异于让品质管理部门来管理各部门的质量水平做法。所以真正应该在此层次担任评估主体的是部门主管。他们要通过恰当的方法，管理学员应用培训所学的幅度、深度和进度，也只有依靠他们的管控，学员改变行为的能力才能转化为实实在在的行为改变，最终带来我们渴望的绩效改善。

好多培训评估最终的结果不甚了了，主要的问题就出在第三个层次：部门主管在这个阶段中没有履行自己的职责，导致员工尽管具备改变行为进而改善绩效的能力，却因为不能形成习惯带来长期、有意识的行为改变，最终期望的绩效改善就落了空。

培训效果评估的第四个层次，实际上是对培训过程的绩效评估的延伸，将个人绩效的一部分作为有效培训带来的益处。因为培训和绩效是同处一个公司内，只要个人绩效达到了组织的预期，没有太大的必要来精确测量因培训带来的绩效收益到底为何。但这一层次的评估对评价培训的有效性来说，所担负的作用是基准性的：如果解决了实际问题，那我们就可以说整个培训过程是有效的；如果没有解决实际存在的绩效问题，则说明这个培训过程还要予以改善。当然，这并不一定意味着培训管理部门的绩效存在问题。

这就全都要得益于于斐先生提出的三阶段品牌针对性培训即：无品牌--如何迅速创立自身品牌，

小品牌--如何发展壮大自身品牌，

大品牌--如何稳定管理自身品牌。

8大核心课程--品牌战略、品牌定位、品牌文化、品牌管理、品牌推广、品牌危机、品牌诊断、品牌评估。

及打造品牌三原则

差异化有灵魂

生动化有活力

人性化有情感

提升品牌五主张

适应是基础

满足是根本

创新是动力

实现是原则

重复是目的

以实战、实用、实效为根本目的，强调低成本实战性，打破以往众多培训课程空洞说教，照本宣科之陋习。通过正反案例，生动剖析，全景展示，让企业品牌打造的每一步，都有心动更有行动。真正交给企业一把低成本快速打造品牌的金钥匙。

在于斐先生在应邀前往北京、上海、成都、昆明等地的大型企业为部门经理以上人员进行品牌营销培训时，使人深深的感到，作为一名品牌营销培训导师除了熟悉企业战略品牌塑造与管理的理论框架及企业战略制订流程外，还应具备丰富的实战经验。因为只有拥有了丰富的实战经验才能对国内外在品牌塑造与管理上典型的成功与失败的企业案例的背景与解决过程有清晰的脉络和解析，使学员对企业大背景、出现某个问题时的小背景，再到思维过程、竞争环境、以及解决之道提炼办法沿着一条清晰的思路去发现和获取过程中的知识，从而从理论和具体案例上发散开来，对学员进行“举一反三”的引导。还有无论是面对中层还是高

层学员，授课及演讲风格都应当是轻松、活泼和略带幽默的。这一点非常重要。须知，自从离开课堂后，几乎所有的成年人都在不断的“动”中生存。枯燥的静坐会使得大家非常痛苦和乏味。

一个合格的品牌营销管理培训导师应该是一个具有丰富营销实战经验的人，而不仅仅是一个出身学府，而甚至连“一根针都没有亲身卖过的人”。只有自身本来就具有丰富的营销实战经验，才能使得自己的培训引发大家的共鸣，须知所有参训的学员都是市场实践者。千万不要将培训变成理论的叙述以及技巧性游戏的天堂，脱离了实战的培训只能是空谈。再莫要让企业所希翼的“龙种”沦为令人厌恶的“跳蚤”。

李总又住院了，这已经是今年第四次住院了，“员工没有处在我的位置，不知道我的累啊”。李总是一家工程公司的董事长，公司去年在纳斯达克成功上市，无论是业务发展还是资本运营能力过去都有了跨越式发展，与此形成鲜明对照的是，公司的人力资源严重不足，很多事只能自己上，累进了医院也就不足为怪了。“社会招聘吧，也进来了几个，但是没有能呆超过一年的，看来，还得在内部培养方面下功夫”，李总暗想。

李总面临的困境是很多高速发展企业普遍存在的情况，人力资源开发涉及到方方面面，但培训是其中的一个重要环节。

一说到培训，很多人首先想到的是请人过来讲课，事实如此吗？这样的理解显然过于狭隘。培训不仅仅是上课，首先是一个管理体系，没有一个有效的培训管理体系作支撑，培训工作往往落不到实处，一个有效的培训管理体系需要坚持：

一、培训决不是人力资源部一家子的事

企业内部培训管理机构有做得很大的，比如著名的麦当劳汉堡大学，1961年只是一个仅仅能容纳12名学生的地下室，到现在，拥有可容纳200名学生的教室、一座大礼堂、6间多功能室、6座剧院式教室、17间会议室以及一座图书馆。当然对于我们大多数中国企业来讲，建立企业大学当前只能作为一个远景，培训的组织管理还处了人力资源部或者培训专员负责的阶段。

培训专员能做得了培训吗？很多人会有这样的困惑。答案是明确的，培训专员的职责是培训的组织和管理，而不是亲自去担任培训讲师。公司外部的讲师资源和公司内部的人力资源都应成为培训专员调动的对象。

培训专员去整合外部的讲师资源，说白了就是花钱请外面的老师讲课，大家能认可。但是一旦授权培训专员去整合内部的讲师资源，落实起来往往比较困难，实际中经常碰到各种各样的阻力。为此必须充分明确培训专员这一岗位在培训管理中的第一责任人的地位，同时给予其相应的考核的权力，确保培训管理职责得到充分的履行。

培训决不是人力资源部一家子的事情，这决不是一句空话，人力资源部作为培训管理的牵头单位，公司其他各有关部门和人员的积极参与是必须的。

业务部门忙得焦头烂额，无暇顾及培训工作，怎么办？企业必须做到，原则上培训计划一旦经过公司经理办公会确认，就必须落实，如果确实需要变更，必须经过同等决策层级，也就是经理办公会的同意。严防将业务繁忙作为培训计划频频变更的借口。

二、借助能力素质模型，针对性开发培训课程

从要求员工去学习，到员工主动要学习，如何能做到这一点？其中的关键是，培训内容对员工是否有帮助。基于能力素质模型的培训课程开发，是提高培训针对性的有效手段。

能力素质模型，首先基于企业发展战略所需要的关键成功因素，这种关键成功因素对人力资源的要求，从而明确目前的人力资源开发方向。因此，基于能力素质模型的培训体系通常作为人力资源规划实现的一条重要路径。

能力素质模型包括通用能力素质、序列能力素质和岗位能力素质三部分内容。

通用能力素质是全公司员工都必须具备的，通常和企业的核心价值观相联，北大纵横管理咨询公司把“合作、敬业、创新、诚信、专长”作为全体员工的通用能力素质加以要求，北京康信公司则选择“诚信、进取、团队、责任”，这种要求本质上是确保把企业的核心价值观落实到每一个员工的内心深处。

序列能力素质，是针对某一个职系而言的，当然，合理的职系划分是前提。序列能力素质是职系内员工所必须具备的共同特征，北大纵横合伙人的这一特征被要求为“沟通能力、商业感觉、影响力、领导力、成就导向”。

岗位能力素质表现得个性化更为明显，因岗而异。岗位能力素质模型的发展将会淡化岗位的概念，突出个人的能力和素质概念，从而实现从基于岗位的人力资源管理过渡为基于能力的人力资源管理。

基于能力素质模型的培训体系建设，一方面提出了对于各个职系各个岗位的能力素质要求，另一方面应用该模型可以对员工特别是骨干员工进行能力素质测评，找出差距，为公司培训工作的针对性创造了很好的条件。

通用能力素质，将指导企业通用课程的开发，因为这一方面与核心价值观相关，所以可以结合流行热点，搞一些形式与内容比较活泼的课程加以教授，比如《从亮剑看管理》、《重走长征路》、《看乔家大院》等等，通过这些活动，让员工有深刻的感受。特别注意，核心价值观不仅约束一般员工，对老板也是约束，很多老板的老板情节过重，所有者与经营者的角色本身没有分离，有一种深深的是员工的衣食父母的感觉，自我管理和自我约束不够，有时往往成为企业文化的第一破坏者。

序列能力素质，将指导企业对同一职系的员工的课程开发，这类员工的共性比较明显。

岗位能力素质，个性化明显，企业重点关注的是关键岗位或关键岗位后备人员的能力素质开发，这种开发通常采用外培、自学、上级指导等形式进行。

三、构建内部培训师队伍，拓展师傅带徒弟的形式

很多企业在利用外部讲师资源方面做得相对要好，因此在这里不作为重点论述。笔者重点介绍内部培训师队伍的建设要点。

传统的师傅带徒弟，是一个师傅带一个或多个徒弟，徒弟受其师傅正向的或者负向的影响都非常大，内部培训师队伍的建立，保证了多个师傅对多个徒弟传授经验和知识。

内部培训师队伍的优点是什么呢？内部员工对企业熟悉，他们担任讲师时，更知道听众的关注点；内部讲师在培训时通常能举出一些企业内部发生的切实的案例，听众理解起来也比较容易。

当然，我们也不能忽视内部培训师的不足。作为内部员工，他们的培训技巧往往不够，且缺乏信心，同时实际中内部讲师往往认为做培训是“额外”的工作，没有认识到知识和经验分享是自己的职责之一。对于内部讲师，一方面要鼓励，另一方面也要采取一定的强制措施。

企业内部担任内部培训师的，通常是各级主管和部分骨干员工。

首先，公司一把手是公司最大的培训师。笔者接触到很多民企，民企能够做大，老板的业务能力或者营销能力普遍比较强，他们的业务情节大多比较重，中国很多的企业老板还没有实现从业务员到企业家角色的转变，习惯于亲自操刀，还不能够做到通过有效调动下属员工的积极性去获得成功。为什么说一把手是公司最大的培训师？我们希望老板们通过自身的提高和角色转换，在规范化、精细化管理体系建立的同时，逐步淡出日常具体事务管理，把更多的精力用于教化员工，告诉员工，公司支持什么、反对什么？什么样的人能获得重用？等等。

一把手的培训师角色在几个环节上是必须的：

新员工入职。怎么能让企业输在起跑线上呢？随着企业的发展，规模化和官僚化在同时发展，各种亚文化难免滋生，新员工进入公司之初，如果能聆听到公司一把手的教诲，对理解公司的发展目标和价值观等信息具有很强的正面作用。

重要会议或者活动。这些会议和活动有规模，又正式，一把手可以借机亲自讲解公司的价值观、公司基本的人力资源政策等，特别是公司政策制定的出发点，有利于员工在充分理解的基础上接受公司的管理制度。

日常。其实，一把手培训师的角色可以称之为是年年讲、月月讲、日日常，现在非常流行提高执行力，与提高执行力相对应的是提高领导力。什么是执行力不足？顾名思义，是实际做到的与要求应该做到的之间存在较大的差距，这种差距的日积月累就是，各种制度流于形式，得不到执行。执行力的丧失是一个逐步的过程，同样，执行力的提升更是一个逐步的过程，对于一把手，当发现了

执行不到位的情形，需要在第一时间，在较大范围内明确告知执行对象及有关人员，并期望他们举一反三，避免类似情形的再次发生。

其次，部门经理是本部门的最大的培训管理者。对于快速发展的企业，部门经理承上启下，确实难做，老板的指示不能违背，下面的人员又顶不上来，怎么办？自己上！“我每天要工作到很晚才回家，哪有时间和部门员工交流沟通啊，教他们费劲，有教他们的功夫还不如我自己干算了!”一位部门经理这么向笔者抱怨。是啊，这种状况能理解，但下面的人成长不起来，一个部门经理能干多少？能撑多久？笔者建议他业务再忙，每周必须召开一次业务分析和交流会，每天拿出至少一个小时的时间与下属进行沟通。

部门经理连本部门的工作都疲于应付，跨部门的交流他们会承担吗？将他们作为内部培训师，要求他们每年必须承担若干场的公司级别的培训讲师任务，他们会承担吗？现实中，在这种情况下推行内部培训师制度受到的阻力非常大，怎么办？发扬创业精神，排除万难，加大精神鼓励和物质激励，调动部门经理的积极性。

为了推广内部培训师制度，必须注意几点：

1、完善岗位说明书，规定作为内部讲师进行培训是一部分人员的本职工作。

2、规定什么样的人员必须承担多少培训任务，通常级别高的人员任务应多一些。

3、规定内部培训必须在参加培训的人员达到一定数量的情况下方为有效。

4、规定后备人才培养的数量是中层经理进一步提升的关键。

5、规定内部培训师必须充分准备，制作ppt用于展示，并报培训专员备案。

四、培训，没有考核的支持，定会流于形式

培训的考核包括三个方面：对人力资源部的考核、对培训师的考核、对学员的考核。这三个方面互相关联、缺一不可。

1、对培训师的考核。

对培训师的考核不仅仅在于由学员对讲师进行打分，还在于培训讲师是否按照公司规定的培训管理程序操作，而不管讲师是内部人员还是外部人员，是董事长还是总经理，是高层还是中层经理等。从培训管理的流程来看，考核体现在以下方面：

人力资源部不是请求而是帮助内部培训师去完成培训工作，内部培训师需要提前一段时间（比如一周）与人力资源部预约，以便于人力资源部安排培训时间，提前时间不足，人力资源部有权拒绝安排。

培训计划一旦确认，原则上不能取消，特殊情况下可以变更培训师和培训内容，同时对提出培训变更者进行公示批评。

培训师必须提前向人力资源部提交课程提纲，由人力资源部在有关范围内发布信息，以确保有足够的人员参与培训。此过程中，人力资源部需要对课程提纲进行审核，不合格者退回完善。

每次培训必须有一定的时间保证，比如规定每次为3小时。

培训师讲授，结束后由学员进行评价，并根据评价分数确定优、良、中、不及格等级，不及格者本次培训无效。

2、对学员的考核。

借鉴笔者一个客户学分制培训的经验，对公司不同员工在能力素质模型基础上确定必修课程和选修课程，确定每一个员工在一定时间内必须修完的学分数量。并且把是否完成学分与工资晋级、职务晋升等挂钩，必要时可以将是否完成学分作为一票否决项。

培训课程讲授完毕，由培训师出题目，学员答题，经评判后记入学员的培训档案，不合格者本次培训无效。

3、对人力资源部的考核。

人力资源部作为公司培训管理工作的归口管理部门，对人力资源部的考核内容包括：

基于能力素质模型的培训课程开发是否有效。

年度、季度乃至于月度培训计划制定是否准确、及时。

总培训次数是否达标。

培训组织管理情况。

各级人员对培训的满意度。

培训档案的准确性。

对于高速发展的企业，人力资源不足是一种普遍存在的现象。但是，企业不能总是停留在救火的阶段，通过建立健全完善的培训体系，平衡好未来和现实的关系，前瞻性地解决人力资源不足的问题，是高速成长企业的必由之路。

第一层次是最基础的评估，是对学员对课程的满意程度。这个过程相对简单，学员基本上只需根据自己的感觉来判断对课程内容、讲师的满意度。

接着第二层次的评估就进入实质性阶段：学员到底学到了什么。这就需要通过一定的方法测量学员的学习成果。是技能类的培训，就要考察学员有没有掌握这些技能；是知识类的培训，就要考察学员对讲授的知识理解、记忆得如何；如果是态度教育，就要设定恰当的方式来测量学员对讲授内容的接受程度。总的来说，第二个层次的评估是测量学员在走出培训地点时的收获。前两个层次的评估中，培训管理部门是主动的。

道理上来说，只要做到了培训效果评估的这两个层次，培训管理部门即可以理直气壮说自己已经达到了预定的绩效--之所以有这样的判断，是因为后两者的评估根本就不是培训管理部门的职责。

进入第三层次的评估，事情就会变得复杂起来。学员多大程度上能将所学用于改变自己的行为？在多长的时间内，行为实现了怎样的改变？这些结果应该由谁来管控？培训管理部门？仅凭有限的人力，能管控全公司大量员工的行为改变吗？人事部门？同样的，仅凭有限的人力，能管控得过来吗？如果真是这样认为，显然无异于让品质管理部门来管理各部门的质量水平做法。所以真正应该在此层次担任评估主体的是部门主管。他们要通过恰当的方法，管理学员应用培

训所学的幅度、深度和进度，也只有依靠他们的管控，学员改变行为的能力才能转化为实实在在的行为改变，最终带来我们渴望的绩效改善。

好多培训评估最终的结果不甚了了，主要的问题就出在第三个层次：部门主管在这个阶段中没有履行自己的职责，导致员工尽管具备改变行为进而改善绩效的能力，却因为不能形成习惯带来长期、有意识的行为改变，最终期望的绩效改善就落了空。

培训效果评估的第四个层次，实际上是对培训过程的绩效评估的延伸，将个人绩效的一部分作为有效培训带来的益处。因为培训和绩效是同处一个公司内，只要个人绩效达到了组织的预期，没有太大的必要来精确测量因培训带来的绩效收益到底为何。但这一层次的评估对评价培训的有效性来说，所担负的作用是基准性的：如果解决了实际问题，那我们就可以说整个培训过程是有效的；如果没有解决实际存在的绩效问题，则说明这个培训过程还要予以改善。当然，这并不一定意味着培训管理部门的绩效存在问题。

如何提升企业培训效益！！

寻找好的培训课程，建立好的培训评估机制，更要与企业的业务战略紧密结合。

企业培养人才最重要的手段之一就是培训，但是在培训中投入了大量的人力、物力、财力以后，效果究竟如何呢？

近日，全球知名的人力资源咨询机构DDI(智睿企业咨询公司)和MPI(美国制造业绩效研究所)对中国的1000家工厂进行了调研，以便了解中国企业人力资源成本优势所在。调查结果显示，从培训时间投入上来看，2004年27%的中国制造企业每年为员工提供的培训时间多于40小时，在美国这个数字是11%。在中国，那些“有点效果”的培训项目在平均的培训花费上占劳动力预算的5%，而那些拥有“非常有效”的项目的工厂花费比例为8%。

DDI表示，由于这些工厂为了保持竞争力而不断地引进新的制造工艺、信息技术和设备，它们发现，拥有足够资金支持员工进行培训变得前所未有的重要。但是，在培训上的大量投资并没有给工厂带来大幅度的业绩提升。按照国外通常的标准，培训投资超过劳动力预算5%的工厂可以获得的投资回报率为20%，而投资达到或者不到5%的工厂这一数字为%。但是本次调查结果显示，在培训投资超

过劳动力预算5%的工厂中，民营企业这个数字仅为2%，而国有企业为3%，看来与标竿值相差还很远。

总的来看，中国企业的培训花费高但收益不明显。原因何在呢？

培训需求管理没有实现与业务战略的有机结合

哪些能力是企业发展最需要的？哪些是企业员工的核心能力？企业究竟需要投资在哪些培训上面？如何把外部的优秀课程与企业实际相结合以实现培训效益的最大化？很少有企业能够回答这些问题。企业采购培训课程大多是跟着感觉走，不管是六顶思考帽、高效能人士的七个习惯，还是情景领导，什么课程热门就引进什么。跟风是企业培训中的一大“见怪不怪”，银子花了不少，但是效果如何，培训主管们心里一点底都没有。造成这一现象的最主要原因就是没有站在战略高度对培训需求做规划。

那么如何实现培训规划与战略的有机结合呢？我有一个简单的思路供参考：

1）首先结合公司长期战略发展规划，由人力资源部门牵头，全员参与建立起一套符合公司实际状况的员工关键技能资质模型(competency model)。这套模型将作为企业进行培训需求规划的原始依据。

2）在公司绩效评估的每个周期，管理层将依据资质模型和下属员工就关键技能的发展状况进行评估。评估结果中员工的技能薄弱部分将作为培训需求输入的一个部分。

3）在进行年度业务规划的同时，也对资质模型进行回顾并根据需要调整模型中的关键技能项次和级别。这将作为培训需求输入的另外一个部分。

4）根据以上两部分的输入就可以规划出年度培训需求了。然后结合不同技能的要求，决定培训的形式、内容要求、培训获得的方式、培训的频次等等。

未完：：：

培训粗分四个层次：

培训方法第一层次--人授：

即自我被动接受老师知识。

这个方法我国应试教育常用，

普通的成人教育也常用，

企业管理课程同样常用。

是一个基本的培训手段，

但太单一，太刻板，

大多数现代学员不喜欢。

需要进一步改进。

培训方法第二层次--自验：

即自我主动体验知识技能。

在NLP、教练技术等工作坊开始使用，

在成功学时达到高峰，

被成功学的弟子滥用，

现在倒是有点不敢用，

实际上是比较适用的一种培训方法，

可在课堂恰当运用。

培训方法第三层次--自悟：

即自我主动感悟智慧灵感。

自我吸收知识，

自我修炼技能，

自我感悟灵感。

这一培训方法正在萌芽中，

“新”柯式模型

“新”柯式模型

现在是时候来看看真正的完整的柯式模型了。尽管它涵括Don（和我们）在过去50多年里一贯的一些理念，我们觉得对这个模型的更完整的阐述将更有助于专业培训师和他们的商业合作伙伴一起创造出更多的培训价值。

培训需要分析：结束才是开始。

从模型的左上方开始，注意它是从商业和培训之间一个正式的关联开始的，培训往往是被要求去解决一个商业问题或利用一个市场机会。正如以上所提到的，结

束才是开始，因为是从层次四开始的。你就要决断什么是成功的培训（层次四），然后相应什么是关键的行为和组织动力（层次三）。我所特指的“关键行为”是：学员在完成培训项目后必须能学以致用，带来所希望的结果。另一方面，“组织动力”是指，行动和过程是需要诸如教练、导师、同事、软件项目等载体，这些都是设计好，然后应用于巩固学员去实践关键行为。

接下来，我们来看看要学员学以致用必须的KSA-或者说是资质（层次二）。最后，我们说培训的环境和条件将有助于学员快乐学习，有效学习。我们定义“环境”为培训的地点，培训的方式方法，“条件”为诸如企业文化，学员的前期准备等培训最后成功的先决条件。

一旦从规划设计的角度来看四层次，那就意味着是时候培训项目的设计者要着眼于之前已定义好的所希望的结果必需哪些条件，来设计实际的培训项目。很重要的，同时也是经常被忽视的是，这同时也是时候决定如何评估四层次中的每一层，建立将要应用的评估工具和评估计划。接下来不管你之前选了什么方式和地点，面临的都是培训项目的展开。这也是对层次一和二正式评估的开始。大多数专业培训师很可能对此都相对熟悉。

进入对许多专业培训师来说是“新领域”的地带

自这一点图表（现在从右向左看）开始进入一个对很多专业培训师来说相对新的领域。接下来的一步是“开启持续的巩固和审视。”这些完全是后培训活动，在我们谈到的后续创造价值的原则下。能被评估的工作才能被完成，就此我们能给出的最好的建议就是去审视和评估关键行为（L3），组织动力和初步结果（L4）。用数据来确定行为和动力达到了能给出积极结果，并向商业相关利益者（陪审团）展示出每个周期积极进展的标准。

这一步同时也是和负责后续教练和巩固的经理和主管协作的一步。尽可能辅助他们，定期跟进了解他们的工作。尽管这一步在图表中看起来只是一个小盒子，但是它实际上需要经年累月的努力。这一步是决定50%培训有效性的关键，也是如果操作正确能预防70%培训可能失败之所在。简单说来，我们相信“后序巩固和审视”在整个模型中最关键的步骤之一。

图表左边的灰色盒子是提醒-培训的每一步进展都需要分析，进而在层次一、二和三遇到可预测到的困难时做出积极的调整。如果你确定外在条件限制了培训的

应用，即可创立一个后备方案。能几个月前发现错误、改正错误的情况下，坚持完成整个过程，到头来发现没有达成与其的期望，这样做完全没有意义。

建立你的证据链

当你对每个层次的初级结果满意时，是时候准备最后的数据和证据来完成你对“陪审团”的总结陈词。你证据链的展示，从右到左，从层次一开始，层层推进来构建你的价值阶梯，直到层次四，结果。最终（我们希望）是价值完满，证据充分，得到了一个积极的裁决：尽管你的那些商业利益相关者说他们本来对培训持有合理的怀疑，但现在他们认为整个培训成功地达成了他们所期待的结果。在一些关键的项目上，确保你有向陪审团的口头演示你的证据链。我们经常会碰到一些培训机构做了很好的工作却没有给他们的雇佣者留下足够的印象，这就是因为他们缺乏一个有效而引人注目的口头演示。

四层次并不仅关于培训评估

我们要纠正的另一个通常的误解是，觉得四层次仅仅用于在培训结束后评估其影响。在四层次用于这个目的（最典型的是学习专业技能）的同时，它们也作为一个整体渗透在自主培训的每个阶段，从开始到结束。

我们引入以下这个插图，通过新的Kirkpatrick模型中加阴影的部分来揭示这个程序是从考虑商业上想要达成的结果作为出发点的。然后其他的三个层次都在考虑之中。这个形式贯穿于整个模型。事实上，在程序的任何一步中都存在着四个层次。反思这个事实，我们不再认为这个模型是Kirkpatrick四层次评估模型，因为这是一个误称。可以看到，这个模型的新名字就该简单叫做Kirkpatrick 模型。

窗户清洁工

让我们就刚才说说的举个实例。在右边的空白处有两幅图片，图片中的两个人似乎在从事同样的工作。第一幅图片中的人是我（吉姆）在亚洲的一家旅馆前看到的。在等的士的时候，我上前问他，“你在这个旅馆干什么？”他看也没看我说，“擦窗户。”因为我们之间没什么可多说的，我回到等的士的地方（在走前我拍了这张照片）。

第二天我到了文莱，管理另一家工场。在休息的时候，我经过一个小伙子，问他，“你在这里做什么工作？”Chai（之后他向我介绍他自己告诉了我名字）停下手

头的工作，走到我面前，看着我的眼睛说，“我是这里为顾客创造所需服务的队伍的一分子。”

在我返回美国的途中，我想起第一个擦窗户的人和Chai。他们差不多年纪，为什么对于同一问题的回答却如此不同。当然，我的思考指向了培训和巩固。我看不出第一个擦窗户的人受过任何的培训（他只是在街上干着工作，有着缓慢的提升）。但另一方面，Chai透露给我他的主管人给与他的定位，培养，训练和鼓励。他被教会他正在接受习的、表现和增加其职业可能性的训练，他就像一个使者为其岗位和国家服务。

总之，Chai接受了我们在此所展现的培训和巩固。即使他的窗户擦得没有第一个人干静，但是他知道接受培训和发展的目标，他有更加宏大目标。因此他做的要比擦窗户来的多。他让我觉得我是个受欢迎的客人，我愿意做回头客。

行动的紧急呼喊

因此如你们所见，Kirkpatrick在50年前设计的这个模型所要传达的整体的过程和基础，是我们在对Kirkpatrick模型新的审视中看到的。其所依赖的原则是永恒的，而现在一个挑战和机遇就摆在你们面前。

在当今的经济和世界的改变中，并不是一个创立知识产业新标准的好时机。在此我讲一个自己的故事。在我家有一条通向前门的水泥路。在我们结婚后，我（吉姆）就走了这条路，于是发现了之前的主人在人行道上印刻了（我假设是）自己孩子的脚印以及他或她的名字首字母。

从其他全部所见中，看到了这个“遗留物”，我立刻回屋子，问Wendy拿螺丝刀，想回去把我的名字也标刻上。不过这里的水泥在1995年的时候就已经干了，我想要在上面留下自己的标准太晚了。

但是，你们要在知识产业留下自己印记还不晚。在当今的经济形势下，我们的产业正受到攻击，好消息是商业领导者——我们的陪审团成员们——正四处寻求这难以置信的挑战的解决方案。你们拥有同等的机会，为他们提供有意义的答案，并且成为一个真正的商业战略合作伙伴，并留下新的知识遗产。幸运的是，这样的经济时代不会永远持续下去。它创造了一段有限的时间，要你们在水泥干固（或

说石桥崩塌）之前赶紧行动。

在一次我们的培训会议中，我接到了一个与会者的E-mail，她说道：“这一刻，我所接受到的是最富有洞察力和最有价值的培训事件之一，我希望可以看到更多你的文章，你父亲和你是那么能鼓舞人心。我们通常只思考‘培训设计和发展’，而没有花足够的时间在开始的评估上。这次的培训令人打开眼界，你让我成为了一个‘文莱的擦窗者’。” ——Kat Siedlecki, Booz Allen Hamilton, OS 学习队伍。

谢谢Don，为了这受益的50年。感谢为我们指明了一条在商业世界和我们服务的人群中创造真正价值的道路。现在，是时候让我们每一个人留意你的担心，有效的使用你和其他人教给我们的东西。

Don Kirkpatrick

Don Kirkpatrick，博士学位，美国威斯康星州大学退休名誉教授。他是世界上最早的培训评估工具Kirkpatrick四层次培训评估模型的创始人。他是在工场学习和绩效领域最值得称赞的探寻者之一。

Don写了很多关于HR主题和培训评估的书。

他曾是美国培训与发展协会（ASTD）的会长。他被ASTD授予在工场学习和绩效方面的终生成就荣誉。并且是培训杂志的名人纪念馆中的一人。

可以在了解更多关于Don的信息。可以通过联系他。

关于作者

Jim Kirkpatrick博士是SMR USA的全球培训和咨询所的副总裁。他为世界500强公司（包括Harley-Davidson，L’Oreal，Ingersoll Rand， Honda，Royal Air Force，和GE Healthcare）介绍工场和提供咨询服务。Jim和他的父亲（Kirkpatrick模型的创始人Don Kirkpatrick）合写了3本书。

可以通过和更多的了解Jim，通过联系他。

Wendy Kayser Kirkpatrick是Kirkpatrick合作伙伴（LLC）的主管。她拥有教育指导设计师的证明。Wendy操办研讨会并推动共同会议的进行。她拥有16年的工作经验致力于在商业世界通过对结果的评估来进行更加有效的培训。

可以通过和in/wkirkpatrick更多的了解Wendy，她欢迎你们通过与她联系。