联想集团平衡计分卡(BSC)的具体运用
平衡记分卡在企业绩效管理中的应用
平衡记分卡在企业绩效管理中的应用平衡记分卡（Balanced Scorecard，BSC）是一种绩效管理工具，旨在帮助企业全面了解自身的绩效情况，从而实现战略目标。
BSC不仅仅关注财务数据，还关注其他方面的指标，包括顾客、内部流程和学习与成长等。
1. 定义战略目标：平衡记分卡从战略的角度出发，提供了一个框架来帮助企业明确并衡量战略目标。
通过制定战略目标，企业可以更好地确定发展方向，并将其转化为具体的行动计划。
2. 确定关键绩效指标：平衡记分卡不仅考虑财务指标，还考虑顾客、内部流程和学习与成长等方面。
企业可以根据自身特点和战略目标，选择适应的关键绩效指标，并为其设定具体的目标和衡量标准。
3. 平衡各个维度的指标：平衡记分卡通过平衡不同维度的指标，避免了过度依赖单一指标的问题。
企业可以根据实际情况，合理配置各个维度的指标权重，确保各个维度的指标得到平衡发展。
4. 监控绩效表现：平衡记分卡提供了一个绩效监控的框架，可以帮助企业及时了解绩效表现，并采取相应的措施进行调整。
通过定期收集和分析各个维度的指标数据，企业可以及时发现问题，并采取纠正措施，以实现绩效目标。
5. 激励和激励机制：平衡记分卡可以帮助企业建立激励和奖励机制，以激发员工的积极性和创造力。
通过设定绩效目标和清晰的衡量标准，企业可以将绩效与激励机制相结合，使绩效管理更加有效。
平衡记分卡是一种综合性的绩效管理工具，可以全面了解企业的绩效情况，帮助企业实现战略目标。
通过应用平衡记分卡，企业能够更好地制定战略目标、确定关键绩效指标、平衡各个维度的指标、监控绩效表现，以及建立激励和奖励机制，从而实现持续增长和发展。
如何使用平衡计分卡
如何使用平衡计分卡1. 简介平衡计分卡（Balanced Scorecard，简称BSC）是一种绩效管理工具，旨在帮助组织实现其战略目标。
它采用四个维度来评估组织绩效，包括财务、客户、内部业务流程和学习与成长。
本文将介绍如何使用平衡计分卡来促进组织的持续发展。
2. 创建平衡计分卡在开始使用平衡计分卡之前，首先需要创建一个平衡计分卡。
以下是创建平衡计分卡的步骤：1.确定组织的战略目标：首先需要明确组织的长期和短期目标。
这些目标应该与组织的使命和愿景相一致。
2.确定核心绩效指标：在每个维度中，选择关键的绩效指标来衡量组织的绩效。
绩效指标应该能够反映组织在实现目标方面的进展。
3.定义目标值和目标：为每个绩效指标设定目标值和目标。
目标值是绩效指标的参考值，而目标是组织希望在一段时间内实现的值。
4.制定策略和措施：根据目标和目标值，制定达到这些目标的具体策略和措施。
这些策略和措施应该与组织的战略目标相一致。
3. 应用平衡计分卡创建了平衡计分卡后，接下来需要将其应用于组织的管理和决策过程中。
以下是应用平衡计分卡的具体步骤：1.收集数据：定期收集与每个绩效指标相关的数据。
这些数据可以来自财务报表、客户调查、内部业务流程评估等。
2.分析数据：将收集到的数据与目标值进行比较，并进行分析。
确定组织在各个维度上的绩效表现，找出存在的问题和改进的机会。
3.制定行动计划：根据分析结果，制定相应的行动计划来改善组织的绩效。
行动计划应该包括具体的策略和措施，以及责任人和时间表。
4.跟踪和评估：定期跟踪和评估组织的绩效，并与目标进行比较。
根据评估结果，调整行动计划并进行持续改进。
4. 平衡计分卡的优势平衡计分卡作为一种绩效管理工具，具有以下优势：•综合性：平衡计分卡不仅考虑了财务绩效，还包括客户满意度、内部业务流程和学习与成长等维度，使组织能够全面评估其绩效。
•战略导向：平衡计分卡将组织的战略目标和绩效指标相结合，强调长期战略的执行和目标的实现。
如何使用平衡计分卡
如何使用平衡计分卡如何使用平衡计分卡导言：平衡计分卡（Balanced Scorecard, BSC）是一种管理性的工具，用于识别和衡量组织的关键绩效指标，并且与战略目标对齐，帮助组织实现长期成功。
它能够提供一个全面的视角，包括财务、顾客、内部流程以及学习和成长等方面的指标，帮助组织在战略执行过程中做出明智的决策。
本文将介绍如何使用平衡计分卡来帮助组织实现战略目标。
一、确定战略目标使用平衡计分卡的第一步是明确组织的战略目标。
一个明确和明晰的战略目标将有助于指导后续的策划和决策。
战略目标应该与组织的使命和愿景相一致，并且能够满足顾客需求、提高内部流程效率、增强学习和成长，最终实现财务目标。
二、制定关键绩效指标在明确战略目标之后，下一步是制定与战略目标相关的关键绩效指标（Key Performance Indicators，KPI）。
KPI是用于衡量组织绩效的定量指标，可以帮助组织了解目前的绩效状况并识别潜在的改进点。
KPI应该直接与战略目标相关，并且可以衡量组织在财务、顾客、内部流程和学习与成长等方面的表现。
三、制定具体目标在明确了关键绩效指标之后，接下来需要为每个指标制定具体的目标。
这些目标应该具有可度量性，并且能够反映出组织在实现战略目标方面的进展。
目标的设定应该具备挑战性，但不应过于不切实际，以避免给员工带来压力和挫败感。
四、制定行动计划制定了目标之后，接下来需要制定具体的行动计划来实现这些目标。
行动计划包括将目标划分为具体的任务和活动，并将其分配给相应的团队或个人。
行动计划应该具有明确的时间表和清晰的责任分工，以确保目标的实现。
五、执行和监控执行和监控是实施平衡计分卡的关键步骤。
所有的行动计划和目标应该及时地被执行和监控，以确保组织在实现战略目标方面的进展。
监控应该是持续的，可以通过定期的进度检查、绩效评估等方式进行。
如果目标无法达成，需要及时进行调整和改进。
六、使用视觉化工具为了更好地使用平衡计分卡，可以借助一些视觉化工具来帮助组织理解和分析数据。
{工作考评平衡计分卡}联想集团平衡计分卡的具体运用.
{工作考评平衡计分卡}联想集团平衡计分卡的具体运用.联想集团平衡计分卡(Balanced Scorecard, BSC)是一种衡量绩效考核系统，它让组织中的个体在考评中将不同的维度纳入考量。
这种衡量绩效考核方法能够更好地捕捉企业绩效，并有效管理组织的成绩和预期。
联想集团针对全球市场的情况，为其各级部门制定了适合本地情况的平衡计分卡，以更好地控制绩效表现、促使组织不断进步，并且激励团队合作。
联想集团平衡计分卡让全体管理者和员工分析和追踪四个不同的核心维度，即：客户维度（Customer dimension）、内部维度（Internal Dimensions）、成长和创新维度（Growth and Innovation Dimensions）以及财务维度（Financial Dimensions）。
联想集团的客户维度的考核指标包括：客户满意度，市场占有率，客户口碑以及产品开发等；内部维度的考核指标包括：供应链整合水平，可靠性，组织流程，内部沟通，服务品质，人力资源开发等；成长和创新维度的考核指标包括：R&D投资，市场开发，创新，人才开发等；财务维度的考核指标包括：市场营销活动投资回报率，固定资产投资回报率，技术创新费用回报率等指标。
联想集团的平衡计分卡的运用不仅能够及时反应组织中绩效的执行情况，还能够有效降低风险，促进组织的持续改进。
在考核过程中，联想集团让每个人都能对自己的绩效和行为进行分析，并能够及时反应企业的表现。
此外，联想集团还会通过平衡计分卡的应用，实施内部的连续改进，建立定性和定量的经营目标，以洞察未来市场，预测趋势；发挥短期报告的监督作用；努力建立全员的行动成果，营造良好的立足点；促进价值共享，实施价值创造机制；以及了解客户需求，提高客户服务水平等。
综上所述，联想集团针对全球市场的不同环境，制定了客观、实用、可行的平衡计分卡，可以有效地反映组织绩效情况，挖掘绩效点，更加客观、科学地对不同背景的个体进行考核，并有效地激发每个个体的积极性，积极参与组织的持续运作，从而形成联想集团持续发展的综合性人力能力系统。
案例联想集团平衡计分卡（BSC）的具体运用
案例联想集团平衡计分卡（BSC）的具体运用第一篇：案例联想集团平衡计分卡(BSC)的具体运用案例联想集团平衡计分卡(BSC)的具体运用2002年4月联想集团贯彻实施“自由联想，互通互联”战略，强势介入移动通信领域；2002财年联想移动过市场关、过技术关、过管理关首战告捷，手机销量达xx多万台，令业界瞩目；2003财年联想移动确立年度目标，销量规划直指xx万台；……；2006财年联想移动成为国内一流、国际著名的手机厂商。
应该来说，美好前景蓝图已经规划，成败与否取决于团队的执行能力。
而一个团队的执行能力，取决于是否能将战略目标分解成可操作的战术动作，然后以脚踏实地的务实精神和不达目的誓不罢休的毅力，不折不扣地贯彻落实。
其中构建与公司经营发展状态相适应的业绩管理体系则是将战略目标分解成可操作的战术动作关键的节点。
所以，我们得思考这样一个战略性的问题：我们需要一种什么样价值导向的业绩管理体系，以保障公司的中、长期战略能有效实现，保障公司具有可持续发展所需的竞争力？——是纯粹依靠手机业务拉动增长来实现呢；还是仅仅依靠强化内部管理业务流程？是依靠赶时髦的搞资金运作、资本运作和品牌运作呢；还是依靠提倡“亦虚亦实”的企业文化？答案无疑是否定的！因为同仁们内心深处都有这样的共识：我们不仅2002财年要过得好，2003财年、2004财年……要过得更好，直至我们的愿景目标完全达成！因而，我们必须构建这样一种价值导向的业绩管理体系：它能及时有效反映公司综合经营状况，使业绩评价趋于平衡和完善，利于公司中、长期平衡稳健发展。
惟有如此，公司方能“长治久安”，我们方能“美梦成真”。
于是，一个能将公司策略变为行动方案的架构——“平衡计分卡”（BSC）业绩管理体系来到了我们身边。
事实上，平衡计分卡”（BSC）一点也不神秘，它是一个具有多维角度的绩效衡量模式，即通过四个层面：财务、客户、内部流程及员工学习与成长能力来实施策略管理。
其最大的价值功能在于能保持财务指标与非财务指标之间的平衡；长期目标与短期目标之间的平衡；内部衡量与外部衡量之间的平衡；成果与成果的执行动因之间的平衡；管理业绩与经营业绩之间的平衡等。
平衡计分卡BSC的实施步骤
平衡计分卡BSC的实施步骤平衡计分卡的实施主要可分为制定企业远景目标与发展战略、把组织经营战略转化为一系列的衡量指标、将战略与企业、部门、个人的短期目标挂钩、战略的具体实施、反馈和中期调整、修正、建立健全的考核体系，根据平衡计分卡的完成情况进行奖惩等步骤，具体如下：（一）制定企业远景目标与发展战略平衡计分卡贯穿于企业战略管理的全过程。
由于应用平衡计分卡时，是把组织经营战略转化为一系列的目标和衡量指标。
因此，平衡计分卡对企业战略有较高的要求，企业应在符合和保证实现企业使命的条件下，在充分利用环境中存在的各种机会和创造机会的基础上，确定企业同环境的关系，规定企业从事经营范围、成长方向和竞争对策，合理地调动企业结构和分配企业的全部资源，从而使企业获得竞争优势，制定出适合本企业成长与发展的企业远景目标与发展战略。
企业战略要力求满足适合性、可衡量性、合意性、易懂性、激励性和灵活性。
企业所处的生命周期阶段的不同导致其战略会有很大的差异。
所以制定企业的发展战略应注意企业所处的发展阶段，不同的发展阶段，有不同的企业发展战略。
通常，成长期企业的战略主要是通过开发产品或服务来赢得市场和客户，构建起企业发展所需的各方面，以期获得长期的回报；维护期企业的战略主要是提高生产能力，保持或增长市场份额，获得丰厚的利润；成熟期企业的战略主要是收获前两个阶段中投资所产生的利润。
平衡计分卡还能使管理层往往需要对战略进行重新的审视和修改，这样平衡计分卡为管理层提供了就经营战略的具体交流的机会。
同时，因为战略制订和战略实施是一个交互式的过程、在运用平衡计分卡评价组织经营业绩之后，管理者们了解战略执行情况，可对战略进行检验和调整。
（二）把组织经营战略转化为一系列的衡量指标平衡计分卡是一个战略实施机制，它把组织的战略和一整套的衡量指标相联系，弥补了制订战略和实施战略间的差距。
平衡计分卡它把组织的战略和一整套的衡量指标相联系，能使企业战略有效的实施。
如何使用平衡计分卡
如何使用平衡计分卡平衡计分卡（Balanced Scorecard，BSC）是一种全面的管理工具，旨在帮助公司在实现目标和愿景的同时，追求持续的成长和发展。
这篇文章将详细介绍如何使用平衡计分卡，以测量关键绩效指标，优化业务运营，发现潜在问题和机会，并为未来做出战略决策。
1. 制定策略地图实施平衡计数卡应该始于制定策略地图或者叫制定战略方向。
公司应该设定愿景、使命和战略目标，确保他们的活动方向与公司的愿景与战略目标一致，同时在每个层面中加入关键绩效指标(KPIs)，以确保方向的正确性。
2. 确定关键绩效指标制定好策略地图后，重要的便是明确如何量化我们对成功实现战略的衡量方式。
这些量化指标就成为了我们的关键绩效指标，它们是公司实现其愿景和战略目标的核心和关键。
在确定关键绩效指标时，要注意以下几点:（1）指标必须与战略目标相关联，并能够准确反映公司的实际业绩；（2）指标必须是可操作性的，即公司可以通过自身的运营来影响和改善指标的表现；（3）指标必须是可量化的，即可以通过某种方式进行度量、汇总准确地表现；（4）指标必须是可追溯的，即公司应该能够从其它数据源中提取出相关信息或具体信息以支持指标的完整性和准确性。
3. 设计评估指标系统一旦公司确定了关键绩效指标，就需要开始为这些指标建立一套评估体系来监测绩效。
具体可将评估指标分为四类，即财务、客户、内部流程和学习与成长，这样能够为公司提供全面的绩效视角。
财务类评估指标财务类评估指标基于公司财务业绩，包括利润、收入、投资回报率等。
客户类评估指标客户类评估指标关注公司的客户，包括市场份额、客户满意度等。
内部流程类评估指标内部流程类评估指标关注公司的流程和操作，包括流程效率、质量管理等。
学习与成长类评估指标学习与成长类评估指标关注员工和员工能力与技能的发展，包括员工满意度、培训效果等。
4. 收集和分析数据为了评估和监测绩效，必须收集数据，并将其分析成明显的指标。
需要追踪关键绩效指标（KPIs）的表现，并及时调整，并在整个组织中进行分享与推广。
平衡计分卡如何运用
平衡计分卡如何运用1.确定战略目标：首先，组织应该明确自己的战略目标。
这些目标应该与组织的使命、愿景和价值观相一致，并且能够指导组织的发展和决策。
战略目标可以包括财务、客户、内部流程和学习与成长四个方面。
2.定义绩效指标：在确定战略目标之后，组织需要定义与每个目标相关的绩效指标。
这些指标应该能够衡量组织在实现战略目标方面的绩效。
例如，在财务目标方面，可以定义指标如销售额、利润率和投资回报率等。
在客户目标方面，可以定义指标如客户满意度、市场份额和客户保留率等。
4.收集数据并分析：为了评估绩效和进展，组织需要收集相关的数据，并对其进行分析。
这可以通过使用数据收集工具和分析方法，例如问卷调查、市场研究和统计分析等来实现。
通过对数据的分析，组织可以了解各个绩效指标的当前状况，并基于数据做出相应的决策和改进。
6.监测和反馈：一旦行动计划实施，组织应该定期监测绩效指标的变化，并及时提供反馈。
这有助于组织及时发现问题和挑战，并对行动计划进行必要的调整和改进。
监测和反馈应该是一个循环过程，以确保组织能够不断学习和适应变化的环境。
7.沟通和共享：为了确保整个组织的共同参与和理解，组织应该沟通和共享平衡计分卡的信息。
这可以通过定期会议、报告和内部培训等方式来实现。
沟通和共享有助于提高组织的整体协同和绩效改进能力。
总结起来，运用平衡计分卡需要明确战略目标、定义绩效指标、设计目标关联图、收集数据并分析、制定行动计划、监测和反馈以及沟通和共享等步骤。
通过合理运用平衡计分卡，组织可以更好地管理和提升绩效，实现战略目标。
平衡计分卡应用成功案例
一、平衡记分卡应用案例之一可口可乐瑞典饮料公司可口可乐公司以前在瑞典的业务是通过许可协议由瑞典最具优势的啤酒公司普里普斯（Pripps）公司代理的。
该许可协议在1996到期中止后，可口可乐公司已经在瑞典市场上建立了新的生产与分销渠道。
1997年春季，新公司承担了销售责任，并从1998年年初开始全面负责生产任务。
可口可乐瑞典饮料公司（CCBS）正在其不断发展的公司中推广平衡记分卡的概念。
若干年来，可口可乐公司的其它子公司已经在做这项工作了，但是，总公司并没有要求所有的子公司都用这种方式来进行报告和管理控制。
CCBS采纳了卡普兰和诺顿（Kaplan & Norton）的建议，从财务层面、客户和消费者层面、内部经营流程层面以及组织学习与成长四个方面来测量其战略行动。
作为推广平衡记分卡概念的第一步，CCBS的高层管理人员开了3天会议。
把公司的综合业务计划作为讨论的基础。
在此期间每一位管理人员都要履行下面的步骤：* 定义远景* 设定长期目标（大致的时间范围：3年）* 描述当前的形势* 描述将要采取的战略计划* 为不同的体系和测量程序定义参数由于CCBS刚刚成立，讨论的结果是它需要大量的措施。
由于公司处于发展时期，管理层决定形成一种文化和一种连续的体系，在此范围内所有主要的参数都要进行测量。
在不同的水平上，将把关注的焦点放在与战略行动有关的关键测量上。
在构造公司的平衡记分卡时，高层管理人员已经设法强调了保持各方面平衡的重要性。
为了达到该目的，CCBS使用的是一种循序渐进的过程。
第一步是阐明与战略计划相关的财务措施，然后以这些措施为基础，设定财务目标并且确定为实现这些目标而应当采取的适当行动。
第二步，在客户和消费者方面也重复该过程，在此阶段，初步的问题是“如果我们打算完成我们的财务目标，我们的客户必须怎样看待我们？”第三步，CCBS明确了向客户和消费者转移价值所必须的内部过程。
然后CCBS的管理层问自己的问题是：自己是否具备足够的创新精神、自己是否愿意为了让公司以一种合适的方式发展而变革。
平衡计分卡的理解及运用
平衡计分卡的理解及运用平衡计分卡（Balanced Scorecard，BSC）是一种用于评估组织绩效的管理工具，它将组织的战略目标与绩效指标联系起来，从多个维度来衡量组织的绩效。
以下是对平衡计分卡的理解和运用的一些要点：1. 四个维度：平衡计分卡通常包括四个维度：财务、客户、内部流程和学习与成长。
每个维度都代表了组织成功的不同方面。
- 财务维度：关注组织的财务绩效，如收入增长、利润率、投资回报率等。
- 客户维度：关注客户的满意度、市场份额、客户保持率等。
- 内部流程维度：关注组织内部的业务流程和运营效率，如生产周期、产品质量、创新能力等。
- 学习与成长维度：关注组织的人力资源和能力发展，如员工培训、员工满意度、技术创新等。
2. 战略一致性：平衡计分卡的目标是将组织的战略目标转化为具体的绩效指标，并在各个维度之间建立因果关系。
这有助于确保组织的各个部门和员工都朝着共同的战略目标努力。
3. 平衡多个方面：平衡计分卡强调在关注财务绩效的同时，也要关注客户满意度、内部流程和学习与成长等非财务方面。
这种平衡有助于避免组织过度关注短期财务结果而忽视长期可持续性。
4. 绩效衡量与管理：通过平衡计分卡，组织可以制定具体的绩效目标和指标，并定期进行评估和监控。
这有助于发现绩效差距、进行改进，并对战略实施进行调整。
5. 沟通与协同：平衡计分卡促进了组织内部的沟通和协同。
它使各个部门和员工能够理解自己的工作如何与组织的整体战略相联系，促进团队合作和跨部门合作。
在运用平衡计分卡时，组织需要明确战略目标、选择适当的绩效指标、建立有效的反馈机制，并确保高层领导的支持和参与。
平衡计分卡可以帮助组织实现全面的绩效管理，促进战略的实施和持续改进。
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联想集团平衡计分卡()的具体运用2002年4月联想集团贯彻实施“自由联想，互通互联”战略，强势介入移动通信领域；2002财年联想移动过市场关、过技术关、过管理关首战告捷，手机销量达多万台，令业界瞩目；2003财年联想移动确立年度目标，销量规划直指万台；……；2006财年联想移动成为国内一流、国际著名的手机厂商。
应该来说，美好前景蓝图已经规划，成败与否取决于团队的执行能力。
而一个团队的执行能力，取决于是否能将战略目标分解成可操作的战术动作，然后以脚踏实地的务实精神和不达目的誓不罢休的毅力，不折不扣地贯彻落实。
其中构建与公司经营发展状态相适应的业绩管理体系则是将战略目标分解成可操作的战术动作关键的节点。
所以，我们得思考这样一个战略性的问题：我们需要一种什么样价值导向的业绩管理体系，以保障公司的中、长期战略能有效实现，保障公司具有可持续发展所需的竞争力？——是纯粹依靠手机业务拉动增长来实现呢；还是仅仅依靠强化内部管理业务流程？是依靠赶时髦的搞资金运作、资本运作和品牌运作呢；还是依靠提倡“亦虚亦实”的企业文化？答案无疑是否定的！因为同仁们内心深处都有这样的共识：我们不仅2002财年要过得好，2003财年、2004财年……要过得更好，直至我们的愿景目标完全达成！因而，我们必须构建这样一种价值导向的业绩管理体系：它能及时有效反映公司综合经营状况，使业绩评价趋于平衡和完善，利于公司中、长期平衡稳健发展。
惟有如此，公司方能“长治久安”，我们方能“美梦成真”。
于是，一个能将公司策略变为行动方案的架构——“平衡计分卡”（）业绩管理体系来到了我们身边。
事实上，平衡计分卡”（）一点也不神秘，它是一个具有多维角度的绩效衡量模式，即通过四个层面：财务、客户、内部流程及员工学习与成长能力来实施策略管理。
其最大的价值功能在于能保持财务指标与非财务指标之间的平衡；长期目标与短期目标之间的平衡；内部衡量与外部衡量之间的平衡；成果与成果的执行动因之间的平衡；管理业绩与经营业绩之间的平衡等。
很早以前，集团元庆就提出了广为人知的“木桶理论”。
木桶理论原理是：一个木桶的盛水量是由组成木桶的最短的木板决定的，要想提高木桶的盛水能力首先要加高木桶的短板。
一个企业要不断提高自己的管理能力，就要不断地加高短板，否则公司的发展就会面临危险的境地。
核心意思强调的也是企业要均衡发展的理念。
下面我们从三个方面来探讨“平衡计分卡”（）业绩管理体系在公司的具体运用。
第一方面：“平衡计分卡”（）为什么能保障公司业绩管理体系的稳健性和平衡性。
平衡记分卡从四个不同的视角，提供了一种考察价值创造的战略方法：1、财务视角：其目标是解决“股东如何看待我们?”这一类问题。
表明我们的努力是否对企业的经济收益产生了积极的作用，因此财务方面是其他三个方面的出发点和归宿。
财务指标包括销售额、利润额、资产利用率等。
2、客户视角：其目标是解决“顾客如何看待我们?”这一类问题。
通过顾客的眼睛来看我们公司，从时间（交货周期）、质量、服务和成本几个方面关注市场份额以及顾客的需求和满意程度。
客户方面体现了公司对外界变化的反映。
客户指标包括送货准时率、客户满意度、产品退货率、合同取消数等。
3、内部运作流程视角：其目标是解决“我们擅长什么?”这一类问题，关注公司内部效率，如生产率、生产周期、成本、合格品率、新产品开发速度、出勤率等。
内部过程是公司改善经营业绩的重点。
4、学习和成长：其目标是解决“我们是在进步吗?”这一类问题。
如员工士气、员工满意度、平均培训时间、再培训投资和关键员工流失率等。
平衡记分卡的特点是始终把战略和愿景放在其变化和管理过程中的核心地位。
通过清楚地定义战略，始终如一地进行组织沟通、并将其与变化驱动因素联系起来，构建“以战略为核心的开放型闭环组织结构”，使财务、客户、内部流程和学习与成长四因素互动互联，浑然一体。
利用平衡记分卡，我们就可以测量自己的公司如何为当前以及未来的顾客创造价值了。
在保持对财务业绩关注的同时，它清楚地表明了卓越而长期的价值和竞争业绩的驱动因素。
财务、客户、内部流程和学习与成长四个方面的因果关系：员工的素质决定产品质量、销售渠道等，产品/服务质量决定顾客满意度和忠诚度，顾客满意度和忠诚度及产品/服务质量等决定财务状况和市场份额。
第二方面：“平衡计分卡”（）怎样来保障公司业绩管理体系的稳健性和平衡性。
“平衡计分卡”（）业绩管理包含三个层面：公司整体、部门和员工。
因此，作为一个完整的业绩管理方案，三个层面联系密切、缺一不可。
另外，公司的战略目标是否清晰是业绩管理体系建设的一个重要前提，没有目标的企业首先考虑的不是如何考核，而是自己的方向和计划。
围绕平衡记分卡的建立流程，其实施过程大致可分为四个阶段，并构成循环：1、确定战略愿景。
（1）澄清愿景。
（2）取得一致。
2、沟通和链接。
（1）沟通和培训。
（2）确定目标。
（3）绩效和激励挂钩。
3、规划并设定指标。
（1）设定指标。
（2）制定行动计划。
（3）分配资源。
（4）设定里程碑。
4、反馈和学习。
（1）明确共同的愿景。
（2）信息反馈。
（3）战略评审和学习。
第三方面：“平衡计分卡”（）保障公司业绩管理体系的稳健性和平衡性的具体运用。
应该说，公司的远景目标已相当明确——2006财年成为国内一流、国际著名的手机厂商。
同时，为实现此战略目标和愿景,公司也已对2002财年至2006财年的目标分阶段做了具体部署。
因而，我们工作所有的思路和出发点都必须紧紧围绕一个中心：公司愿景和战略。
下面具体来谈谈2003财年“平衡计分卡”（）在保障公司业绩管理体系的稳健性和平衡性方面的运用。
一、指导思想和设计原则。
公司在《落地生根、健体强身，苦练内功、决胜创新——联想移动公司2003财年规划目标策略》中明确指出：“我们要强化执行力度，利用平衡记分卡的方式进行绩效考核。
……要把2003财年的目标分解到各个部门，各个部门也要把部门的目标分解到每一个员工身上，做到人人肩上背指标，公司指标大家挑的企业氛围；每个部门、每个员工在每个季度、每个月甚至每一天都要把指标拿出来，对照审视，看看指标完成的怎么样？要不要调整自己的目标？要不要改进实施的策略？同时，我们在工作中要建立和形成一种互为客户关系的部门间协作配合关系；同时，我们会建立一套以平衡记分卡为基础的科学的绩效评价体系，来监督、推进和考核各部门、每个员工的指标完成情况；试行业务单元的模式，按事业部或利润、成本/费用中心方式进行管理评价；我们也要建立公平、公正、合情、合理的激励机制，多劳多得，形成一种绩效优先的企业文化。
”根据公司的讲话精神并结合绩效考评的普遍原则，我们制订了2003财年考核的基本指导思想：（一）以考核促发展，使业绩管理评价体系成为反映公司和部门经营管理绩效的指南针和风向标；（二）代表以考核为手段推动各部门关键能力的不断提高；（三）应用平衡计分卡（）构建公司和部门绩效考评的基本架构；（四）建立和形成一种互为客户关系的部门间协作配合关系；（五）按业务单元的模式，以事业部或利润、成本/费用中心方式构建业绩管理评价体系。
同时，为了使指导思想能在部门工作中得到贯彻落实，我们相应制订了考核指标设计的基本原则（原则）：（一）——目标必须尽可能具体，缩小范围；（二）——目标达到与否尽可能有衡量标准和尺度；（三）——目标设定必须是通过努力可达到的；（四）——体现其客观要求与其他任务的关联性；（五）——计划目标的完成程度必须与时间相关联。
现在举几个例子来说明指导思想和指标设计基本原则的应用。
1、反映公司和部门经营管理绩效的指南针和风向标——销售量（额），毛利等。
2、互为客户关系的部门间协作配合关系——内部满意度，批次合格率等。
3、事业部或利润、成本/费用中心的体现:（1）事业部或利润中心。
如产品部的准事业部制，考核毛利、责任利润、产品运作成功率和自研产品销量等。
（2）成本中心。
如制造部的单台制造成本，资材部的采购成本等。
（3）费用中心。
如各部门的部门预算执行比等。
4、原则的应用。
以体现其客观要求与其他任务的关联性为例。
如:资材部考核指标中的批次合格率、存货周转天数和存货削价准备金相互之间就具有极强的关联性。
二、工作机制和组织保障。
有了好的指导思想和符合实际的设计原则，我们还得构建有效的工作机制和组织保障，以使业绩考核真正转变为事前业绩计划、事中过程监控和事后结果考核三位一体的系统性考核。
（一）工作机制和流程。
第一阶段：事前业绩计划。
1、数据管理库——采集和积累02Q3、Q4的历史数据及同行业和兄弟公司的相关标准，以便业绩计划具有可比性和科学性。
2、目标管理法（）——同各部门一起协商制定考核的内容、目标值及权重等，使考核具有现实性和可操作性。
第二阶段：事中过程监控。
1、每月沟通会。
2、重大项目的推动。
3、实时沟通。
第三阶段：事后结果考核。
1、考核值的汇总统计和结果分析。
2、面谈沟通。
（二）组织保障。
1、固定工作小组——由经营管理部、综合部和财务部等相关人员组成。
2、工作小组。
由固定工作小组成员和业务部门相关人员联合组成，主要用以解决一些跨部门运作的考核指标。
如存货周转天数，涉及资材部、产品部、技服部等相关部门。
三、平衡计分卡（）的具体应用。
（一）基本架构。
根据平衡计分卡的基本原理，我们从满意度指标、财务指标、关键能力指标及业务进展评估等四个维度来构建公司和部门的业绩管理体系。
（二）重点考核关注点。
20/80原则告诉我们，公司80%的绩效来自于20%的主要工作指标。
因此，在通盘考虑影响公司经营成果因素的基础上，我们必须突出各部门考核重点关注点。
（三）岗位平衡计分卡的设置。
根据平衡计分卡所提供的架构，我们通过对公司年度规划目标进行纵横向的分解，就使得公司年度目标与部门年度目标高度一致，已初步具备可执行性（公司P''值考核主要围绕此层面展开）。
紧接着，部门将部门2003财年年度目标根据员工岗位定位和职责再次细化目标，责、权、利落实到人（公司Q值考核主要围绕此层面展开）。
如表三所示。
因此，我们要深深明白，公司的愿景和战略（包括年度目标）不是“水中月，镜中花”，而是与你朝夕相伴，如影相随。
它已经通过“平衡计分卡”（）这个工具渗透到你日常工作中去了。
综上所述, “平衡计分卡”（）业绩管理体系的四个因素相辅相成,缺一不可。
套用一句时髦的话：“财务、客户、内部流程、学习与成长，一个都不能少”。
“莫道雄关真如铁，而今迈步从头跃。
”，让我们携起手来，以百折不挠的毅力，朝着公司规划的愿景和目标不断奋勇迈进！。